（企业管理专业论文）国有股份制企业绩效管理研究以中铝山西铝厂为例.pdf

i 中 文 摘 要 在市场经济条件下，国有股份制企业的优势已经变化，面对新的竞争环境，国 有股份制企业如何发挥自己现存的优势，提高自己的地位，是摆在企业家面前的重 要问题。相比于民营企业，国有股份制企业推行绩效管理困难重重。因此，本文定 位于市场经济条件下的国有股份制企业绩效管理研究，在对国有股份制企业进行调 研、深入分析的基础上，揭示了国有股份制企业绩效管理中存在的问题，并对如何 解决这些问题提出了解决方案。 本文首先对绩效管理的相关理论做了概述，阐明了绩效管理的概念、作用和过 程，分析了绩效管理的四个环节并揭示了国有股份制企业绩效管理过程中存在的种 种问题，同时进行了相关分析，找出了问题产生的根源。 其次，通过分析国有股份制企业的特殊性，提出针对国有企业的绩效管理问题 的解决方案。即建立人性化的绩效管理方式，用组织变革推动员工绩效，用职业生 涯牵动员工绩效。这就要求企业必须注重员工职业生涯管理，最大限度地调动员工 的积极性，挖掘个人最大潜力，为每一位员工提供不断成长和建立成功职业的机会。 最后，以中铝山西铝厂作为实证研究，分析了该公司绩效问题，对其进行了绩 效管理研究，为我国国有企业的绩效管理改革提供了理论指导和借鉴。 关键词：关键词：国有股份制企业；绩效管理；对策 abstract the superiority of state-owned joint stock enterprise is trailing of on the market economy condition, how to exert the existing advantages and enhance their status became the all-important mission for enterprisers of state-owned joint stock enterprise. therefore, this dissertation focuses on the performance management of state-owned joint stock enterprise on market economy condition and the counter measures to improve it. based on embed investigates and analyses of the national corporation, this dissertation opened out the problems laid on performance management on state-owned joint stock enterprise, then put forward some opinions to settle those problems. firstly, this dissertation summarized the theories of performance management, showed the function, intention, precondition and the basis of performance management, then analyzed the four processes of it, these lay a foundation to the question for discussion. secondly it analyzed the problems which handicapped performance management of state-owned joint stock enterprise, and founded roots of these problems. then bring forward a blue print for performance management which suits our countrys condition, this is establishing humanistic performance management methods, and promoting employees performance by profession programming. this dissertation designed three different develop paths for employees, follow which the employees can meet their individual objects, at the same time the enterprises can meet their corporation objects too. this dissertation designed a model to innovate the actuality of the performance management of state-owned joint stock enterprise. finally, it took the shanxi branch company, chinese aluminum corporation, analyzed the performance issues of it, it approved our blue print basically. key words：state-owned joint stock enterprise；performance management； advice 第 1 章 绪论 1 第 1 章 绪论 1.1 研究背景及意义 随着经济全球化和信息社会的到来，企业之间的竞争更多表现为人才的竞争， 吸引、留住企业所需的人才以及充分发挥人才的潜力成为现代企业兴衰成败的关键。 