（工商管理专业论文）XYZ公司薪酬体系的规划与设计.pdf

摘要 摘要 薪酬体系是公司战略和文化的一个组成部分。薪酬不只是对员工 贡献的承认或汇报，它 还是一套 把公司的 战略目 标和价 值观转化成具 体行动方案，以及支持员工实施这些行动的流程。它能够在公司内形 成上下统一的局面。薪酬 体系关 注的是 行动及其结果。它 包括工资计 划、 激励或奖金方法，以 及多 种形式的对个人贡献的承认方案。 只 有良 好设计和管理的薪 酬体系 才是有效的。 这样的薪酬体系， 不但能 够帮助企业吸引和留住成功必需的人才，还能够影响员工的责任感和 他们为企业付出努力的 程度。 本研究以x y z 集团为 研究对 象， 采用个案研究的方式， 侧重于薪 酬体系设计具体操作方面的研究，具有很强的实用价值，对于其他企 业的薪酬体系设计同 样具有借鉴 作用。 本研究主要内 容如下: 1 、了 解并分析个案集团总部及其股份公司 现行的薪酬体系是否与公 司战略实施紧密相连，是 有基于 合理的 薪资等级的固定薪 酬和与绩效 考核高度挂钩的浮动薪酬。 2 、以 x y z公司为 案例， 通过对澄清职位描述、 确定关 键绩 效领域、 评估职 位、设 立平 衡计分卡等多 个环节的操作性描述来体 现企业薪酬 体系是如何设计的。 通过x y z 公司 薪酬体系的设计得出 如下发现和结论: 1 .集团总部及其股份公司 现行的薪酬体系与公司战略实施缺 乏紧密 相连， 没有 通过职 位评估 导出 的合理的 薪资等级，同 浮动薪酬与 绩效考核在 很大 程度上是 脱离 的。 2 、企 业的 远景 和战略不易明确制定。 3 、在进行薪酬体系设 计过程中需要各级相关人员大量的参与和充分 的沟 通，并 在各个环节展开之前进行相关的培训，才能 确保薪酬体系 设计的顺利进行。 北方交通大学硕士学位论文 a .新的薪酬体系在实施过程中面临如下问题:新旧体制怎样平稳过 渡; 如何企业发展战略;如何 在集团 其子公司 进行推广并达到 子公 司 之间的平衡等。 关键词:薪酬体系 职位评估平衡计分卡 a b s 臼 ， c t 目.，.，. ab s t r a c t r e w a r d s s y s t e m i s a p a rt o f c o r p o r a t e s t r a t e g y a n d c o r p o r a t e c u l t u r e r e w a r d s i s a s e t o f p r o c e s s e s t u r n i n g c o r p o r a t e s t r a t e g y a n d v a l u e s i n t o s p e c i fi c w o r k i n g p l a n s a n d s u p p o rt e m p l o y e e s t o i m p l e m e n t i n g t h e p l a n s a s w e l l a s r e c o g n i t i o n a n d p a y f o r e mp l o y e e s . r e w a r d s s y s t e m p la y s a r o l e o f u n i t e t h e w h o l e c o m p a n y i n t o o n e . i t e m p h asi z e s a c t i o n a n d it s re s u l t s . i t i n c l u d e s r e w a r d s p l a n , i n c e n t i v e a n d b o n u s p l a n a n d v a r i e s o f r e c o g n i t i o n p l a n t o p e r s o n a l c o n t r i b u t i o n . o n l y w e l l - d e s