（工商管理专业论文）C公司人力资源开发与管理理论及实施方案的研究.pdf

摘要 在企业经营管理中，任何企业目标的实现都是通过人的一系列行为来实现 的。在激烈竞争的市场条件下，人才的竞争已经成为所有竞争中最关键的因素。 人力资源管理在现代企业中扮演着越来越重要的角色。 本文在分析了人力资源对于企业发展的重要意义的基础上，以c 公司为实 证研究对象，通过分析人力资源对于c 公司发展的现实意义，结合人力资源开 发与管理的相关理论以及日企的管理模式和日企的人力资源管理特点，对c 公 司的人力资源管理体系进行了研究和探讨。 本文通过分析c 公司在人力资源规划、岗位分析与评价、人才配置、绩效 考核、薪酬体系、培训管理、企业文化七个方面存在的问题，提出了人力资源管 理职能的新理念、对策和实施方案： 通过分析人力资源规划的重要性，建立了c 公司人力资源规划模型，从c 公司的实际情况及特点出发，提出了进一步完善c 公司人力资源规划的方案； 在研究了以战略为导向的绩效管理理念和方法的基础上，设计了以战略为导向的 绩效管理模型，针对c 公司提出了实施以战略为导向的绩效管理的建议及实施 方案；通过分析薪酬体系设计的理论基础及设计原则和c 公司现有薪酬体系的 不足，提出了职位薪酬体系的改革设计方案：阐述了学习型组织的涵义及意义， 设计了c 公司创建学习型组织的模型，确立了c 公司建立学习型组织为目的的 培训模式及实施方案；在加强建设公司的表层文化和内层文化的基础上，提出了 建立跨文化企业管理新模式的思路。 本文将现代入力资源管理理论和研究方法与c 公司实际紧密结合，力求推 进c 公司管理模式的转变与完善。 关键词：人力资源绩效管理薪酬企业文化 a b s t r a c t i nt h ec o n r s eo fo p e r a t i o na n dm a n a g e m e n to fe n t e r p r i s e , a n yb u s i n e s sg o a l so f e n t e r p r i s e s 勰r e a l i z e dt h r o u 曲a s e r i e so fh u m a n s1 0 e b a v i o r s u n d e rt h e c i r c u m s t a n c e so fc o m p e t i t i v em a r k e t , t a l e n t s c o m p e t i t i o nh a sa l r e a d yb e c o m et h e m o s te s s e n t i a lf a c t o lt h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n th a sp l a y e dan 加嘴a n dm o r e i m p o r t a n tr o l ei nt h em o d e me n t e r p r i s e s 1 1 l i st h e s i sh a s 卸a l y z c dt h es i g n i f i c a n c eo fh u m a nr e s o u r c e st ot h e 既【t 钉p d d e v e l o p m e n t o nt h eb a s i so ft h a t , t h et h e s i st a k e st h ecc o r p o r a t i o na st h er e s e a r c h o b j e c t i th a sr e s e a r c h e da n dd i s c u s s e dt h eh u m a nr e s o u 雠m a n a g e m e n ts y s t e mi nc c o r p o r a t i o nc o m b i n i n gt h ed e v e l o p m e n ta n dt h e o r yo fh u m a nr e s o n 雠w i t ht h e m a n a g e m e n tm o d e la n dt h eh u m a n e s o l l r c cm a n a g e m e n tc h a r a c t e r i s t i c si nj a p a n c o m p a n y h a v i n ga n a l y z e dt h ep r o b l e m so c c u r r e di ncc o r p o r a t i o n0 nt h eh u m a nr e s o u r c e p l a n , p o s i t i o na n a l y z ea n de v a l u a t i o n , h u m a na r r a n g e m e n t , p 础o r m a n c em a n a g e m e n t , s a l a r ys y s t e m , t r a i n i n gm a n a g e m e n ta n dt h ee n t e l - p r i s ec u l t u r e , t h et h e s i sh a sp u l l e d o u tt h en e wi d e a t h ea p p r o a c ha n dt h ee x e c u t i o np l a no f h u m a n 煳嘲m a n a g e m e n t f u n c t