（工商管理专业论文）CJ公司采购管理流程再造研究.pdf

大连理工大学专业学位硕+ 学位论文 摘要 这是一个经济全球化、技术信息化、顾客苛求化的时代，任何一个企业都面临着日 益复杂的内外部环境。企业要保持生存和发展，就必须根据不断变化的内外部环境不断 调整自己，对企业进行变革和创新。 采购流程是企业业务流程的重要组成部分，在a 公司由于花在采购业务上的资金 占到销售额的4 0 到6 0 ，因此通过改善采购流程来降低成本、提高利润，对于公司是 十分重要的。本文正是以此为出发点，运用业务流程再造理论，通过对a 公司采购流 程现状的诊断和分析，提出了采购流程再造的方案。 研究内容包括四个部分：第一部分阐述了业务流程再造理论产生的时代背景，国内 外研究现状以及企业实施流程再造的作用和意义。第二部分由b p r 概念出发，引申出 流程再造的实施原则、理论方法( 即：流程再造的生命周期法) 以及实施b p r 的基本步骤。 第三部分以a 公司为例，分析了a 公司组织现状，探讨了此公司在采购流程管理、供 应商管理方面存在的问题。第四部分针对a 公司所存在的问题提出了解决方案，建立 了现代公共信息平台，对公司采购组织、采购管理流程进行了再造，建立并健全了供应 商管理体制。 关键词：流程再造；采购；供应商 c j 公司采购管理流程再造研究 t h er e s e a r c ho fp u r c h a s i n gp r o c e s sr e e n g i n e e r i n go fc jc o m p a n y a b s t r a c t t h i si st h ea g eo fe c o n o m yg l o b a l i z a t i o n , t e c h n o l o g yi n f o r m a t i o na n dc u s t o m e rm o r e e x a c t i n g a n ye m e 印f i s ei sf a c i n gt h ei n c r e a s i n gc o m p l e xi n n e ra n d o u t e re n v i r o n m e n t t h e e n t e r p r i s e s h o u l dk e e pa d j u s t i n gi t s e l fa c c o r d i n gt ot h ec o n t i n u o u sv a r i e t yo ft h e s e e n v i r o n m e n t ，t oe x e c u t et h er e f o r m a t i o na n di n n o v a t i o n , s oa st o r e t a i ni t ss u r v i v ea n d d e v e l o p m e n t c o n c e r n i n gt h ec o n t r o lc o s t ，p u r c h a s i n gi sb yf a rt h em o s ti m p o r t a n ta r e a i nt h ec j c o r p o r a t i o n 4 0 6 0 o ft h ec o s to fg o o ds o l d a lep u r c h a s e di t e m f i r mc a l lb e c o m e c o m p e t i t i v et h r o u g hr e e n g i n e e r i n gt h e i rp u r c h a s i n gp r o c e s s t h ea u t h o ro ft h ep a p e rp r o b e s t h ee x i s t i n gp r o b l e m si nt h ep u r c h a s i n gp r o c e s sp u t sf o r w a r dt h es c h e m eo fp u r c h a s i n g p r o c e s sr e e n g i n e e r i n gt h r o u g hb p rm e t h o d t h es t u d yi n c l u d e sp u r c h a s i n go r g a n i z a t i o n r e e n g i n e e r i n g ，p u r c h a s i n gp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g o fr a wm a t e r i a l s ，a n dp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g o fp i c k i n gu pt h en e w s u p p l i e r s k e yw o r d s ：b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ；p u r c h a s e ；s u p p l i e r 一一 大连理工大学学位论文独创性声明 作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文题目： g 么旦鬈幽篁丝芝盘叠纽婆盈霆 作者签名： 曩医丛日期：二垒盟年月 l 日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间 论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有 权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 学位论文题目：ci 么坌垒豳笙磁丘亟丝z 互免 作者签名： 蔓醒域日期：2 盟年月上互日 导师签名：。