i g n e d a n d m a n a g e d r e w a r d s s y s te m i s e f f e c t iv e a n d a b l e t o a t t r a c t a n d r e ta i n t h e k i n d o f e m p l o y e e s t h e c o m p a n y . a t t h e s a me t i m e s u c h a r e w a r d s s y s t e m c a n e n h a n c e t h e res p o n s i b i l i t y o f t h e e m p l o y e e s a n d w h a t t h e y c o n t r i b u t e t o t h e c o m p a n y . t h i s p a p e r f o c u s e s o n t h e p r o c e s s o f d e s i g n i n g a f i r m s r e w a r d s s y s t e m t h r o u g h t h e c l a r i f i c a t i o n o f j o b d e s c r i p t i o n s a n d k e y p e r f o r m a n c e a r e a , t h e e v a l u a t i o n o f j o b s , t h e d e s i g n i n g o f r e w a r d s f r a m e w o r k a n d t h e d e s i g n i n g o f b a l a n c e d s c o r e c a r d . f i r s t , t h e i n d u s t r y b a c k g r o u n d is a n a l y z e d . t h e n t h e o l d r e w a r d s s y s t e m i s o f t h e c o m p a n y i s c h e c k e d t o s e e i f i t c o n s i s t w i t h t h e c o m p a n y s t r a t e g y , a n d i f t h e o l d r e w a r d s s y s t e m i n v o l v e p r o p e r r e w a r d s l e v e l s a n d i f t h e fl o a t i n g p a r t o f t h e r e w a r d s i s c o n n e c t e d w i t h p e r f o r m a n c e e va l u a t i o n. f i n d i n g s a n d c o n c l u s i o n s o f t h i s s t u d y a r e as f o l l o w s : 1 . i t s n o t e as y t o d e t e r m i n e a n o r g a n i z a t i o n s v i s i o n a n d s t r a t e g y 2 . d u r i n g t h e p r o c e s s o f d e s i g n i n g t h e r e w a r d s s y s t e m , a d e q u a t e 北方交通大学硕士学位论文 c om m u ni c- a t i o n a n d p a r t i c i p a t i o n o f t h e r e l e v a n t p e r s o n n e l i s a c q u i r e d . a t t h e s a m e t i m e , t r a i n i n g i s n e c e s s a ry b e f o re e a c h s t e p a s t o e n s u re t h e s u c c e s s o f t h e re w a r d s s y s t e m d e s i g n i n g . 