i o n ， o nt h eb a s i so fa n a l y z eo nt h ei m p o r t a n c eo fh u m a nr e s o u r c ep l a n , t h et h e s i s b u i l d su pt h em o d e lo fi ta n dc o m p l e t et h ecc o r p o r a t i o n sh rp l a n ；o nt h eb a s i so f t h er e s e a r c ho nt h es t r a t e g y - o r i e n t a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r ya n da p p r o a c h , t h et h e s i sd e s i g n st h es t r a t e g y - o r i e n t a lp 砌o r m a n c e 嗍e m e n tm o d e l ；i th a s e s t a b l i s h e dar e a s o n a b l er e f o r m a t i o np l a no ft h es a l a r ys y s t e ma f t e ra n a l y z i n gt h e t h e o r yb a s i sa n dd e s i g n i n gp r i n c i p l eo f t h es a l a r ys y s t e ma n dt h eu n s a t i s f a c t o r yp o i n t s o c c u r r e di nc c o r p o r a t i o nn o w ；i th a se x p l a i n e dt h em e a n i n ga n dt h es i g n i f i c a n c eo f t h el e a r n i n go r g a n i z a t i o na n dd e s i g n e dt h em o d e lo fcc o r p o r a t i o n si c a n f i n g o r g a n i z a t i o na n dc o n f i r m e dt h et r a i n i n gm o d e la n di m p l e m e n t i n gs t e p so ft h a t o nt h e b a s i so fs a 七n g t h e n i n gt h ec o m p a n y se x t e r i o ra n dt h ei n t e r i o rc u l t u r e ，i tp r o v i d e st h e t h i n l l d n go f b u i l d i n gu pan e wt r a n s - c u l m r em a n a g e m e n tm o d e l t l l i st h e s i sh a sc o m b i n e dt h et h e o r i e sa n dr e s e a r c hm e t h o d so ft h em o d e m h u m a nr c f l o l i r c em a n a g e m e n tw i t ht h ep r a c t i c eo f cc o r p o r a t i o n , a n dt r i e dt op r o m o t e t h et r a n s f o r m a t i o na n di m p r o v e m e n to f t h em a n a g e m e n tm o d e lo f cc o r p o r a t i o n k e y w o r d s ：h u m a nr e s o u r c ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts a l a r y 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：麓螺恐签字日期：硼b 年乃月7 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解鑫洼太茎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权鑫鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：j 静9 签字日期： 7 砒年月1 日 导师签名乏跨 导师签名：艺零丁 签字目期：确6 年? 月- 7 日 第一章绪论 第一章绪论 1 1 本文的研究背景和意义 1 1 1 本文的研究背景 在知识经济时代，企业的核心竞争力只能是知识与技能，而知识与技能的创 造者和唯一载体就是企业的员工因此，在影响和制约当今企业生存与发展的诸 多因素中，最重要也是最根本的因素就是企业劳动者一人力资源，他们是企业 所有资源中最为宝贵的、最活跃的、极具创造能力的资源。利用科学的人力资源 开发与管理系统有效地开发利用人力资源，通过科学的组织与配置，形成内聚团 队能力，是企业稳健经营的长远发展之基、快速增长之路。 但是，在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力 资源管理常常为其所忽视。