正因为此，绩效管理的思想和方法正逐渐被世界范围内的众多企业所采用,也被越来 越多的中国企业家所重视。这不仅仅因为它能够衡量和改进员工的绩效,更重要的是, 绩效管理是帮助企业实现其战略目标的重要手段和保障。建立有效的绩效管理体系 是企业生存、发展甚至取得竞争优势的核心工作。 近些年来,我国国有企业改革取得了重大的进展，很多国有企业完成了股份制改 革，并且得到了不断的发展与壮大,为社会的稳定、经济的发展、国家的富强做出了 不可忽视的贡献。但由于其历史和自身发展等方面的原因,我国的国有股份制企业在 其日益发展的过程中暴露出了很多问题,譬如缺乏有效控制手段的诸多关于“人”的 决定、薪酬与绩效的脱节、以经验为主的管理方法、缺乏系统性的管理决策、沟通 与反馈机制的不完善以及人力资源的匮乏等问题,这些都严重制约和影响了国有股 份制企业的进一步发展、壮大。 中国铝业股份有限公司山西分公司（简称中铝山西铝厂）的母公司是中国规模 最大的氧化铝和电解铝生产商，是党中央、国务院培育的具有国际竞争力的 20 家大 企业、企业集团之一，是香港、纽约、上海证券交易所的上市公司。中铝山西铝厂 是我国众多国有股份制企业的一个缩影,符合我们将其作为目标企业加以实证研究, 这将会给我国众多国有股份制企业一些有益的参考和借鉴。 1.2 国内外研究现状 1.绩效管理的定义 20 世纪 70 年代后期，研究者提出了绩效管理的概念。对绩效管理的认识主要表 现有三种观点： 绩效管理是管理组织绩效的系统：持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯 rogers,1990）和布瑞得鲁普(bredrup,1995)。这种观点将 20 世纪 80 年代和 90 年 代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起。它的核心在与决定组织战略以 及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施。它看来更象战略或事业计划 等。而个体因素即员工,虽受到技术、结构、作业系统等变革的影响,但在此种观点 看来,却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。 国有股份制企业绩效管理研究 2 绩效管理是管理员工绩效的系统：这种观点将绩效管理看做组织对一个人关 于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。其代表人物艾恩斯沃斯(1993)、奎 因(1987)通常将绩效管理视为一个周期。 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统：这种观点将绩效管理看做管理 组织和雇员的综合绩效体系,但此种观点内部却因强调的重点不同而并不统一。例 如：考斯泰勒(1994)的模型意在加强组织绩效,但其特点确实强调对员工的干预。他 认为“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起, 来支持公司或组织的整体事业目标”,而另一种认识却是绩效管理的中心目标是挖掘 员工的潜力,提高他们的绩效,并通过将员工的个人绩效目标与企业战略结合在一起 来提高公司的绩效。 2.绩效管理的过程 绩效管理是一个完整的系统,应该与组织的战略目标相联系,有助于组织总体战 略和目标的实现。但关于绩效管理系统的组成,不同的学者有不同的看法,英国理查 得威廉姆斯在所著的组织绩效管理中把绩效管理分成四个部分。 指导/计划：即为雇员确定绩效目标和评价绩效的标准。 管理/支持：即对雇员的绩效进行监督和管理,提供反馈和支持,帮助他们排除 阻碍绩效目标完成的障碍。 考查/考核：即对雇员的绩效进行全面的考查和考核。 发展/奖励：即针对考核结果给员工进行相应的奖励、培训和安置。 3.craig eric schneier,richard.w. & lloyd s. braid 认为绩效管理系统应是 一个完整的周期：包括衡量和标准、达成契约、规划、监督、控制、考核、反馈、 人事决定、开发、衡量和标准, 如此反复。 4.ims(institute of manpower studies)英国的人力研究学会(现改名为就业研 究学会)的问卷中把绩效管理系统分成几个部分：与战略相联系的绩效计划；获得员 工承诺；设定单元目标；协商个体绩效目标和标准；观察雇员绩效；收集雇员绩效 资料；给予反馈和指导；进行正式的绩效考核；绩效工资。 5.rogers 和 bredrup 认为绩效管理是管理组织绩效的过程。bredrup (1995)认 为绩效管理应包括三个过程：计划、改进和考查。绩效计划包括系统的阐述组织的 预期和战略、 定义绩效等。 绩效改进是一个过程,包括商业过程重组、 持续过程改进、 基准化和全面质量管理等活动；绩效考查包括绩效衡量标准和考核。 第 1 章 绪论 3 这种观点的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术、事业系统和程序 等来加以实施,主要从组织的角度来考虑目标制定,绩效改进和考查,雇员虽然会受 到影响,但部是主要的考虑对象。 6.ainsworth和smith(1993),heisler(1987),quinn(1988),torringlon和 hall(1995)等人认为绩效管理应以雇员为中心,ainsworth 和 smith(1993)在研究 的基础上提出了绩效管理的过程应该包括：计划、估计、修正。首先给员工确立目 标并与其达成一致的承诺；然后对实际期望的绩效进行客观衡量或主观评价；最后 通过相互反馈进行修整,确定可接受的目标,并采取行动。这种管理系统考虑的主要 对象是员工个体。 综合以上观点,笔者认为绩效管理的过程包括绩效计划的制定、绩效计划的实 施、绩效考评、绩效反馈和面谈、考评结果的应用、绩效改进六个环节。 