车圭! 墨。兰錾粉 日期： 年月日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 绪论 1 1 研究的背景 1 9 9 3 年，两位经验丰富的美国管理专家一迈克尔哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 和詹姆 斯钱辟( j a m e sc h a m p y ) 出版了再造企业一管理革命的宣言，在管理学界引起巨大轰 动。此后，业务流程重组( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，简称b p r ) 作为一种新的管 理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。i b m 、沃 尔玛、宝洁、福特等许多大公司纷纷将业务流程重组付诸实践，并取得了巨大成功，使 企业获得了新生。目前，在欧美大型企业中，有7 0 的企业在推行b p r 计划，有1 5 的企业 表示正在积极考虑i l 】。 市场经济发展到今天，顾客的需求己成为企业关注的焦点。每个企业都试图建立一 套以顾客需求为导向的运作体系。市场经济即竞争经济，顾客和企业是市场的主角，那 家企业赢得了顾客，就赢得了竞争的主动，企业就有了生存和发展的机会，赢得顾客多 少，也能充分证明该企业市场竞争能力的强弱。影响企业竞争能力的因素很多，如何提 升该企业的竞争能力，是每个企业管理者谋求解决的问题，而业务流程重组是主动变革， 是提升企业竞争力的有效方法。企业根据自身实际情况，以市场和顾客的要求为导向， 实行企业业务重组、内外资源优化配置，提高企业的核心竞争力【2 l ，提高为顾客服务的 水平，赢得顾客，占领市场。 伴随着改革开放以及知识经济的到来和信息技术的飞速发展使我国企业所处的经 济环境发生了巨大的变化，企业遇到了前所未有的挑战，表现在市场竞争激烈程度不断 加剧，企业承受来自各方的竞争压力，许多组织发现他们的组织结构等不能适应压力和 变化，这就要求企业利用信息技术，吸收先进的管理思想，加强对库存和生产过程的管 理，降低营运成本，提高产品质量和资金周转率，建立自身的竞争优势，从而达到持续 发展的目的。 c j 公司作为中国有名的自动化仪器仪表制造商，年销售额达到2 7 亿人民币，由于 国内工业的快速发展，市场对仪器仪表的需求快速增加，众多的国外公司通过在中国建 立工厂，降低生产成本，给c j 公司以低成本策略给以了巨大的压力，公司管理层所考虑 的不仅是如何适应竞争，而且是如何对采购管理流程进行改造，进行开流节源，以建立 新的系统，使得公司不但能够在威胁到来时避免失败，并且保持在市场上的竞争优势。 c j 公司采购管理流稃再造研究 1 2 研究的目的和意义 ( 1 ) 通过对该公司采购管理系统再造的研究，探讨企业在实施b r p 时的注意事项及 应采取的措施。 ( 2 ) 解决该公司所面临的具体问题 通过对公司组织及采购管理相关流程再造的实施使得该企业物流设施、人员和 资金的使用与公司的总体目标达到最优匹配，从而降低成本，提高公司运作效率、进而 提高公司的竞争力。 以此流程再造为契机，为公司全面流程再造积累经验、培养再造团队，通过全 面流程再造的实施实现企业管理的突破，为企业开拓新的战略方向。 1 3 国内外研究与应用现状 1 3 1 国外相关研究现状 企业流程是8 0 年代起源于美国的一种企业变革模式，是美国主要企业在全面学习 日本制造全面质量管理( t q m ) 、精益生产、及时制造、零缺陷等优秀管理经验的基础上 发展出来的一种全面变革企业经营、提高企业整体竞争能力的变革模式。 1 9 9 3 年，哈默( h a m m e r ) 和c s c 顾问公司的杰姆斯钱皮联名出版了企业流程再造 工商管理革命宣言，定义企业流程再造为“对企业的业务流程作根本性的重新思考和 彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善i j j ，。该书 对企业再造进行了精辟的论述，书中称企业再造是工商管理史上的又一次革命，把矛头 直接指向亚当斯密的分工理论，并取分工理论直接作用的领域一业务流程作为革命的 突破口。他们的理论宣传和亲自参与企业再造实践，把企业再造理论推向高潮。 1 9 9 5 年哈默与斯坦顿联合推出再造革命一书，这是一本指导企业再造实践的手 册。据最新的一项调查显示，在欧美的6 0 0 多家大型企业中，有七成企业正在推进业务 流程再造计划，在未进行流程再造的企业中，也有一半企业正在着手考虑有关事项。如 i b m 公司再造了工蹦信用公司的贷款流程，使之由从前的整个贷款流程平均需时6 个工 作日，到再造以后的四个小时。通用汽车公司北美应付帐款部原有员工5 0 0 多名，流程 再造后完成同样的任务只需1 2 5 人。