正因为如此，人力资源已成为企业长远发展的瓶颈并 在快速增长的过程中突现。如何留住人才特别是核心人才是企业在竞争中能否立 于不败之地的关键，同时也是长时间来困扰企业家的个问题。而留住核心员工 仅仅靠物质刺激是远远不够的，必须针对核心员工的具体特点采取相应的措施； 而在企业内部员工之间竞争越来越激烈的情况下，企业如何客观、全面地评价员 工的工作业绩，选择并制定合理的人力资源开发与管理策略同样也是企业面临的 大难题。在目前人才流动日益频繁的条件下，员工对企业的忠诚问题显得越发 突出。国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业 中长期经营业绩产生决定性影响。企业面临的最大挑战是如何用科学的人力资源 管理制度来确保人力资源增值的问题。市场竞争开始由区域性转变为全球化时， 管理能力、创新能力、学习能力已成为衡量现代企业发展的要求，创新人力资源 管理，打造人力资源管理新模式才能确保人力资源增值，才能保持企业强劲的生 命力和竞争力。 c 公司的生存与发展需要建立健全人力资源开发与管理体系。 1 1 2 本文的研究意义 1 人力资源对于企业发展的重要意义 近年来，人力资源管理已经成为现代企业管理工作中的一个重要环节。无论 第一章绪论 组织是否单独设立人力资源部门，每个管理者都身处其所主管的单位的人力资源 管理决策中。人力资源与其它资源不同，它是一种有思想、有语言、有创造力的 资源，越来越多的企业管理者意识到，如果不重视人力、人才，不将人力、人才 看成是一种资源的话，那么即使企业拥有最优良的设备和物质资料。也难以在激 烈而又残酷的企业竞争中生存下来。企业要想正常的发展，就必须投入各种资源， 而在企业投入的各种资源中，人力资源是第一位的，是首要的资源，入力资源的 存在和有效利用能够充分激活其他物化资源，从而实现企业的目标。因此，如何 对人力资源进行科学管理，创造各种有利的条件以保证其作用的充分发挥，从而 实现财富的不断增加、经济的不断发展和企业的不断壮大，已是研究者及实践者 所共同关心的课题。 2 人力资源对于c 公司发展的现实意义 当今世界已进入了知识化、信息化、全球化的时代，科技进步日新月异，综 合国力竞争日趋激烈。c 公司成立仅仅2 年的时间，是一家年轻的企业，而工厂 员工的平均年龄只有2 4 2 岁，3 0 岁以下员工占员工总数的7 8 5 ，从这方面来说， 更是一个年轻的企业。只有实现人力资源开发与公司的发展需要相适应，在人力 资源的总量、素质和结构上与公司的发展规模、速度相协调一致，才能为实现企 业的战略目标提供坚实的基础和保证，才能实现人才增长与企业发展的同步进 行 在c 公司成立的短短2 年时间里，取得了高速度、高质量、跨越式的发展， 而在企业的发展过程中，突现出了作为驾驭企业的员工，无论从技术、管理等各 方面素质来说，都无法适应企业的飞速发展的需要。而作为企业的管理者，在公 司成立之初，更关心的是企业的资金和市场问题，人力资源管理在一定程度上被 企业管理者所忽视。然而，恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。 因此，由于公司没有健全的人力资源管理策略，在薪酬体系、绩效管理等诸多方 面引起了员工的不满，导致了员工不重视本岗位现有工作，尤其是中层管理职人 心涣散的工作状态。 国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中 长期经营业绩将产生决定性影响。对于年轻的c 公司来说，要积极应对、适应经 济的挑战，就必须清醒地认识到企业持续发展的根本动力在于人力资源的培养和 使用，人力资源的优势是经济发展的源头。要推进公司的效益，树立公司新的形 象，创造新的经济增长点，公司高层必须要重视人力资源的开发建设。 1 1 3c 公司概况 c 公司成立于2 0 0 3 年，是由日本c u b i c 为了在中国开发转印技术与另四家 第一章绪论 兄弟公司共同投资兴建的外商独资企业。主要投资方日本c u b i c 是从事水转印 的专业公司，自1 9 7 6 年公司创使人发明水转印技术至今，已有2 8 年历史，公司 的业务已经扩展到世界2 5 个国家，建立合资或独资公司7 5 家，业务领域以汽车 内饰为主，涉及家电、家装、通信等希望追求个性化、高品质、高档次的各行各 业。与目前世界上许多知名大公司如s o n y 、l g 、丰田、本田、奔驰等都有合 作关系。c 公司是日本c u b i c 通过直接投资的方式在中国大陆创立的第三家公 司，其汽车行业的业务范围几乎涵盖了中国中高端车厂的8 0 ，上海通用、广州 本田、海南马自达、郑州日产、风神汽车、北京s e e p 、天津丰田等都与c u b i c 系统建立了长期而稳定的合作关系。 c 公司自成立以来，将“企业发展”作为第一要务，以提高企业核心竞争力 为目标，立足长远规划，不断扩大生产规模：第一条生产线在2 0 0 3 年6 月开始 试生产，同年1 0 月开始正式量产；第二条生产线在2 0 0 4 年底开始安装，2 0 0 4 年1 0 月开始试生产；同时，又开始了企业的二期工程，扩建了新的供货中心。 到2 0 0 5 年下旬已经实现了月产2 万s h o t ( 注：治具) 的生产量。 在工厂扩建的同时，公司把发展新的客户做为企业发展的动力，以增强企业 的发展后劲。在短短一年内，不仅与老客户丰田公司保持了稳定的合作关系，而 且还开发了长春一汽，成为长春一汽红旗轿车的新的供货商。而且，公司的目光 不只局限于汽车行业，利用技术的优势，吸引了m o t o 等新客户，业务量不断 拓展。