1.3 研究内容 如何获得人才、用好人才成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企业 如何做好人的激励，促使员工最大限度的发挥自身才能，也就是如何进行有效的绩 效管理。企业要学会科学运用绩效管理这一手段，促使员工最大效用发挥自身的人 力资本价值，以提高企业的经营效率。 本文主要研究对象是中铝山西铝厂。中铝山西铝厂司成立于 1983 年，资产总额 2008 年底达到 95.68 亿元，员工总数 12014 人，累计形成年产 220 万吨的氧化铝生 产能力，目前已成为中国铝业股份有限公司最大的氧化铝生产企业。 本文力求通过对中铝山西铝厂的实证分析，列举该企业人员绩效管理现状，并 总结和分析问题所在，建立一个切合中铝山西铝厂发展的国有股份制企业绩效管理 体系，以更好地使用和留住人才，使该企业长青长兴。 国有股份制企业绩效管理研究 4 第 2 章 绩效管理理论综述 2.1 绩效与绩效管理的概念 “绩效”一词由来已久，如果从一个全面、综合的角度来理解，绩效就是指员 工在一定时期内的工作中所表现出来的与组织目标相关的而且能够被评价的工作业 绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度 则是指工作的行为或方式。从这一定义我们可以看出，绩效实际上包括了工作行为、 方式以及行为的结果。 从人力资源管理角度来看，绩效分为两个层面，一个是组织绩效，另一个是员 工绩效。组织绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况，员工绩效则是员 工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价 值大小。组织绩效来源于员工绩效的整合，但员工绩效的实现并不一定保证组织绩 效的实现，绩效管理就是要将二者有机地结合起来。 绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、 绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩 效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 2.2 绩效管理的作用 无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推 动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重 要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能 适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。 1、促进组织和个人绩效的提升 绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指 明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属 提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩 效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评 价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力 提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中， 通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足， 鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应 第 2 章 绩效管理理论综述 5 帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和 被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。 在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个 人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。 2、促进管理流程和业务流程优化 企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管 理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、 由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安 排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。 在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量 提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐 渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。 3、保证组织战略目标的实现 企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在 此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投 资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向 各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成 为每个岗位的关键业绩指标。 