3 . p r o b l e m s s u c h a s h o w t o t r a n s i t f r o m t h e o l d r e w a r d s s y s t e m t o t h e n e w o n e , h o w t o s t r e n g t h e n t h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t e t c . , d u r i n g t h e i m p l e m e n t i n g o f t h e n e w re w a r d s s y s t e m a r e d i s c u s s e d . k e y w o r d s : r e w a r d s s y s t e m , j o b e v a l u a t i o n , b a l a n c e d s c o r e c a r d 独创性声明 本人声明， 所呈交的 学位论文是我个人在导师指导下 进行的 研究工作及取得的 研究成果。 尽本人所知， 除了 文 中 特别加以 标注和致谢的地方外， 论文中 不包含为获得北 方交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的材 料。 与我一起工作的同志对本研究 所做的任何贡献已 在论 文中作了明确的说明并表示 谢意。 本 人 签 名 : 愚 件 慧 日期:2 0 0 3 年 2 月 2 6 关于案例公司 1 . 关于案例公司 行业背景 1 . 1 . 1 男士正装品牌 我国服装行业经过这些年的发展，男士正装逐渐形成两大门派: 宁 波派与温州派。宁 波品 牌服装以1 0 0 0 - 2 0 0 0 元左 右为主 打价位， 属 日 本服装风格、面 料多 为毛涤;宁 波服装的中低定 位赢得了中 国大 量 的 市场，涌现出了 雅戈尔、 罗蒙、 杉杉、 洛兹一大 批上规 模的知名 企 业。而 温州服装的定 位高 于宁波 服装， 其产品价位 在 2 0 0 0 - 3 5 0 0 元 左 右，属欧洲意大利风格， 面料多使用全毛或纯 毛，由 于崛 起于 9 8 - 9 9 年，刚好填补了国内中高档男士正装的空挡市场，迅速抢占了国内中 等偏上的市场空间，这些品牌主要有x y z 、法派、庄吉、 夏蒙、乔顿 等。中国其他 地区男 装不论在规 模还是管理上目 前都落后 于这两 地的 服装。 不过国内的高 端市 场被国际品 牌占 领， 如杰尼亚 ( z e g n a ) , 登喜 路( d u n h i l l) 、阿玛尼 a r m a n i ) 、 纪梵希( g i v e n c h i ) 、范思哲 ( v e r s a c e ) . c h r i s t i a n d i o r 等， 不过这些品 牌主要在北 京、上 海、 大连 以及一 些省 会城市的高 档商场内 。 1 . 1 . 2 市场竞争日趋激烈 1 9 9 7 以 前的中国男 装市场， 大部 分都是通过批发 和自 营的 渠道 进 入大型百货商场进行销售， 如雅戈尔、杉 杉、 罗蒙、红豆 等。 这一阶 段以专卖店的形式 销售的 服装企业主 要是香港在大陆的 休闲 服品牌， 如真维斯、 佐丹奴。不过到 2 0 0 1年， 各种女装、男 装、 休闲 服品 牌 都纷纷开设专 卖店， 消费 者也越 来越习 惯在各种 专卖店购 物。 