企业实现了高速度、高质量、跨跃式的发展目标，在短短的两年的时间就 实现了公司赢利，成为投资各方股东的新的经济增长点。 1 1 。40 公司发展战略 c 公司自成立之初就制定了企业发展的战略目标，即把c 公司建成中国北方 市场的水压转印中心，与北方地区的所有汽车厂建立合作关系；同时，发展家电、 建材等行业。作为日方主要投资者的支柱企业，在确保公司战略目标实现的过程 中，除了合理的组织结构、独特的技术支持和创新的管理模式之外，还需要符合 现代企业管理需要的科学的人力资源体系去支持战略的实施。因此，建立健全科 学的人力资源开发与管理系统至关重要。 1 2 本文研究的基本思路及主要内容 1 2 1 研究思路 研究c 公司的人力资源管理体系，将遵循“理论分析一现状分析一改进方 案设计实施建议。的思路。 第一章绪论 1 2 2 研究内容 针对c 公司人力资源开发与管理中存在的问题。在现代人力资源管理理论、 知识、观念和手段的指导下，紧密结合c 公司的实际情况和日企的管理特点， 按照人力资源管理的五大管理职能来设计公司的人力资源管理体系。本文共分为 六章： 第一章：绪论。阐述了本文的研究背景，分析了人力资源对于企业发展的重 要意义以及人力资源对于c 公司发展的现实意义，并介绍了c 公司的概况和发展 战略。同时，确定了论文的研究思路、主要研究内容以及创新点。 第二章：人力资源开发与管理相关理论研究。在研究了人力资源开发与管理 的基本概念及主要内容的基础之上，重点研究了与本文相关的人力资源开发与管 理理论，主要涉及的理论有：职务分析、绩效考核、培训与开发、企业文化。 第三章：日企人力资源开发与管理研究。分析了日本企业文化的成因及特征， 从日企管理的三大支柱出发，探讨了日企的管理模式及人力资源管理的特点，在 此基础上进一步研究了日企绩效管理存在的主要问题及对于成长中的企业带来 的启示。 第四章：c 公司入力资源现状分析首先从人力资源结构及人员年龄构成两 方面初步介绍了c 公司的人力资源现状，并从人力资源规划、岗位分析与评价、 人才配置、绩效考核、薪酬体系、培训管理、企业文化七个方面对c 公司的人 力资源现状进行了分析。 第五章：c 公司人力资源开发与管理理论分析及实施方案。 1 提出了进一步完善c 公司人力资源规划的方案。通过分析人力资源规划 的重要性，建立了c 公司人力资源规划模型；从c 公司的实际情况及特点出发， 对c 公司的人力资源需求进行了预测分析，确定了未来5 年c 公司的人力资源 需求量，提出了总体的招聘渠道与方式并确定了三类特殊岗位人员的招聘方式； 2 提出了建立以战略为导向的绩效管理体系，设计了以战略为导向的绩效 管理模型，针对c 公司提出了实施以战略为导向的绩效管理的建议及实施方案， 并以人事总务部为例，具体分析了k p i 指标及部门绩效评估表的设计方案； 3 结合当地的实际设立了合理的薪酬体系。通过分析薪酬体系的构成，确 立了薪酬体系设计的理论基础及设计原则：分析了c 公司现有薪酬体系的不足， 提出了职位薪酬体系的改革设计方案； 4 通过分析学习型组织的涵义及意义，确定了c 公司创建学习型组织的必 要性，设计了c 公司创建学习型组织的模型，确立了c 公司建立学习型组织为 目的的培训模式及实旌方案； 第一章绪论 5 在加强建设公司的表层文化和内层文化的基础上，提出了建立跨文化企 业管理新模式的思路。 第六章：结束语。对本文的研究成果进行了总结，指出了本文的局限性及需 要深入讨论的方向，并提出建议与展望。 1 3 本文的创新点 笔者在完成本论文过程中，对前人在人力资源开发与管理方面的研究成果进 行了大量的收集、整理和分析，结合c 公司的实际情况设计了人力资源开发与 管理实施方案。本文的主要创新点简要概括如下： 1 在人力资源发展规划中，根据c 公司的实际情况及企业特点。运用了国 家对高新技术企业的人员配置要求及c 公司总部的经验法2 种方式对c 公司的 人力资源规划进行了预测，提出了c 公司未来5 年的人力资源需求规划和招聘 渠道及方式： 2 提出了以战略管理为导向的绩效管理模型，综合采用目标管理及关键绩 效指标的方式设计企业绩效管理指标，通过k p i 的层层分解将企业的战略目标分 解到每位员工的k p i 中，使得员工在实现自己的绩效目标时也能体会达成公司战 略目标的成就感： 3 理论与实际相结合，将薪酬设计的理论基础和设计原则与c 公司的实际 情况结合起来，确立了公司的岗位分类，设计了公司的薪酬体系构成及岗位排序 表，确定了以岗位工资制为基本框架的c 公司薪酬体系； 4 结合日本企业文化及管理模式的特点，提出了加强建设企业表层文化及 深化内层文化的具体方案，在此基础上，提出了通过运用八个步骤建立跨文化管 理新模式的基本思路。 第二章人力资源开发与管理相关理论研究 第二章人力资源开发与管理相关理论研究 本章从人力资源开发与管理的基本概念出发，介绍了职务分析、绩效考核、 培训与开发、企业文化等相关理论，为研究c 公司的人力资源开发与管理策略 提供了理论依据。 2 1 人力资源开发与管理的基本概念 在当今世界市场领先和市场营销人员比重很大的情况下，在虚拟生产方式出 现后对管理要求非常强的情况下，在技术竞争非常严酷的情况下，经济风险巨大 且经营管理人才、技术开发人才的作用进一步增强，因此，人力资源开发与管理 的作用就更为重要。许多组织的经营层把人力资源看作是“第一资源”，把人力 资源开发与管理工作放在组织战略地位的高度。 人力资源作为一种经济资源，它具有资本属性，与一般物质资本有共同之处。 但又不同于一般资本。呈现的是人力资本收益递增规律。这使得当代经济的增长 主要归因于人力资源。只有有效的开发人力资源，科学、合理的管理人力资源， 企业才能逢勃发展，蒸蒸日上。 