年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基 层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下 分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行 的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。对于绩效管理而言，企业年度 经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取 得实效是非常关键的，绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标 努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远 期目标的实现。 2.3 绩效管理的过程 2.3.1 绩效计划 绩效计划是绩效管理过程的起点，但并不是只有在绩效管理周期的开始才会进 行绩效计划的工作。通常，关于绩效的计划都是一年期的，但是一般在年终都会进 国有股份制企业绩效管理研究 6 行一定的修订。在绩效计划的过程结束之后，管理者和员工应该能够以相同的答案 回答以下问题。员工在本绩效期间的主要工作内容和职责是什么；应达到何种工作 效果；员工在本绩效期间应如何分阶段地实现各种目标从而实现整个绩效期间的工 作目标；员工在完成工作任务时拥有哪些权利，决策权限如何；员工从事该工作的 目的和意义何在；哪些工作是最重要的，哪些是次要的；管理者和员工计划如何对 工作的进展情况进行沟通，如何防止出现偏差；为了完成工作任务，员工是否有接 受培训或自我开发某种工作技能的必要。从以上的问题我们可以看出，绩效计划并 不像完成一份工作计划那么简单，作为绩效管理系统的一个环节，绩效计划的过程 更强调通过互动式的沟通手段使管理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共 识。因此，绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括为了达到计划中 的绩效结果双方应做出什么努力，应采取什么方式才能够顺利实现预期的绩效，应 该进行什么样的技能开发等内容。 2.3.2 绩效实施 为了实现对员工绩效的实施，管理人员应该在整个绩效管理循环的实施过程中， 通过各种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效 期间可能发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效计划。从实施绩效的手段看， 管理者与员工之间进行的双向沟通是实现绩效目的的一个非常重要的手段；从实施 绩效的目的来看，就是要通过分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与 了解，最终达到提高绩效的目的。 2.3.3 绩效评价 绩效评价特指在绩效期间结束时，由管理者与员工使用既定的合理的评价方法 衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。这里的绩效评价并不等于我们通常 所说的绩效评价，绩效评价不仅包括绩效期间结束时绩效评价的过程，还包括在绩 效期间进行绩效观察、收集有关资料的过程，甚至往往还会将评价之后的绩效反馈 过程纳入绩效评价的系统模型之中。 2.3.4 绩效反馈 绩效反馈是指绩效期间结束时，在管理者和员工之间进行绩效评价面谈，使员 工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工如何改进绩效的过程。绩 效反馈贯穿于整个绩效管理的周期，在绩效期间结束时进行的绩效反馈是一个正式 的绩效沟通过程。 第 2 章 绩效管理理论综述 7 绩效管理的目的绝不仅仅是为了得出一个评价等级，绩效管理的最终目的是要 提高员工的绩效，确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，从而实 现组织的目标。 这四个环节环环相扣、相辅相成，构成完整的绩效管理体系。如果我们的工作 全部只是其中的一个环节，而没有计划、持续的沟通、辅导、数据的收集与分析的 系统过程，那么我们的工作就不会收到实效。因为绩效管理不仅仅是绩效评价或是 其他，同时它也是一个解决问题的机会。所以上述四个环节，在绩效管理中一个也 不能少。 国有股份制企业绩效管理研究 8 第 3 章 国有股份制企业绩效管理存在的问题 3.1 以绩效考核代替绩效管理 许多企业只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而 没有认识到绩效管理的重要性。我国现在的许多国有股份制企业管理的观念还比较 落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫 法有些差异。其实不然，绩效管理和绩效考核有着明显差异。 首先在概念层面，绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程， 形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特 性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组 织的共同发展。我们有些企业过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很 强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性， 没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力，使企业和员工双赢的目 的。 