可以说流程再造理论的应用己经使得欧美企业取得 了喜人的成绩1 4 j 。 一2 一 大连理t 大学专业学位硕士学位论文 与此同时，经过一段时间的业务流程再造的实践，在西方许多运用流程再造理论所 涉及的企业并没有取得原先预计的成果，企业流程再造的失败率高达7 0 以上，这些社 会实践的现实使流程再造理论陷入了困境。 1 3 2 国内相关研究现状 随着中西方企业界文化间的交流，以及中国企业在企业改革中所面临的一些问题， 中国一些学者开始将“流程再造”这一西方管理引入中国并对此理论做了一些有意义的 研究，也得到中国许多企业的积极响应。 1 9 9 7 年1 2 月，苗明杰等出版了再造流程，该书探索未来条件下管理理论与方 法，为人们在未来的管理实践中大胆创新提供一些尝试性的途径。 2 0 0 4 年1 月，梅绍祖，( 美) 邓( t e n g ，j t c ) 等出版了流程再造：理论、方法和技 术。该书全面地阐述了b p r 理论再造的方法和步骤、技术和工具特别是重点阐述了流 程再造的生命周期法：深入探讨了b p r 与供应链管理、客户关系管理、企业资源规划以 及电子商务和电子政务的关系：通过业务流程再造与政府创新，叙述了传统组织形式的 弊端，说明过细的部门分工割裂完整的流程，是产生政府机关官僚作风的重要因素之一： 研究了实施b p r 的成效，分析了b p r 失败所带来的启示。流程再造理论给我们提供了一 个全新的思维模式，推动了管理创新的研究。流程再造理论在中国也得到了企业界的积 极响应，许多的企业期望通过对目前的业务流程进行再造从而给企业带来生机。然而， 据流程再造理论的创始人哈默和钱皮的统计表明：在中国推行流程再造的企业成功率不 到2 0 0 5 。面对此尴尬的局面，许多学者对此进行了研究。许多学者提出了一些见解，但 没有任何人在此理论的基础上有任何的突破。主要是应用此思想寻找更适合具体企业的 再造的办法，使企业的经济效益得到进一步的提高。 1 4 研究的内容和技术路线 1 4 1 研究内容 本文共分四章，第l 章为绪论，第2 ，3 ，4 章为文章的主体。 第1 章绪论。介绍论文研究背景，对业务流程再造理论的发展和c j 公司面临的问 题和挑战进行简要介绍，引出c j 公司在采购和管理方面存在的问题，阐述论文研究的 意义，并提出论文研究的内容和技术路线。 第2 章业务流程再造的理论和方法。介绍业务流程再造的相关概念、内容、原则 和方法，阐述业务流程再造和信息技术的关联，并系统介绍业务流程再造生命周期法的 实施步骤。 c j 公司采购管理流稃再造研究 第3 章c j 公司采购管理现状分析。全面提示c j 公司组织结构、采购业务流程、供 应商管理、信息技术运用现状，发现存在问题，探寻相关对策。 第4 章c j 公司采购流程再造的实施。明确c j 公司实施流程再造的目标，运用流程 图进行采购流程、供应商管理流程等进行详细设计，并完成组织重构。 1 4 2 技术路线 第一步提出问题，寻找c j 公司在采购方面现存的问题，并收集整理相关资料。 第二步分析问题，查阅并运用相关流程再造理论进行分析研究。 第三步解决问题，提出流程再造方案，撰写论文。 一4 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 流程再造的相关理论 2 1业务流程再造的定义和内涵 1 9 9 0 年，美国麻省理工学院的哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 在“r e e n g i n e e r i n gw o r k ：d o n t a u t o m a t e ，b u to b l i t e r a t e ”一文中首先提出了“业务流程再造 ( b p r ) ，后来m i c h a e l h a m m e r 与c s ci n d e x 的首席执行官钱皮( j a m e sc h a m p y ) 于1 9 9 3 年发表了公司重组： 企业革命的宣言。从此，世界掀起了一场b p r 的管理思想学习和实践的旋风。所谓 业务流程再造( b p r ) 是在企业战略目标的指引下，以顾客需求为导向，对企业的业务流 程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的 改善，使企业能最大限度地适应以“顾客( c u s t o m e r ) ，竞争( c o m p e t i t i o n ) ，变化( e h a n g e ) 为特征的现代企业经营环境【5 】。 其核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重 新设计企业管理过程，提高效率和应变能力，以适应现在竞争激烈和多变的复杂环境。 它的重组模式是以作业流程为中心，打破金字塔状的组织结构使企业能适应信息社会的 高效率和快节奏，适合企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通，具 有较强的应变能力和较大的灵活性。 在这个定义中根本性、彻底性、戏剧性和流程是应关注的四个核心内容。根本性表 明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如我们为什么要做现在的工作? 我们为什么 要用现在的方式做这份工作? 