运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训 和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰 当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人 事相宜，以实现组织目标。 人力资源的开发与管理是一门使人才充分发挥作用的科学。 2 2 人力资源开发与管理的主要内容 现代组织的人力资源范畴包括相当广泛的内容，除去以往的招聘、薪酬、考 核、劳资关系等人事管理内容外，还把与“人”有关的内容大量纳入其范围诸 如机构的设计、职位的设置、人才的吸引、领导者的任用、员工激励、培训与发 展、组织文化、团队建设、组织发展等等。 现代人力资源开发与管理，则是在强调员工的业绩、把对人力资源的开发作 为取得组织效益重要来源的同时，也把满足员工的需求、保证员工的个人发展作 为组织重要目标。这就是说，在现代组织中，人力资源不仅是组织运作的要素和 第二章人力资源开发与管理相关理论研究 工具，其本身也已经成为组织本身的目的，即这样的管理是。为了人挣可以说， 人力资源本身成为人力资源开发与管理工作的目的，是现代管理中人本主义哲学 的反映，它有利于人力资源开发与管理工作产生质的飞跃，也有利于用人组织在 其他条件具备的情况下取得巨大的效益。 在现代的人力资源开发与管理活动中，管理主体由多方面人员所组成。在这 一格局下，各个管理主体的角色和职能是； 1 直线经理。各个部门的管理者即“直线经理”( 1 i n km a n a g e r ) ，他们从 事着大量的日常人力资源开发与管理工作。 2 。尚层领导者。许多组织的高层领导相当重视和大量参与人力资源开发与 管理，在组织的宏观和战略层面上把握人力资源开发与管理活动，甚至直接主持 人力资源开发与管理的关键性工作，例如参与人才招聘、进行人事调配、决定年 终分配等等。 3 一般员工。在现代组织中，广大员工不仅以主人翁的姿态搞好工作、管 理自身，而且以主人翁的角色积极参与管理，并且在诸多场合发挥着管理者的作 用，例如在全面质量管理( t o m ) 中对其他人员错误的纠正、对自己的上级和同 级人员的考核打分等等。 4 人力资源部门人员。组织人力资源部门中的人员，除了在积极从事着自 身的专职人力资源开发与管理工作外，而且作为组织高层决策的专业顾问和对其 他部门进行人力资源管理与指导的技术专家，并对整个组织的人力资源开发与管 理活动进行协调和整合。 在“人力资源”概念提出后，人们对“人力”这一生产要素增加了“人”( h u m a n ) 的看法。与以往的“人事管理”相比，对人力资源的开发与管理是以人为中心的， 其方法和手段有着诸多的人道主义色彩。诸如员工参与管理制度、员工合理化建 议制度、目标管理方法、工作再设计、自我考评法、职业生涯规划、新员工导师 制、灵活工作制度、员工福利的选择制等等。 在现代组织中，人们普遍有着经济衡量理念和管理活动的效益原则，注重投 入和产出的关系。有着大量现代理论知识和实践经验的经营管理者，把人视为高 于其他资源的最有价值的资产，认识到“人是资本，对人力资源的投入越大，回 报就越高”。由此，经营管理者就把人力资源开发与管理放在重要的和经常性工 作的位置上，愿意对人力资源投入、对人力资源开发与管理活动进行投入，以期 取得较高的业绩回报。 进一步来说，经营管理专家和管理学家认识到人力资源开发与管理的效益， 还从多方面进行管理创新和理论创新，以充分发挥人力资源的创富价值，例如德 鲁克提出的目标管理( 沁o ) 、彼得圣吉塑造各阶层人员的学习型组织、彼得斯 第二章人力资源开发与管理相关理论研究 的调动人的潜能方法等等。 2 3 与本文相关的人力资源开发与管理理论 2 3 1 职务分析 2 3 1 1 职务分析的定义 现代人力资源管理的核心命题之一是解决人与组织的关系问题，这一命题自 然地集中在人与组织的结合点一一工作及岗位上。职务是由工作内容基本相同的 一族岗位构成，职务是人与工作结合的一种方式，侧重点在于人的工作，而非工 作中的人。 职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，只有科学、准确的职务分析才 能准确刻酾出工作职位的内容、性质等，才能在此基础上建立起来任职资格制度 和职务等级制度，而这两制度恰是人力资源管理制度，如人事考核制度、工资报 酬制度、教育培训制度、晋升制度的基础和核心。 2 3 1 2 职务分析的内容 1 ) 职务分析的作用： 职务分析作为入力资源管理的基础和核心，其结果可直接用于： 组织设计和职务设计： 人员录用与调配： 员工教育与培训； 职务价值确定，从而决定薪酬； 考核的依据标准； 工作业务流程重组改善业务职务再设计。 2 ) 职务分析流程： 职务分析的对象是组织中人的工作，因而就必须从以下几个方面来分析： 组织的任务、职位的目标：分析所考察职务在组织价值链中的位置以及其 所承担的目标，这是组织历赋予的任务； 工作所要解决的问题：即工作中所要完成的事件( z 3 情) ； 完成工作的入：即职务的担当者。职务担当者的能力与资格决定了组织目 标和工作事情的完成程度与质量。 通过以上三方面的分析，首先应明了组织赋予的任务、工作所要解决的洞题 以及任职者的能力；然后进行工作分析，即目标、人、事的具体结合，这是职务 第二章人力资源开发与管理相关理论研究 分析的核心所在；最后，职务分析的结果，将用于形成职务说明书、确定任职资 格、评定职务价值。 3 ) 职务分析的方法：通常有实地观察法、面谈法、调查问卷法等。实地调 查法适用于简单的、容易观察和度量的工作，如流水生产线上工人的工作；面谈 法适用于工作流程较为复杂、内容责任难以界定的工作；调查问卷法适应范围较 宽，可广泛应用。 