其次在地位上，绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理， 绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，管理的所有职能， 如计划、组织、领导、协调、控制它都涵盖。而绩效考核只是绩效管理中的关键环 节，换句话说，也就是计划是否得当，组织是否得力，领导是否有方，协调是否及 时的验证环节。许多企业的考核以分出员工优劣告一段落，其实通过考核发现企业 管理漏洞并加以弥补，才是考核的最终目的。 再有绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后 考核所形成的三位一体的系统。在许多国有股份制企业，重“过去”而轻“将来”， 对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划。 同时忽视了事中的过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能， 而后者对企业的重要性明显大于前者。 3.2 经营者存在认识误区 在很多国有股份制企业当中我们可以观察到，虽然企业经营者对于绩效考核体 系的导入宣称非常支持，但是由于总经理对绩效管理本身、对绩效管理体系导入过 程中的技巧和可能出现的问题缺乏了解，最终对于绩效管理体系的导入并没有能够 第 3 章 国有股份制企业绩效管理存在的问题 9 形成实质性的支持。由于企业经营者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到 绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者的绩效目标的实现是由他的 员工的绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最 基本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成填填表格，因此把绩效管理看成仅仅 是人力资源管理部门的事情。 而实际情况是怎样的呢?员工的绩效目标来源于部门目标的层层分解和职位应 负的责任。绩效目标的设立是一种协调过程。部门负责人在与员工共同设定具体的 绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策 略目标制定本部门的工作目标计划。然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门 目标层层分解到具体的责任人。而员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计 划，并与经理进行协商。员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划 为依据。由此可以看出，员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部 门的绩效目标来源于企业的经营计划，保证了每个员工按照企业要求的方向去努力。 只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实。人力资源部门在此环节中不可能完 成所有的工作。 由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，只是为管理者 提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单， 缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和绩效考核的工作， 造成绩效管理流于形式，造成各级管理者对绩效管理有抵触情绪。 3.3 盲目照搬，不符合国有股份制企业实际 绩效管理来源于西方，是西方企业通过多年摸索和总结自身发展情况而集合而 成的管理经验。有些国有股份制企业采取简单的“拿来主义”，不针对自身情况加 以研究和变化就快速推进。 从企业层面看，西方企业发展历史远比我国国有企业久远，经济环境相对平稳 和具有周期性，为管理经验的积累和升级创造了条件。而我国国有企业在较短的时 间里经历了从计划经济到市场经济的巨大变化，企业成长初期“业务优先”的生存 法则使得企业的管理体系没有时间得到完善和修补，到了“管理出效益”的阶段， 才成了管理者们不得不面对的问题，而新旧体制交替变革的情况十分复杂，绝大部 分的企业都有不能忽略的历史和现状，每一项管理变革都面临着巨大的阻力。正是 国有股份制企业绩效管理研究 10 由于企业成长环境不同，发展阶段存在差异，决定了西方的管理经验中国企业只能 参考，而决不能照搬。 在人员层面，东西方也有显著差异。首先管理风格明显不同，东方管理文化习 惯于精确管理加模糊管理，西方管理要求非常直接、明确、精细。比如，上级领导 安排工作时，中国经理一般不会把有关工作的难点疑点事先向下属交代。西方则相 反。中国员工在接受任务时，更多的反应是“好，我马上去办”，表现更多是绝对 的服从，否则，认为上司会怀疑自己的能力。西方的职业经理人在接到任务时，则 会表示：我能做什么，不能做什么。在上司对其完成某项工作不满情况下，中国员 工的反应一是“对不起，下次一定做好”；再有就是找理由推脱责任。西方员工的 反应则是讲出对事情应当承担的责任是什么，而不是推到下一级；或是想方设法来 补救，而不是下次再做好；再有就是分析主要是哪个环节没有处理好，找问题的症 结。 其次，非正式沟通机制不一样。在中国，在八小时以外，管理人员在一起聚会， 一起喝酒聊天，通过这种非正式组织和方式，能解决很多在办公室里解决不了的疑 难问题。在西方，员工在八小时外，有自己的空间，也不希望你在周末的时候去打 扰他，中国人的这种非正式方法就难于应用。中国职员更喜欢上级领导在的时候发 言，上司不在时，不喜欢跟自己的同僚讲出心里真正的想法，怕别人把自己认为好 的方案给拿走了。