同时 服 北方交通大学硕士毕业论文 装的流行节奏也在加快，比如说几年前某种面料可能流行几季仍然十 分 畅销， 但前一季流行的 面料到下一 个季 节可能就成了 滞销品。在面 临日 趋激烈的 竞争的同时的， 商家的开发 风险也越来越高。 z案例公司 2 . 1 x y z 集团简介 x y z 集团 是温州的 一家民 营 服装企 业， 于 1 9 %年由 三个家庭作 坊式小企业组建而成。从 1 9 9 7 年开始，该公司业务迅速扩张，在全 国 各地开始组建强大的 加盟 连锁 专卖店。 该公司是国 产服装品 牌中 最 早请 进品牌 形象代言人的企 业， 其 专卖店的“ 四个 统一政策”( 价格、 形象、 管理、 服务) 使全国 专卖店得到规范 管理。 1 9 9 9 年， 公司 推行 顾客满意工程 ( c s工程) ， 向全国消费者慎重承诺:“ 不打折” 、“ 每 年推出 一个新概念产品” 、“ 快速定制” ， 在全国 产生了很 大的 反响， 销 售每年以5 0 % 以上的 速度高速 增长， 专卖 店数量很快4 0 。 家。 集团 公司 连续四 年位具行业销 售收入、利润双百 强之一， 并于2 0 0 1 年获 得“ 中国驰 名商 标” 称号。 x y z 拥有上海服饰设计中 心、 连锁专卖和 量身 定制两套营销体系及 上海、浙 江、深 圳三大生产基 地， 年产6 0 万套高档西服及大衣、衬衫、领带等精品服饰。成为国内主流男装品 牌之一。 x y z 集团 一直锐意创 新， 并 将创新作为企业的宗旨 之一， 许多营 销举措 在国内 均属 第一， 在 行业内 赢得了 广 泛的声 誉。 如: a ) 第一个 请进港台明 星作为品 牌形象大使的国内男 装企业 b )第一个推出“ 永不打 折” 的价格策略 c ) 第一个 推出“ 1 0 0 % 退换货”的加盟 连锁销售政策 d )第一个以 年薪2 0 0 万元请进意大利 顶级工艺师 e )第一个在全国 范围内 推出 统一形象的 专卖体系 关于案例公司 到 2 0 0 1 年底，该集团发展到员工 5 0 0 0 人，分别拥有股份公司、 鞋业公司、职业服 公司、西 服生产公司、 广告公司 ( 附录i ) 。公司 从最初的生产加工 型企业过 渡到品牌营销 型企业，进 而发 展成为多品 牌、跨行业的企业。 3 . x y z集团原有薪酬体系 3 . 1 .人力资源现状 x y z集团的人力资源管理是 “ 母子混合型管理 ， :集团设人力资 源部，编制 3名员工，各主要子公司分别设有 “ 综合办公室” 。集团 人力资源部负责人 力资源策略 和制定制度、 集团 人员 和子公司 副总级 以上人员的招聘、总体培训工作;而各子公司综合办负责本子公司中 低层人员招聘、薪资结算及各种行政管理事务。人力资源部与综合办 的关系是 “ 参谋型管理”而非 “ 直线型管理” 为了从私营企 业向 现代企 业转型， x y z 集团 在1 9 9 9 年在 的 帮 助下建立自己 的企 业管理体系， 将经营运作 管理流程 化， 这里 边包括 “ 人力资源管理制度”和 “ 激励机制控制程序”，对组织结构、职位 描述、招聘与晋升、 培训管理、 薪酬制度、 激励机制、 企业文 化等方 面都进行了规范，形成一系列相关文件。 在人才结构上， 管理 人员6 0 0 人左右，占 员工总 数的1 2 % ， 这些 人员大多是本地型 人才。 管理 人员学历多以 大中 专为主， 大学 本科以 上的人员较少。学历较高人员主要集中在股份公司 ( 连锁专卖系统) 的产品设计开发、营销管理等领域。 表 1 - 1 : x y z 集团 人力资源学历结 构 缨料漂 斗,w 一 一 4 -110 200 十 1500 250 北方交通大学硕士毕业论文 3 .2 薪酬体系 集团公司的薪酬体系分为三大块;记件工资制、结构工资制和特 殊工资制。 ( 1 ) 记件工资制 由于集团是集生产销售于一体的企业，而且公司是在早期生产加 工厂的基础上发展壮大的，所以西服生产公司的工资体系一直沿用典 型的 “ 按劳分配” 原则， 实行记件工资制。生 产工人 采用完全 记件工 资制，按不同进行分类;而质检人员、车间管理人员则采用累计记件 工资制。 