4 ) 职务设计： 通过对调查结果进行分析，再考虑任职者的能力与资格，就可以设计出职务， 或对现有业务流程重组，进行职务再设计职务设计的原则如下： “因事设职”是总的原则，但在实践中应考虑人的因素； 系统性原则：职务设计一定要与公司组织设计的思路相适应，不同的职务 既要区别、又要相互依存，应形成一个有机的整体。发挥组织的最大效能； 实用性原则：在将工作事件与工作目标结合过程中应充分考虑工作现状与 人员的能力等方面，既不能要求过高；但也不能过于迁就于任职者的能力，应在 定程度上让员工通过学习、努力来适应工作； 简单化原则：在进行职务设定时，应尽可能地将复杂的关系包含在一个职 位中。这样可减少人力成本并提高效率： 匹配原则：职务设计中应考虑每个人的工作量是否饱满，时间是否均衡等； 5 ) 职务说明书的形成： 职务说明书用于明确职务的职责权限，岗位工作的基本特性，任职资格要 求等，便于新任职者尽快了解熟悉工作，也便于对岗位工作进行考核与监督； 职务说明书的要素应包含职位基本信息、工作内容、工作基本特性、任职 资格等； 对于工作内容的描述，包括工作目标、要点、内容、时间频度、程序、审 批权限以及失误等，应当尽可能地具体、量化； 对工作基本特性与任职资格的描述应按同一标准确定，以免发生偏差。 6 ) 关于职务价值的确定： 职务价值评价的基本任务是对岗位进行价值排序，即评估岗位重要性、确 定岗位的职等职级。以此为基础，确定薪酬、考核、晋升等才变得有根据，但是 职务价值的确定较为复杂； 职务价值的评定是以工作为中心的，是对比的、判断性的： ，职务价值评定应考虑的因素：工作复杂性；所受的监督与给予的监督；言 行的效力和影响范围( 责任与权力) ；与他人接触的性质、范围和程度，处理人 际关系的方法和能力：承担本职位所需的资格条件；劳动强度与工作环境等。 第二章人力资源开发与管理相关理论研究 职务评价的方法：一般来讲，有捧列法、因素计总法、因素比较法等。 a 排列法：有关人员组成合格的专门机构，如职务评定委员会；根据职务 调查资料或职务说明书做出简洁的、易于对比的职务描述；确定评定标准，对各 个职位打分：评定结果汇总，计算平均得分，进而得出各职位的综合相对次序。 这种方法易出现主观倾向，应逶过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重 复评价三次取平均值来消除主观误差。 b 因素计总法：组建评价机构后，首先选择关键性的评价要素并对要素进行 定义；确定要素的等级数目，确定要素权重；按照等级标准和等级点数打分；汇 总得分并计算总平均点数；确定职务等级，制定职务等级与平均点数范围之间的 对应表。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。 c 因素比较法：首先选择一些有代表性的关键职位；按关键职位，选定评价 因素，并确定因素分值；按照每个评价因素分别对关键职位排序，并配给适当的 分数；将全部职位的各个因素与已评定完的关键职位对比，其职位的某因素与哪 一关键职位的某因素相近，就参照它得分；将各职位的各因素得分加总，得出各 职位的总分；对各职位的总得分相比较，就可订出各职位的等级排序。这一方法 较简便、客观，有一定的准确性和弹性。 7 ) 职务分析结果的运用： 职务分析的结果可直接应用于如下方面： 人员录用与调配：根据任职资格要求，可指导录取到适合工作的和对工作 满意的人员，并可使新职员尽快地熟悉工作； 员工教育与培训：对于公司老职员，为使其更好地适应本工作或新岗位， 可比照职务说明书寻找差距( 可结合考核结果) ，由人事部和员工本身共同努力 通过再教育和培训等提高员工能力； 工资确定：通过公司职务价值评价，可得出公司各岗位之间的价值排序， 如确定为1 9 个职等；根据各个职位的任职资格要求和任职者的资历、能力、 贡献等确定出职级( 如可设计为1 - 2 0 级) ；与每一职等、职级相对应，可确定出 任职者在这一职位上的工资。可用函数表述为： 职等= f ( 职务价值排序) 职级= g ( 任职资格，能力，贡献等) 薪金等级n = n ( 职等，职级) 考核与晋升：职务分析界定了岗位的职责与任职资格，这可直接作为员 工考核的标准和依据；职务分析同时也给出了职务的价值排序和对任职者的要 求，这对员工岗位的调配、晋升以及随之而来的薪酬调整提供了有力的根据。 8 ) 职务分析需注意的问题： 第二章人力资源开发与管理相关理论研究 在职务分析过程中，尤其在职务调查和职务价值评价过程中，由于会关系 到被调查者和评价者的利益，可能出现各岗位、各部门扩大其工作重要性的本位 主义倾向，从而影响结果的可靠性；同时还可能受调查者和评价者的素质、能力 所限，比较容易出现信息失真。这就要求慎重选择评价者、并给予适当的培i l l 另一方面，亦可采用交叉评判的方法，以降低主观误差。 在职务说明书中，对工作的描述容易出现两种倾向：第一种倾向就是把各种 工作的内容、职责等尽可能地详细描述出来；第二种倾向就是过于简略。第一种 情况下，职务工作界定得太清楚则可能使员工有“各扫门前雪”的心理，不利于 协作；第二种情况下，过于简略则易流于形式，起不到职务说明的作用。对于非 常具体、独立的工作，如生产线的操作工，可以非常详细地描述其工作内容与职 责；而对于公司职员，在明确主要职责的同时，应留出一定的模糊空间，容许交 叉，以保证组织任务的完成。 动态组织的情况：通常职务分析体系基本上是建立在近似静态的基础上 的，即职务相对稳定。但在经济全球化的宏观大背景下，要求企业对外界要有迅 速的反应，公司处于动态的变化之中，这就意味着公司的组织结构、部门的任务 以及职务等会频繁地被调整，这给职务分析带来了新的挑战。