西方员工的心态更开放一些，愿与同事讨论自己的方案。 再有文化价值观不同。我们所接受比较多的教育是中国文化，包括古代的儒家 文化；而西方接受的是很多的市场经济和各种流派的教育，因此在对事物逻辑判断 这个角度上，互相的差异也很大。中国企业很看重员工的“勤”字，相信“勤能补 拙”，员工的勤奋往往能获得比实际业绩高的评价。同时中国人更强调“人际关系 性”，如“人情”、“面子”、“和谐性”等，而这些人格特质在西方的人格测验 中是难以获得的。中国人的人际关系总有一种“主动”的味道，要看一个人会不会 “做人”，懂得不懂得营造关系，能不能灵活地处理不同的人际关系等。西方并非 不重视如何“做人”，如何搞人际关系，但在它们的文化和制度中，“做人”并没 有像在中国那样被如此刻意地强调，甚至“搞关系”成为许多人的生存之道。西方 社会中那些“耿直”、“诚实”的人在获得自己的利益时，会更多地依赖法律、规 章的保护，而不是“人情网络”的庇护。还有中国人更强调个体性，在碰到困难时， 第 3 章 国有股份制企业绩效管理存在的问题 11 中国员工更多是自己绞尽脑汁想办法自己解决，而西方职员则更多注重跟别人探讨， 借助别人的力量，借助团队的力量来解决。正是由于这些差异，造成按西方思维模 式设计的绩效考核方案拿到我国的国有股份制企业发挥不了作用。 国有股份制企业绩效管理研究 12 第 4 章 国有股份制企业绩效管理问题的对策 4.1 实施人性化的绩效管理 绩效管理人性化是一种 “柔” 性管理， 承认并尊重人的不同个性， 主张少用 “刚” 性制度，使组织管理活动更能适应多样化的员工和多变的环境。文化管理是人性化 管理的最高层次，是管理的最高境界。这更体现了现代管理由“刚”到“柔”的发 展导向。 4.1.1 以人为本 “人本”最重要的涵义，是指人是人的一切活动的根本目的，人本管理是以谋 求人的全面发展、自由发展为终极目的的管理。把以人为本导入绩效管理，就是要 求把员工的发展贯穿于绩效管理的全过程。以人为本是绩效管理人性化的思想精髓， 它贯穿于绩效管理人性化的始终。绩效管理之所以能优于其他形态的管理方式，正 是由于它将以人为本的理念运用于具体操作中，从而赋予新的内涵。通用电气让员 工自己制定工作计划、自我评估，都是以人为本的表现。没有以人为本的思想，管 理者很难真诚的接受员工的建议，不会大胆的授权，不会结合员工发展意愿采取激 励和培训措施，员工也不会真诚地参与到组织建设中来。彼得德鲁克曾说：经营者 的信任不在于改变人，而在于有效活用个人的长处以增强组织的工作效果。每个人 心中都认为“我是与众不同的”，管理者用人时，就得考虑员工的个性、特长、价 值观，以便有的放矢。 建立以人为本的组织文化，让每个管理者就将员工的智慧和创造力看作更为宝 贵的财富；让每个员工都树立起这样的理念：我很棒，这里不能没有我，唯有如此， 绩效管理才会卓有成效。 4.1.2 员工参与 绩效管理人性化离不开员工的积极参与。实现员工参与就必须有方便的提出建 议的渠道、管理者适度的授权、快捷的信息沟通反馈机制。在制定组织战略目标、 绩效标准以及在绩效实施过程中甚至在进行绩效考核时，都要充分发挥员工的主动 积极性，让他们积极参与。员工充分参与到组织活动中来才可能将个人的发展计划 和工作目标相结合，创造性和潜力才能得到最大的发挥。员工参与是实现绩效管理 人性化的基本途径。信息时代，没有沟通是不可想象的。除了与外界广泛的信息沟 通外，组织内部的沟通也必不可少，它是实现员工参与和提高参与效果的渠道，也 是绩效管理人性化的表现。 第 4 章 国有股份制企业绩效管理问题的对策 13 激励是绩效管理人性化的核心，也是管理者的主要领导功能，贯穿于管理活动 的始终。工作前的目标设定，精神及物质上的承诺；工作中授权安抚，及时表扬肯 定与鼓励，工作后的评定，承诺兑现都是激励的形式。有效的激励应制度化与柔性 化相结合，以保证激励的公平、及时、全面。同时应注意分清对象，区别对待，有 的放矢。 4.1.3 共同发展 人性化的绩效管理是以发展为导向的，在完成组织目标的同时，实现个人的发 展。特别是当今社会信息瞬息万变，学习型组织成为未来企业的主要形态。企业要 生存发展，必须拥有人才优势。帮助员工实施职业生涯规划、为员工提供培训机会， 不仅是组织保持竞争优势、增强实力的途径，而且是员工将个人发展与组织前途相 结合的保障。不好的绩效考核会让员工莫名的恐惧，好的绩效考核不仅不令员工恐 惧，而且会使员工不由自主地激情迸发，昂扬奋进。绩效管理人性化的一大特点就 是关注员工个人发展，为其实现职业生涯规划提供帮助。脱离培训，关注和帮助都 是空谈，绩效管理就很难落到实处。 4.2 用职业生涯牵动员工绩效 4.2.1 国有股份制企业职业生涯管理的优势 作为在社会主义市场经济中占主导地位的国有股份制企业，目前正面临如何吸 引优秀人才。保留骨干队伍、稳定核心人才的压力，因此如何培养和使用人才。如 何吸引和留住人才如何在激烈的人才竞争中争取主动以保持一支稳定的、高素质的 管理专业技术人才队伍，将成为国有企业人力资源管理工作的重要内容。 1、员工忠诚度高。由于国有企业长期在中国经济中占有特殊的地位。其成员群 体具有较强的同质性员工之间的思维方式。行为方式、价值判断等方面基本趋于一 致。认同企业的发展目标、企业文化。容易形成较强的忠诚度。 2、员工任职时间长。对于长期工作的企业承诺程度较高在所有的企业类型中， 国有企业员工的任职时间高于其他企业的平均水平。一方面是出于一些传统的因素， 例如较为广泛的福利体系，中国人追求平稳的心态。另一方面从心理学的角度分析。 个体对于自己投入越多精力的活动在心理上越难舍弃，而且对这一活动的承诺倾向 也更强烈在企业中长时间的任职也会带来同样的效应。员工承诺和忠诚度可以促使 企业与员工形成长期稳固的雇佣关系有利于企业进行职业生涯规划和继任规划。培 养和发展自己的经理人和技术专家形成企业内部的人力资源市场。 