c z 结构工资制 结构工资制采用范围 为集团公司总部、 股份公司、 职业服公 司、 广告公司及西服生产公司非记件人员岗位。 工资结构 =基本工资 职称津贴 岗位工资 +技能工资 工龄补贴 +住房补贴 职务津贴 + 效益奖金 图1 - 1 : x y z 原薪酬体系 关于案例公司 如表1 - 2 所 示， 结构工资9 个子项中只 有“ 效益奖金” 没有固 定， 该项工资即员 工的 浮动工资， 它在激励机 制中 起着至关重要的 作用。 在x y z 集团的 薪酬结 构中， 效益奖主 要是以“ 年底 红包” 的形式 发 放。为了避免员工相互攀比，发放金额绝对保密。由于温州企业员工 的固定工资普遍比较低，加上在这狭小的区域内同行业者众多，企业 之间人才竞争激烈，企业主要靠这种隐秘的 “ 红包”留人，所以很多 岗 位的浮动工资比 固定工 资的金 额更 大 ( 业务职能的 行政级别 越高 越 明显)，甚至有的 “ 红包”是固定工资的2 - 3 倍，而决定效益奖金主 要是通过 “ 3 6 0 度评价体系”的结果来决定。关于 “ 3 6 0 度评价体系” 在稍后有更详细的阐述。 结构工资明细参见表 1 - 2 : 表1 - 2 : x y z集团结构工资明细表 序号种类 发放频次定数否说明 1 基本工资每月发放 固定按不同行政职务确定 2 岗位工资每月发放固定 正常工 作时 才有， 休假或淡季放 假 则无 3年终发放固定 根据工作重 要程度及技术熟练程 度而设定，定期调整 技能上货 4 职务津贴年终发放 固定 根据行政级别而定， 科长级及以上 才有 5职称津贴年终发放固定 分高级、中级、初级、员级，与国 家正式颁发的职称资格有关 6 工龄津贴年终发放固定 按员工不同级别不同享有不同的 工资基数，鼓励员工长期工作 7 住房补贴 每月发放固定 对非温州籍不住公司宿舍之员工 而在外租房者补贴，按行政级别不 同而不同 8生活补助.每月补助固定即 提供给员工的免费就 餐 9 效益奖金 年终发放不固定 根据公司经济效益和个 人考核结 果而定 北方交通大学硕士毕业论文 t 3 )特殊工资 特殊工资主要由 两 类构成。 一种是为了引 进高水平的 专业 人才， 与被聘用者商定的谈判工资， 如工艺师、 设计师、 高级 管理人员; 另 一种是 “ 保底+ 提成”制，主要用于职业服销售公司的业务人员。特 殊工资的评审由用人部门提出方案，由人力资源部组织相关人员评 审，报董事会批准后执行。 由 于结构工资里固定工 资、 岗 位工资、 技能 工资、 职务津贴 等都 与行政级别有关系，而行政职务的数量有限，所以很多技术性人才的 由于没有行政级别，工资比较难以确定。根据行业特性和公司自 身发 展的需要，集团人力资源部于 1 9 9 8 年引进了 “ 职级+ 能级”制度，主 要用于工艺技术、设计开 发、 技师 等职能 rd位 ( 表i - 3 ) 。 由 于 “ 职级 + 能级” 双轨制保证了 技术性人才即使没 有行政 级别， 但仍然可以 享有行政级别同 等薪资待 遇，因 此在一定时 期内 ，使 技术 性人才招聘的问题得以缓和。从而使原有薪资制度在没有太大变化的 情况下仍然具有使用价值。 表 1 - 3 : x y z集团 “ 职级十 能级”对应表 技术职称相当行政职务备注 首席工艺师、首席设计师副总经理 有技术职称无行政 职务的人员， 享受所 对应 的行政职务工 资等级及福利待遇， 但无职务津贴 会计师、 工艺师、 经济师、 工程师、 设计师、 制版师、 统计 师、 检验师、 量体师、维修师 部门经理 车间主任 部门副经理 助理会计师、 助理经济师、助理工 艺师、 助理工程师、助理制版 师、 助理维修师、 助理检验师、 助理量 体师、助理设计师 科长 关 于 案例 公 司 1 . 3 . 3激励机制 在企业飞速发展的过程中，由于员工人数急剧增多，职位结构越 来越复杂， 绩 效管理成了 一个头痛的问 题， 红包发放的 难度越来 越大。 