这就要求我们在进 行职务分析时要充分考虑到组织未来的变化和职务的适应性，例如在职务说明书 上对工作描述可以模块化，即以独立的工作单元为单位，以便调整。 2 3 2 绩效考核 2 ，3 2 1 绩效考核的含义 员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组 织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说， 则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获 得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技能。影响工 作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于 员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表如下： p = f ( s o m e ) 式中p 为绩效，s 是技能，0 是机会，m 是激励，e 是环境。此式说明，绩效 是技能、激励、机会与环境四变量的函数。 2 3 2 2 绩效考核的目的 绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人 第二章人力资源开发与管理相关理论研究 事决策；但其目的也有培训开发性的，如绩效考核结果对被考评者的反馈，以及 据此结果制定与实施培训计划等。绩效考核的主要目的包括： 1 ) 绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的 评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其 工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工 作效率，改善绩效不可缺少的措施。 2 ) 按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；所以绩效 考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。 3 ) 绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考 核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。 4 ) 绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现 员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与 培训。对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此制定培训 措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。 5 ) 在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访 谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取其解释、说明和申诉。因此， 绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。 6 ) 绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以 供制定有关决策时作为参考。 2 3 2 3 绩效考核的分类 绩效考核的分类通常从以下几个方面来进行： 1 ) 按时间划分。可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、 一年期和二年期、三年期不等。 2 ) 按内容划分。可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合 考核等。 3 ) 按目的划分。可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、 培训考核、对新员工考核等。 4 ) 按考核对象划分。可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，叉可 分为对领导干部、中层干部、科技人员的考核。 5 ) 按考核主体划分。可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和 下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。 6 ) 按考核形式划分。可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、 个别考核与集体考核。 第二章人力资源开发与管理相关理论研究 7 ) 按考核标准的设计方法划分。可分为绝对标准考核和相对标准考核。所 谓绝对标准考核即按同一尺度去衡量相同职务人员，它可以明确地判断员工是否 符合职位要求以及符合的程度。小组内部同类人员相互比较作出评价。它可以确 定人员的优劣顺序，但不能准确地把握员工与职位要求之间的符合程度 2 3 2 4 绩效考核的方法 常用的绩效考核方法主要有以下七种：1 、分级法；2 、量表绩效考核法；3 、 强制选择法：4 、关键事件法；5 、评语法；6 、立体考核法；7 、情景模拟法。 