为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作等等，通过 对这些根本性问题的仔细思考企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的 甚至错误的。彻底性再设计意味着对事物追根溯源对既定的现存事物不是进行肤浅的改 变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新 的完成工作的方法。它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良增强或调整。戏 剧性意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善稍有好转等，进 行重组就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃业绩的显著增长是业务流程再造的标 志与特点。最后业务流程重组关注的是企业的业务流程。一切重组工作全部是围绕业务 流程展开的，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。业务流程按 重要程度又可分核心流程和非核心流程。核心流程一股包括研发、物资采购、生产和销 售等凡个流程，大多数企业的核心流程不超过6 个【6 】。 进行重组时针对的是流程，它强调反映于流程或活动之间的真实关系，而不考虑企 业的组织机构。首先完成子流程优化工作，然后在于流程优化工作的基础上进行子流程 一a 一 c j 公司采购管理流程再造研究 功能的集成，最后再考虑重组后的企业组织机构。哈佛商学院教授m i c h a e lp o r t e r 将企 业的业务过程描绘成一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间而是发生在企业各自 的价值链之间，只有对价值链的各个环节业务流程实行有效管理的企业才有可能真正获 得市场上的竞争优势。 业务流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程。以业务流程为核心明确了业务 流程再造考虑和改造的对象是业务流程，从根本上打破了传统职能分工理论的基础，是 企业流程再造理论的核心。实施业务流程再造，就是要有全局的思想，从整体上确认企 业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。 2 2 业务流程再造的基本原则 ( 1 ) 充分考虑顾客价值 业务流程再造所追求的是以顾客需求为导向，凡是无法为顾客创造价值的活动，均 为业务流程再造目标。强调以适应“顾客、竞争和变化”为原则，建立能以最快的速度 响应和满足顾客不断变化的需求和顾客一企业的单点联系的运营机制及相关的业务流 程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消 除原有个部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反 应速度。 ( 2 ) 以流程为导向关注流程的系统化 重流程、而不重组织、重部门、重职能的原则：传统企业在分工的架构下，强调“功 能部门而非“流程，强调各别部门完成各部门的工作而非全体完成一项整合的工作。 流程重组主张企业业务以流程为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程 是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对流程运行不利的 障碍将被铲除，职能部门的意义将被削弱，多余的部门及重叠的流程将被合并。 使用绩效度量和整体最优原则： 对企业进行业务流程重组实际是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施， 它注重整体流程的系统化，强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。这种 优化的衡量标准是要理顺业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化 增值，尽可能减少无效或不增值的活动。并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流 程中的各项活动，消除本位主义和利益分散注意。 ( 3 ) 有一个明确的、具有启发性的目标，即共同远景 毕竟对企业而言，向流程企业转变可以说是大动干戈或者说是一个大手术。领导者 必须从战略的高度和企业自身利益去考虑其可行性，一旦决定要变革，必须要有最高领 大连理丁大学专业学位硕+ 学位论文 导的坚决支持，自上而下地改革才可能成功。从操作层面来讲，最高管理层需要对变革 的愿景有个充分的认识，并且直接领导，明确目标，分配工作和资源，还要对改革的进 程有全面的监督和控制。在改革的初始阶段，标杆瞄准是进行规划很好的帮助，在变革 起步的时候，有个清晰的思路对后续的活动是一个好的开端。高层领导持续地参与和明 确的支持能明显提高业务流程再造的成功率。因为业务流程再造是一项跨职能的工程， 是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别 是业务流程再造常常伴随着权利和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的 抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。 ( 4 ) 流程改进后具有明显的效果。业务流程再造不是在原有的组织架构上作修补的 工作，而是彻底改变作业流程。因此，改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩 短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。 ( 5 ) i t 技术的运用。有效运用信息科技是流程改造中重要的一环。信息技术一项重 要的功能是能突破时间及空间制限，适时、适地将信息传给使用者，使得流程中的信息 流及物流迅速地传达。 2 3 业务流程再造的方法 2 3 1 业务流程再造的生命周期法 流程再造的生命周期法是在对现有实践中的业务流程再造的众多方法，以及阶段一 任务技术进行深入研究和分析、综合的基础上建立起来的。尽管这种方法也许还不能被 看作一个标准和方法，但通过研究我们发现，绝大多数的方法都可以由以下三个主要步 骤组成：( 1 ) 确定一个项目；( 2 ) 创建一个新的业务流程；( 3 ) 将这个业务流程整合到相应 的组织结构中去1 7 j 。用一个生命周期来比喻我们的业务流程再造过程，这三个主要步骤 可以进一步细分为六个阶段的业务流程的生命周期( t h ep r o c e s sr e e n g i n e e r i n gl i f e c y c l e ，p r l c ) 。这六个步骤分别为：构想、启动、诊断、重新设计、重新构建和评价。 图2 1 表明了b p r 生命周期的各个阶段及其活动。由于是建立在众多的方法基础之上的， 生命周期法囊括了业务流程中的程序、人员、沟通、技术、部门分工等多方面的问题。 另外，生命周期法还可以让进行业务流程再造的企业将这种综合的方法应用到自身的实 践中，满足自己独特的需求。这种综合的、灵活的方法，还有利于形成一个有价值的业 务流程再造的框架。 c j 公司采购管理流稃再造研究 厂、 诊 f 堍 h 矾 v 、囊襄夕 黟 确 两 忿圹 l i i ， ， ： 、 r i 备毋廿 、 厂、 骨价 9 蓦 一 石磊趴 l 的改进j 登至 l 图2 1b p r 生命周期的各个阶段活动 f i g 2 1 t h ep r o c e s sr e e n g i n e e r i n gl i f ec y c l e 2 3 2 业务流程再造的方法框架 要使流程再造取得成效，不仅要有明确的目标，更重要的是要有一整套实施b p r 的完整方法、技术和工具。在一定程度上，有无正确的b p r 的方法论，关系到b p r 的 成败问题。因此，b p r 的方法论成为专家学者、b p r 理论研究和实践工作者关注的焦点。 本文在充分总结前期专家学者研究成果的基础上，结合部分咨询公司b p r 商业咨 询报告和c j 公司开展b p r 活动的实践，归纳总结出综合型业务流程再造方法框架。该 项方法框架以前面提出的业务流程再造的生命周期法为基础，综合诸多流程再造的方 法、思想，经过反复的加工、提炼而得到的，同时它又为b p r 的实践证明，具有一定 的广泛性、适用性和代表性。 流程再造的方法框架包括六个阶段，如图2 2 所示。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 i 1 战略决策阶段 上 i 2 再造计划阶段 j i 3 流程问题诊断阶段 i 4 2 信息技术再造设计 i 5 流程再造阶段 图2 2 企业流程再造方法框架 f i g 2 2 1 1 1 em e t h o do fb p r 2 4 业务流程再造的实施步骤 2 4 1第一阶段：战略决策 这个阶段是项目策划阶段，强调争取管理层的支持并寻找流程再造的机会，找出需 要变革的流程，并确定流程再造的机会。还应找出需要变革的流程并指定变革的范围。 由于流程再造具有战略意义，并具有较大的风险，高层领导的支持是至关重要的。 ( 1 ) 建立企业愿景 愿景就是企业发展的宏伟目标和远大理想，愿景赋予企业以使命。愿景的建立勾画 出公司的远大目标，告诉人们“企业是什么，企业为什么而存在 ，愿景给员工带来归属 感，给企业增添凝聚力。企业只有通过自己的发展战略才能实现愿景。首先，要确保组 织中的每个人对愿景有正确的理解和认识。并且能理解公司所面临的竞争形势。流程再 c j 公司采购管理流程再造研究 造指导小组的领导人通常是企业的总经理，他必须对企业的现状进行客观的评价，在此 基础上对未来的发展愿景进行展望，如：我们将提供哪些产品和服务? 顾客将会如何看待 这些产品和服务? 全体员工应该如何提供它们等等。通过宣传使员工和外部持股者清楚 企业现在和未来的顾客是谁，工作对象是什么和工作方式应该如何，以争取最广泛的支 持。如果每一个员工都清楚了企业的目标及其实现途径，才能把领导层建立起来的美好 愿望和想象转变为全体员工为之奋斗的目标。在战略构想阶段，企业要建立起流程至上 的观念。打破原有的职能分工的观念，树立起正确的流程观念，能够从流程的角度来看 待问题，把流程再造纳入到企业的战略规划中。流程，将成为企业战略的一个关键词。 树立了以流程为核心的战略观念，才能紧跟市场的趋势，真j 下做到以顾客为中心。 ( 2 ) 确保管理层的支持 流程再造是一种对企业影响深远的变革，因此，高层管理人员必须达成统一的认识， 可以通过开展一些讨论会来加深对业务流程再造的认识。 