项 目员工基层管理人员中高层管理人员 考核指标 工作量、工作效 率、 积极性、 责任 感、 合作精神、 技 能水平、 培训学 习、劳动纪律 领导能力、 计划组织 能力、 沟通能力、创 新能力、工作效率、 责任感、培训能力 领导能力、决策能力、 政策执行能力、全局 性、激励能力、沟通能 力、培训能力、工作效 率、责任感、学习能力 考评方式选项打分选项打分选项打分 考评人员同事、直接上级 直接下属、 接口部门 同事、 直接下属、接日部门同 事、 评分制5分制1 0分制1 0分制 最终得分由总经理调整由总经理调整由总经理调整 为了 考核员 工的绩效， x y z 集团人力资 源部于1 9 9 8 年建立了以 财务 考核指标和 “ 3 6 0 度反 馈评估指 标”为 依据的绩 效考核体系。 x y z 公司员 工的 绩效考核所 用 “ 3 6 0 度反馈 评估法” 使用于 公司 全体员工，分三个层次:员工、初级管理人员 ( 科长级)、中高层管 理人员 ( 部门经理及以上人员)。员工考核方面主要是各种能力、工 作 态度和合作精 神等方面，由同 事和直接上级评分; 而初级管理人员 考 核表 1 - 4 : x y z 集团 “ 3 6 0 反馈评估法” 领导力、沟通协调能力、创新力、工作态度等方面，由下级、同级接 口 部门 、直接 上级评分:中高 层管理人员考 核领导 力、 决策能 力、 政策执行 力、 全局性、培 训指导力、激 励力等方面， 由下级、同 级借口部门、直接上级评分 ( 见表 1 - 4 )。 北方交通大学硕士毕业论文 2 .x y z公司原薪酬体系问题分析 x y z集团经过四年的飞速发展， 先前建立的薪酬体系逐渐显露出 来 其缺点 来。到2 0 0 1 年底， 原薪酬 体系已 经成为 集团进一 步发展的 瓶颈 。 2 .1 .薪酬水平偏低，人员招聘难度增加 2 . 1 . 1 . 员工流失率上升 原薪酬体系一个比 较明 显的问 题是没有考 虑随着生 活水平的上 涨，员工工资如何调整的问题。随着改革开放进一步进行，经济形式 突飞猛进，人民生活水平不断提高，四、五年前的工资水平己经跟不 上了，在温州地区这种趋势尤其明显。虽然x y z集团的结构工资中 “ 工龄工资”是随着时间变化而增加，但 “ 工龄工资”只占员工现金 收入很小的比例 ( 约十五分之一乃至二十分之一)，除少部分员工因 得到晋升而工资上涨以外，大部分员工的工资与前几年相比没有多大 变化。长期不变的工资逐渐失去了激励作用，很多员工产生厌倦的情 绪。员工流失率呈上升趋势。 另外，据人力资源部调查，公司普通员工的工资水平与温州地区 同类竞争对手基本持 平， 但管 理层工资水 平较同 行 业低约 1 / 3 强， 与 全国其他地方相比，很多职位的工资低于市场水平，尤其是信息技术 人才、设计开发人才。现有薪酬体系不利于招进高素质的人才，新人 进入公司因起薪太低而不易入职。 表 2 - 1 : 员工流失率统计表( 以股份公司和其他公司主管级以上人员为统计口径) 1 9 9 81 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 流失率 1 2 %8 %1 0 %2 0 % x y z公司原薪酬体系问题分析 2 . 1 .2 . 招聘难度增大 温州地区 服装企业众多 ( 温州服装约占中国 服装产量的 2 6 % ) , 企业与企业之间竞争激烈，加上行业协会的限制，不准同行业者互相 “ 挖墙脚” ，使得企业只得向 温州以 外的 地区招聘中高级管理人 才。 然而，温州地区人文环境较差，如人才安居工程跟不上，物价高、文 化气氛淡薄等， 外地人才往往不愿 意到 温州来工作。 x y z 集团人力资 源部想尽一切办法， 频繁参加各地举办的招聘会、 开通网上招聘渠道、 甚至寻求猎头公司 帮助来获取人 才信息。 人力资源部花费 大量的 招聘 经费，将人才引到公司面试，往往到了最后决定阶段，由于 x y z公 司所提供的 显性工资偏低， 很多人才不来企业 报到上 班。公司 2 0 0 1 年招聘周期与面 试录 用 率与前 几年 相比急 剧恶化。 