所谓分级法是指按被考评员工绩效相对的优劣程序，通过比较，确定每人 的相对等级或名次的方法。按照分级程序的不同。分级法又可分为以下五种： 1 ) 简单分级法。即在全体被考评员工中挑选出绩效最出色的一个列于序首， 再找出次优的列作第二名，直到最差的一个列于序尾。 2 ) 交替分级法。即首先找出最优者，然后再找出对比最鲜明的最劣者；下 一步接着找出次优者、次劣者；如此循环程序，由易渐难，绩效中等者较为接近， 必须仔细辨别，直至全部排完为止。 3 ) 范例对比法。此法通常从五个维度进行考评即把品德、智力、领导能 力、对职务的贡献和体格，作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、中、 次、劣五个等级。然后就每一个维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范 例。实施绩效考核时，将每位被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相 应范例的近似程度来给他们评出等级分，最后以各维度分数的总积，作为此被考 评员工的绩效等级分类 4 ) 对偶比较法。此法是将全体员工逐一配对比较，按照配对比较中被评为 较优的总次数来确定等级名次。这是一种比较系统的程序，但此法通常只考评总 体状况，不分解难度，也不测评具体行为，其结果也是仅有相对等级顺序。当被 考评人员达l o 人以上对，对偶比较次数太多肘，其方法也就不可行了。 5 ) 强制分配法。此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确 定好各等级在总数中所占的比例。例如若划为成优、中、劣三等，则分别占总数 的3 0 、4 0 、3 0 ；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占 1 0 、2 0 、4 0 、2 0 与1 0 。然后按照每个绩效的相对优劣程度，强制列 入其中的一定等级 2 3 2 5 绩效考核的程序 绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩( 包括工作行为和 工作效果) 进行考察与评估。绩效考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程 第二章人力资源开发与管理相关理论研究 序”两种。 1 ) 横向程序 横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下 列几项： 制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前 提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因 为那是对员工所应尽职责的正式要求。 实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核的 目，绩效考核可是全面的或局部。 绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作 分析与评定，从而获得绩效考核的结论。 结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了 解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。但另一方面，还需 针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综 合反映，所以纠正不仅是针对被考评的员工，也需针对环境条件做出相应调整。 2 ) 纵向程序 纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一般是先对其 层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。开成由下而上的过程。 其主要环节有下列几项： 以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析 的单元包括员工个人的工作行为( 如是否按规定的工艺和操作规程进行的等) ， 员工个人的工作效果( 如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等) ，也包括影响 其行为的个人特征及品质( 如工作态度、信念、技能、期望与需要等) 。 基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中 层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效( 如任务完成 率、劳动生产率、产品合格率等) 。 待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构( 或董事会) ， 对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情 况( 如利润率、市场占有率等) 。 2 3 2 6 绩效考核的原则 员工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的认可，得到应有的待遇； 希望通过个人的努力取得事业上的进步；同时更希望得至4 上级对自己努力方向的 指点。为了满足员工渴望公正评价的要求，在绩效考核中应确立以下基本原则：