讨论会的主题可以包括以下几个方面：介绍有关业务流程再造的基本概念和它的技 术；业务流程再造在其他公司成功或失败的经验；业务流程再造如何提高公司的整体竞争 力；可行的业务流程再造的行动计划等等。随着这些讨论会的开展以及认识的逐步深入， 高层管理人员才能统一思想。一旦管理层了解到业务流程再造对公司战略的重要性，他 们才能全力支持企业进行再造活动，也只有企业领导的支持才能确保流程再造的顺利进 行。流程再造的倡导者应该是企业的高层领导，因为他们具有很高的威望，拥有调动企 业资源的权力，当然更需要对流程再造具有很大的热情。 咨询顾问作为流程再造的催化剂，向公司的高层领导人及时指出再造活动中潜在的 利和弊。咨询的范围包括以下几个方面：介绍流程再造的概念及其技巧；以往实施b p r 的成败实例：流程再造将如何帮助实现企业的战略目标；流程再造对组织结构的影响和具 体的行动计划等。在初步决定展开再造的基础上，上层领导者以及咨询顾问，组成了高 层流程再造工作指导组，再造工作指导组的主要任务是对业务流程再造进行总体的规划 和决策。它对构想阶段和启动阶段的一切活动负责，直到一个专门的负责业务流程再造 的工作小组正式建立时为止。到那时，指导小组的任务转化为监督工作小组的进度，负 责战略决策和再造计划两个阶段未完成的工作，直到正式成立再造项目小组，以确保业 务流程再造项目的最终成功完成。另一个使流程再造深入人心和得到广泛支持的办法是 开研讨会，召集所有与公司利益有关的人员，包括客户、股东、供应商等在一起，让他 们提出对变革的需要以及如何使变革成功的看法。全体与会人员可以自由地交流他们对 环境、社会、技术等方面因素对变革影响的看法。经过面对面的交流，会增强研讨会的 大连理f 大学专业学位硕士学位论文 效果；此外，通过“看图片”的方法，以及使他们积极投入到再造运动中，并承担一定的 义务，可以达到加深对再造的理解和支持的目的。 ( 3 ) 挖掘流程再造的良机 在决定流程再造对象之前，上层经理要根据企业战略战术对企业的经营头部做宏观 的分析。可以运用竞争分析法( c o m p e t i t i v ea n a l y s i s ，c a ) ，价值链分析法( v a l u ec h a i n a n a l y s i s ，v c a ) 以及关键成功因素分析法( c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r s ，c s f ) 等技术比较精 确地分析企业目标并勾勒出主要的经营指标来。还可以为公司的各种业务流程在公司整 体战略中的重要性，进行评估和分析，从而确认支公司战略目标的核心流程。 确认核心流程的4 个主要的参考原则是： 核心流程应该能够表达竞争战略的方向和关键问题； 核心流程应该有明确的所有者和用户； 公司的外部用户和内部员工对核心流程的定义都有清晰的理解； 核心流程之间的依赖关系应该尽量分散而且最小化。企业的核心流程是由决定 企业部分优势的相关子流程及其活动、决策、信息和物流等组成的。这些流程可能是生 产流程、服务流程，也可能是管理流程。依据这些流程与公司目标之间关系的重要程度 对这些主要流程进行排序峭j 。 。 通过排序，我们可以从中选取出最重要的一个流程，作为将要进行的业务流程再造 项目的备选流程。有两种方法可以用于确定再造流程：一个是综合法；另一个是预定法。 预定法是通过与上层领导的磋商会谈，从而找出企业最关注的流程。这种方法的优点是 可以迅速确定再造流程，方便快捷。预定法通常只抓有最大收益的核心流程。经理们一 般要在重新评估企业的价值链和组织形式后，才能找出企业的核心流程。 由m c k i n n e y 的o s t r o f r 和s m i t h 创造的核心流程框架法认为每个企业是由三个到五 个核心流程组合而成的，而每个流程又是由若干个相关联的小流程、工作项目、决策信 息与资源等组成，他们共同决定了企业的竞争能力。因此，候选流程也就在这三五个流 程中遴选。 综合法则首先要找出企业的全部流程，然后根据战略意义依次排序，最终得到候选 流程。需要花费较多的时间和精力，不过却可以使管理层在根据战略目标合理地分析流 程的过程中，加深对再造必要性的认识。选择流程时，可以利用一些技术和工具进行分 析研究，如信息系统规划工具( i n f o r m a t i o ns y s t e m sp l a n n i n g ，i s p ) ，企业系统规划法 ( b u s i n e s ss y s t e m sp l a n n i n g ，b s p ) 以及成功因素分析法( c f s ) 等。 通过认识流程的过程，上层管理工作组完成了企业流程“健康状况的初步分析， 以便找出再造对象。这个过程不需要抓细节或追求精确，仅仅要高水平的应用定性和定 c j 公司采购管理流稃再造研究 量的指标来分析、研究企业的流程。这一活动的结果得到的是一系列候选再造流程的短 名单。 候选流程的决定也可以采用“流程选择影响报告法。“报告法”分析流程再造对 宏观组织因素方面的影响，例如在管理及员工文化方面的影响、信息技术的应用程度、 变革的困难和风险程度等等。与环境影响报告相似，该报告可以协助比较各候选流程， 并暴露每个流程所存在的问题和机遇。此外，还需确定再造工程要求的人力、物力，这 些将涉及估价必要的资源以及预算等方面的问题。 ( 4 ) 确认使用信息技术的机会 信息技术是实施业务流程再造的关键因素，因此对识别企业应有的信息技术环境应 予以足够的重视。