国有股份制企业绩效管理研究 14 4.3.2 对员工进行准确的职业定位 管理学家埃德加施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在此 过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成 较为明晰的、与职业有关的自我概念，最终成为一个占主导地位的职业定位。个人 进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验反省中获得的动机、 需要、价值观、才干相结合，达到自我满足和补偿的一种长期稳定的定位。施恩认 为职业定位有 5 大类型：技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。 (1)以技术职能能力为职业定位的雇员， 有特有的职业工作追求、 需要和价值观， 表现出如下特征：强调实际技术或某项职能业务工作。此类雇员热爱自己的专业技 术或职能工作，注重个人专业技能发展，一般多从事工程技术、营销、财务分析、 系统分析、企业计划等工作。 (2)管理能力型的职业定位有如下特点：愿意担负管理责任，且责任越大越好。 管理权力是此类型雇员的追逐目标，他们倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更 大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被他们看作是通向更高、更全面管理层的 必经之路，他们从事一个或多个技术职能区工作，只是为了更好地展现自己的能力。 (3)创造型职业定位是很独特的一种定位。在某种程度上，创造型职业定位与其 他类型的职业定位有重叠。追求创造型定位的雇员要求有自主权、管理能力，能施 展自己的才干。但是，这不是他们的主动机与价值观，有创造空间才是他们追求的 主要目标。 (4)安全型职业定位又称作稳定型，职业的稳定和安全，是这一类雇员的追求、 驱动力和价值观。他们的安全取向有两类：一种追求职业安稳，这种稳定和安全感 主要源自于既定组织中稳定的成员资格，例如大公司组织安全性高，其成员的稳定 系数也高；另一种注重情感的安全稳定，例如使自己融入团队而获得的安全感。 (5)自主型职业定位也称作独立型，这种职业定位的特点是：以最大限度地摆脱 组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境为目的。此类雇员认为，组织生活 是非理性的，太限制个人，甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在、不受约束或 少受约束的工作环境。施恩认为，从职业定位可以判断雇员职业成功的标准，从而 有针对性地为员工开展职业生涯规划，最大程度地激励员工。 4.3.3 根据职业定位实施职业生涯规划 员工职业生涯的管理应规范化进行。企业要首先分析员工的理想型职业选择和 现实型职业选择。两者的距离越近，双方的冲突就越小。因此，职业的选择往往是 第 4 章 国有股份制企业绩效管理问题的对策 15 个人理想与企业现实二者之间的折中。但必须看到，对一位参加工作的成年人来说， 职业生涯的开发是贯穿终生的不断调整适应的过程。 其次，作为整个企业人力资源管理的一部分，员工职业生涯规划和其他部门紧 密关联，并需要员工、人力资源部门、企业决策层的共同合作和有效配合。多年来， 国有股份制企业在筛选、聘用员工的过程中都犯过多次同样的错误，过于强调员工 的学历以及技术知识要求的重要性。此种情形的发生是因为企业倾向于将学历和知 识作为一种基本的资格要求。而具有这种资格的员工进入企业后，企业并没有根据 每个人的特长进行工作的分配，也没有考虑所分配的工作是否适合员工个人的才能 和爱好。为更好地发挥员工在工作中的积极性与主动性，企业首先应该对他们的能 力与素质进行评价，在评价中发现他们到底适合干什么样的工作。对核心员工的业 绩和能力进行客观公正的评价并将他们安排到所擅长的岗位上去是留住人才、促进 人才成长的有效措施。当组织能满足个体的需求、欲望和偏好时，或当个体拥有组 织所要求的能力时，人与组织就发生了匹配。员工与组织匹配时，由于现实能力能 够使员工轻松地完成他所得到的任务，在某种程度上就会激发出员工对于所从事工 作的热情，从而提高员工的工作满意度、降低离职率，并提高了组织的整体工作效 率。 4.3.4 根据职业发展周期确定员工职业发展方向 职业发展是员工人生发展中的一个重要阶段，自就业起始，自退休终止。每个 人在职业发展的过程中都需要经历几个阶段，企业要依据员工职业发展周期及其个 人知识水平和职业偏好制定相应的职业生涯发展规划。一般来说，根据员工职业发 展周期可以将企业员工分为新员工、中期员工和老员工。 对于刚到企业工作的新员工，人力资源部应该对他们进行企业文化、管理规定、 工作流程以及相关行业知识等方面的培训，并在交付工作的同时，给他们提供一条 沟通的渠道，使他们能够与各相关部门及领导进行充分沟通，从而对企业的工作环 境、工作过程等内容有所了解，进而产生一种归属感，让他们觉得自己愿意在企业 中工作。 对于在企业工作过一段时间的中期员工来说，他们处于追求职业发展的阶段。 人力资源部会和用人部门一起，根据员工的特长和兴趣进行职业发展方向的确定， 并根据企业的业务需要给他们提供良好的职业发展契机和空间，通过绩效考评等方 式选拔出他们中的佼佼者并进行大胆提拔，给予更具有挑战性和更大责任的工作， 以便使他们将个人才华和能力在企业得以最大程度的展示和发挥。 国有股份制企业绩效管理研究 16 到了员工职业后期阶段，退休问题必然提到议事日程。企业应当营造充分尊重 老员工的企业氛围，给他们提供一些发挥余热的空间，安排他们对新员工进行指导； 另一方面细致周到地安排好他们的退休事宜，通过有保障的退休计划解除他们的后 顾之忧，使他们在退休前继续安心工作。对于老员工这种职业生涯的安排一方面可 以让他们将自己的宝贵经验传授给新员工，不要由于他们退休给企业造成影响；另 一方面也使其他员工感觉老有所养，从而对企业的发展更加充满信心。 