首先，应该拟订公司的应用信息技术的规划，从当前可能提供的最新 技术出发，重点考虑有哪些可能提高企业内部运作效率，增加顾客满意度以及打破部门 间界限、增进协调的信息技术。其次，确认公司的战略目标与信息技术结构之间的关系。 信息技术是流程再造的催化剂，具有强化再造影响的能力。支持流程再造工作的典型技 术有：局域网络、面向对象的系统、成像技术、电子数据交换，经理信息系统，专家系统， 服务器一客户机结构、工作组技术以及决策支持系统等等。 d a v e n p o r t 和s h o r t 提供了一套具有实用价值的技术选型框架，利用它，根据候选流 程的要求查出相应的、可选用的信息技术，见表2 1 。根据实体层面( 企业间、部门间或 人际间的流程) 、特性( 实体或信息形式) 以及工作性质( 操作层或管理层) 等对候选流程进 行分门别类列出，如表中左侧第一列所示；然后，对每一类流程的再造要求列入表中第二 列，如“远距离快速信息传递 ；表2 1 的最后- - n ，是对应再造要求建议采用的信息技 术，以及技术对再造活动可能提供的支持，如“用c a d 、广域网( w a n ) 来支持跨地域 的同步工作”。 大连理t 大学专业学位硕士学位论文 表2 1 业务流程的选择 t a b 2 1t h ec h o i c eo ft h eb u s i n e s sp r o c e s s 在决定是否再造某一流程时，可以从回答以下问题着手： ( 1 ) 战略方面 ( a ) 该流程需要再造到什么程度才能真正帮助实现企业战略? 饵) 战略性地改造该流程的可行性程度有多大? ( 2 ) 管理方面 ( a ) 现有管理体制、方法、计量和评估方法需要再造到什么程度才能真正帮助实现企业战略? ( b ) 其可行性程度有多大? ( 3 ) 人员方面 ( a ) 现有员工的工作、技能、行为和文化需要进步到什么程度才能真正帮助实现企业战略? ( b ) 其可行性程度有多大? ( 4 ) 组织结构方面 ( a ) 现有的组织协调功能、团队的使用以及结构的正式程度需要再造到什么程度才能真正帮 助实现企业战略? ( b ) 其可行性程度有多大? ( 5 ) 信息技术 ( a ) 现有的信息技术需要提高到什么程度才能真正帮助实现企业战略? ( b ) 其可行性程度有多大? ( 5 ) 结合企业战略，选出流程再造的项目 在充分了解公司的战略目标、核心流程以及信息技术的环境后，业务流程再造指导小组 的一步任务，就是对提出的备选流程进行评估。以确定它们与企业的战略、产品和服务 的一致性。分析包括再造将对企业经营衡量标准的潜在影响。同时指出每项流程再造存 在的难点。在充分评估和分析了各个备选流程后，按照公司的战略目标、信息技术的可 行性、风险大小等指标对各个备选流程进行排序。通过排序，选出进行流程再造的候选 流程。 2 4 2 第二阶段：再造计划 ( 1 ) 成立再造团队 人员组成。在得到高层管理者的认可和支持后，管理层可以委任一个流程再造 负责人对整个流程再造活动的运作和结果负责。流程再造项目负责人的第一个任务，是 组成一个程再造工作小组。再造小组是由一群献身于某个特定流程再造的人员组成的， 他们的职责是分析现有流程，并负责设计和执行新的流程。从一定意义上来说，流程再 造工作小组是企业业务流程再造项目的实际策划、设计和实施人员。关于再造小组的规 c j 公司采购管理流程再造研究 模，总的原则是应该以精干、小型化为宜。一般情况下，5 人到1 0 比较为宜。再造小组 人员组成，可以由圈内人和局外人构成。所谓圈内人，指那些企业内部、实际从事现有 流程工作的人。局外人指来自于其他部门甚至企业外部人员，他们不受既得利益的约束， 不受思维定势的影响，往往能够一针见血地指出旧流程的顽疾和弊病，并能够超脱地勾 勒出新流程的模样来。一般来说，局外人的人数应该比圈内人的数量要少。 对工作人员的要求。流程再造的领导往往来自企业内部，许多企业也把外聘的 再造顾问命名为辅助领导或支持者。工作组成员的选择条件包括战略策划的经验，全面 质量管理的经验、工业工程技能、财务、销售或项目管理等方面的经验。再造智囊团由 下列人员组成：再造流程各部门的专家、对流程再造有创意的人才、人力资源和帮助进行 组织结构变革的专家、经营专家以及具有流程建模和优化技能的信息系统专业人员等。 沟通。企业在着手进行业务流程再造时，要向广大的外部持股者和公司内部的 所有员工进行必要的有关流程再造的宣传。要让他们认识到企业面临的危机和挑战。通 常采用的办法是在公司内部进行统一的公开宣传，要着重强调流程再造项目的涉及范 围、可执行性、挑战性，以及若不进行再造可能面临的风险和紧迫感等。这样可以得到 广大外部持股人的支持，同时，还可以直到激发企业内部有关人员的创新精神和成就感， 减少运行中的阻力，以求共同使用来完成流程再造的任务。 ( 2 ) 制定工作计划 流程再造工作小组的第一项任务是，根据对核心流程的进一步分析，制定再造项目的日 程表，确定再造的计划，大致描述项目的资源需求、预算、历程以及要达到的目标。进 行日程安排时，要分配好各个时段应该完成的具体事宜。在决定了一个具体的工作流程 后，应当将该流程的定义和边界描绘出来，除去流程组成中所有的模糊成分，同时应当 明确资源的评价和深层次的预算问题，以进一步确认所选定的流程。在组织流程的构架 分析中，要结合流程组成的三要素，实体、目标和活动来考虑。这样的划分，一来可以 使人们清楚地看到流程的权利和责任，二来为流程再造中进行重新定位提供了有利的依 据。 ( 3 ) 制定再造目标和评估标准 在确定流程再造要达到的目标时，需要设置高水平的“延伸目标 ，通常延伸目标 是以世界一流标准为基础的，或以行业领导者所设立的“标杆”来确定的。其次，还要 提供判断项目成功与否的流程属性标准。根据对流程的初步分析，流程再造的行为目标 可能是非常宏大的，但重新设计的流程又要是可以达到的。这种行为目标应当直接来自 以市场为公司目标，如较好的产品质量、较高的顾客或供应商的满意度以及较短的交货 期等等。为确立流程属性，采纳流程用户需求分析是明智的，该分析一定要包括最终流 大连理t 大学专业学位硕七学位论文 程用户的需求分析，其目的在于，确保流程目标和属性支持所确定的用户的需求。此外， 同时使用多种与战略目标相关联的指标，往往能够取得最大的总体收益。这些“有弹性 的指标通常是建立在世界标准或工业巨头的最好水平基础上的。 如果流程变革的标准不能支持企业战略，企业就会付出昂贵的代价。帮助建立正确 衡量标准的方法有：头脑风暴法、发散思维、建立愿景、亲和图等技术。 帮助深入了解顾客需求的技术和方法有：焦点座谈会、质量功能展开( q f d ) 、交易分 析以及供需模拟法等。 2 4 3 第三阶段：诊断分析现有流程 ( 1 ) 记录现有流程 分析活动。对现有流程进行文字性描述，或者说“文档化 的工作包括对活动、 控制、资源、业务规则和信息流等方面的描述，当然也涉及活动、信息及其他相关流程 特性之间相互关系的表达。这项工作通常是，首先勾画出要再造的流程的大体轮廓，把 一个大流程分解成若干个子流程，按照层次分析法的原理，基层还可能分解成若干个子 流程的子流程。流程分解时应该考虑下列原则：从流程的开始到最后，确认流程组成的信 息系统、人力资源、控制、实体和其他流程资源的同时，要关注流程特征和流程效果， 如：顾客的满意度、库存周围速度、循环周期快慢、等待数量的多少、缺陷率大小、活动 时间长短、传送率高低、优先规则以及其他的相关参数等。 分析方法。进行流程分析时，再造小组成员按照自身特点，到适当的子流程去 负责具体的工作。 首先描绘出流程图和各级子流程图。通过与流程参与者的面谈，了解信息流及其相 互之间的联系；根据信息处理的方式和处理过程中所涉及的资源等，确定所处理信息的附 加值：通过访谈得到的信息、资料要作出详细的记录，尤其是信息的收集、处理、传输以 及各种等待时间、费用等等都应当记录下来，所有这些，均将作为改进流程的度量标志。 分析现有流程时所要做的工作如下： 描述整个流程，可能包括有关的分工、部门、内部和外部客户以及对外联系等； 确认组成流程部分的要素，如信息系统、员工( 岗位) 、管理、物理的以及其他流程 资源； 记录现有流程的工作状况，包括用户满意度、库存周转率、流通周期、等待处理情 况、次品率、工作时间、装配转换率、优先次序以及其他有关标准； 记录流程时间、内部运货时间以及轮空时间，并用此衡量再造的收益大小； 把大流程划分为一系列子流程将小组成员分配到适合各自特长的子流程中去。 c j 公司采购管理流程再造研究 有许多方法可用于记录分析流程状况，如数据流图、模块图、流程框图以及其他商 用工作流设计工具。由美国空军发明的流程定义和设计方法i d e f ，是描述流程的通用 的结构化技术方法；基于成本的活动分析法，常常被用来细致测量流程所消耗的人力和 财力；工作分析法和关键事件分析技术常用于记录和流程有关的工作和信息技术情况： 在获取频繁的、正式或非正式通信目的的信息时经常使用的技术有：通信媒体分析结果 可用于以后的社会一技术再造设计中。 ( 2 ) 分析现有流程的弊端 一般情况下，流程的病症应该是阻碍或分离有效工作流程的活动和业务政策，是官 僚习气、缺乏沟通以及非增值活动增加的结果。因此，分析弊病的重点应该放在确认不 需要的活动、活动中的瓶颈以及不必要的官僚步骤等方面。为了发现及诊断出这些病症 并最终解决问题，应该采取一些新的方法说明现有的流程。 说明现有流程的目的主要为： 确认分离的职能信息系统并整合成为一个单一的全流程系统； 对文件、提案以及报告的必要性逐个进行审查，并确认所有不需要的文件或活 动； 确认正式和非正式的导致不增值活动的政策和规则等。 现有流程的每一个活动的说明，都应该与在战略阶段调协的目标有关。例如，如果 目标是为了减少时间和成本，流程中的每一项活动要完成以下工作：对分散时间、延迟 瓶颈、需要的人工、每一个活动的成本等逐一详细记录在案；把对各种流程行为的具体 描述情况列表分析，以便下一阶段在重新设计流程时，用现有流程的行动与内外部用户 的要求进行比较，分析偏离的部分，追查其原因；一旦确认流程中的问题，需要根据其 重要性以及它们对于偏离正确行动的影响来确认重点，按照顺序进行排列，并在随后产 生的新流程中消除这些现有的病症，以达到整体的行为目标。 此外，流程诊断过程中，要进一步分析挖掘破坏企业流程整体效率的授权体制、企 业原则、工作流程、手工任务和工作项目等问题。如果整体目标是缩短人工时间和成本， 还需要深入分析延误时间的原因、影响生产流程的环节、对人力的需求以及每项工作增 长的消费等方面的因素。 2 4 4 第四阶段：社会一技术的再造 流程的重新设计包括各种改造方案的选择，要寻找既能实现企业战略、又与人力资 源、组织变革相结合的方案，并尽量将岗位和工作流、信息管理和技术几方面搭配合适， 最终完成进行新的社会一技术系统的设计。在这一阶段，需要再造工作小组的成员有突 出的创新精神，要打破常规，大胆设计新的流程。 大连理工大学专业学位硕士学位论文