4.3.5 根据员工职业发展方向开通职业发展渠道 职业渠道是指根据企业业务开展和员工的实际情况，建立若干员工职业发展的 职位体系，使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升 路径，避免所有人都拥挤在管理体系上。企业的核心员工往往对于自己发展方向的 预期是不同的，企业应根据员工的需要及其职业发展方向建立不同的职业发展渠道， 用来满足不同价值观员工的需求，使他们在适合的岗位上为企业做出更大的贡献。 在职位体系的建设过程中，企业应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中 不同级别与收入的对应关系，给予员工不断上升的机会。 企业员工的职业发展方向上确定了三条路径：“综合管理型发展路径”、“技 术专家型发展路径”以及“业务拓展型发展路径”。这三条路径为员工充分发挥其 特长提供了有利的渠道，拓宽了员工的发展空间，增加了发展自由度，取得了良好 的效果。 “综合管理型发展路径”即传统的行政管理晋升道路，由于大部分企业近 年来实行扁平化管理，组织机构的管理层级较少，管理幅度相对较大，因此，这条 路径上的发展空间相对较窄，不能作为员工的主要发展方向。“技术专家型发展路 径”鼓励员工钻研本职岗位的业务或企业所在行业的相关技术，通过不断的学习和 实践，逐渐从一般员工成长为相关领域的专家，实现自身价值的提升。“业务拓展 型发展路径”鼓励员工在业务开拓领域进行深耕，掌握业务的操作及相关资源，并 进一步拓展业务，逐渐成为业务开拓方面的领军人。业务拓展领域的优秀员工，必 定成为企业的核心人员，是企业必须着重关注的员工。 此外，企业在为了培养核心员工，开发他们的多种能力，使他们能够适应多种 工作的同时，还应有计划地通过安排他们在总部各部门和各下属企业间进行岗位轮 换和挂职锻炼，让他们轮换担任若干项不同的工作。对于员工来说，在同一岗位时 间长了，会产生一些厌倦感，企业可以通过适当的岗位轮换，使企业要培养的这些 核心员工有一种喜悦的新鲜感，促使他们保持对工作的热忱和发挥创造性；对于管 理干部来说，在基层岗位上进行轮换的经历，也有助于使他们保持体察下情的谦虚 第 4 章 国有股份制企业绩效管理问题的对策 17 态度，从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性，对于整个企业来说，岗位轮 换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为各部门的协作配合打好基础。岗位轮换 的前提是该员工要在原来的岗位上连续一段时间有比较突出的业绩，而岗位轮换的 时间一般也是对应时间一次。 在对人才的使用过程中，通过宣传、灌输企业的战略与文化，能够增强企业的 凝聚力和战斗力；通过积极发现并培养能够有力地推动集团战略目标实现的核心人 才，建立了一支能带团队、能打硬仗的“将才”队伍；通过了解这些核心人才的需 求，并运用事业、感情以及各种激励手段，激发了他们对于企业的工作热情。通过 为员工设计职业生涯发展规划，使他们将自身的发展与企业的发展紧密联系在一起， 提高了集团员工对企业的忠诚度。 4.4 建立科学的绩效管理体系 绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立 起绩效管理的支撑机构绩效管理体系。 4.4.1 开展工作分析 在企业人力资源管理实务中，强调以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案。 实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要以工作分析为基础。工作分析 指的是获取与工作有关的详细信息的过程。它是现代人力资源所有职能，即人力资 源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了 工作分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效管理、职业生涯设计、 薪酬设计管理等工作。 员工的绩效目标来源于部门目标的层层分解和职位应负的责任。绩效目标的设 立是一种协调过程。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业 的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作 目标计划。然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责 任人。而员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计划，并与经理进行协商。 员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据。由此可以看出， 员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业 的经营计划，保证了每个员工按照企业要求的方向去努力。只有这样，企业的战略 目标才能真正得以落实。设定可行的考评指标时要注意两点，一是考评的指标应尽 量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主并且能科学确定各考评指标之间的权 国有股份制企业绩效管理研究 18 重；二是在确定考评的指标内容时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切 实符合企业自身管理要求的指标体系。确定合适的考评指标体系和指标值，不仅能 激发员工个人的内在潜力，为完成目标而努力，而且也是对员工个人能力的认可。 考评项目不应过多，过多易使员工难以分清主次。确定考评指标值时注意定得不应 过高或过低，“让员工必须通过努力能达到”作为一个合适的“度”。为每个员工 确定明确的工作目标，从而实现员工的自我控制。 4.4.2 建立健全绩效沟通反馈机制 绩效沟通是绩效管理的