表2 - 2 : 招聘周期与 面试录用率 ( 数据来源:x y z集团人力资源 部) 岗位 招聘周期 面试录用率 1 9 9 82 0 011 9 9 82 0 0 1 设计师1 5天9 0天2 . 5 八1 / 1 采购管理1周5 5天2 - 5 /13 / 1 商务专员1周3 5天3 / 12 / 1 市场督导1 0天3 0天 4 / 1 2 / 1 区域经理2 0天6 0天3 / 12 八 软件开发员4 0天 6 0天1 / 1 2 / 1 培训专员3 0天4 0天2 / 11 / 1 销售经理3 0天9 0天3 / 12 / 1 2， 3 .特殊工资制人员数量越来越多 从 1 9 9 8 年只有 5 名谈 判工资 制人员 ( 以 生产 技术性为主: 一名 工艺 师、 3 名车间 主任、 一名外籍人员) 增加到2 0 0 1 年底2 0 名 谈判 工资人员。 要求实行 谈判工 资的新进人员数量 越来越多， 职位 越来越 低， 有的岗 位如办事处主任、区 域经理、甚至平面 设计人员都要 求公 司实施谈判工资制。原 来谈判工资制主要集中 在生产技术性人 才， 现 北方交通大学硕士毕业论文 在逐渐向 设计开发、 营销管 理、信息技 术、 企业管理 等领域蔓延。而 这些实行谈判工资 制的人员都 必须经 过总经理亲自 决 定， 这使原有 工 资体系越来越显 得捉襟见肘。 通过谈判 工资引 进新人， 使老员工产生 不满情绪，新老人员的矛盾加深。 2 .2 . 绩效管理问题导致浮动奖金不合理 x y z 集团从1 9 9 7 年开始 使用财务指 标来衡量业务系 统人员的业 绩，起到了一定的效果。但由于财务指标比较单纯，而许多岗位不易 指 标化而 难以 评价，到1 9 9 8 年 人力资 源部引进了 “ 3 6 0 度反 馈评估” 作为 绩效评估的工具，由 于评 估的 方面设计有问 题， 使员工 产生极大 的不满情绪。每年评估两次，每次评估企业管理部、人力资源部都会 派出 所有的工作人员， 每个部门、 每条职能线、 每家子公司的 管理人 员坐在一起填写 “ 3 6 0 度反馈评估” 表。 评估的结果作为每年 “ 红包” 分发的主要依据，因此每年到了业绩评估阶段工作量非常巨大。 2 .2 . 9 . 绩效评估的 相关性不强 3 6 0 度反馈评估”表的考评内容与企业经营目 标缺乏相关性。 员工对别 人的评 价不取决于 其工作绩 效究竟如何，而是 靠自 己 对被评 估人员的印象好坏进行打分。虽然红包由总经理亲自决定，如果觉得 某位员工 评分偏低， 会适当 调整，但是 随着公司规模 扩大、 员工人数 增加，企 业老总 不可能对 每个被考核员 工绩效了 如指 掌， 必然导致评 估结果与员 工实际绩效差 距很大。员 工除了 公司统一的 经营业绩 指标 以 外， 没有具体的考核指 标， 员工所 得报酬与其工作 成绩关系不大， 使员工 没有动力来 研究分 析自己 的 工作， “ 只求完 成任务”， 丧失主 动性和积极性。 x y z公司原薪酬体系问题分析 2 .2 .2 .绩效评估过程主观 对于同一个人的绩效，不同的人有不同的评价。如果没有一套以 事实业绩指标为主的评价体系，是不可能对员工的绩效做出公正评价 的。评估的目的是激励，如果无法合理地评估员工的绩效，激励的作 用 自 然不能发挥。发给员工的奖金就有很大浪费，严重的时候还会产 生不该激励的受到了激励，而该激励的却得不到激励，从而形成该走 人的 没走， 而优秀 人才因 得不到 激励大 量流失， 员工 会感觉到非常沮 丧而导致满意度大大下降。 2 . 2 . 3 . 人际关系的作用过重 以“ 3 6 0度反 馈评估” 的结果 来定 员工奖金，导 致奖金发放不是 以 工作成绩为依 据， 而是以“ 各方面人际 关系处得如何” 为标准， 使 奖金失去了应有的激励作用，助长了 “ 搞关系、拉小团队”的不正之 风。由于部门负责人对于本部门的运转和员工最为熟悉，所以对普通 员工和一 般管理 人员最好采用 “ 部门负责人考核制” 。如果只 依靠总 经理来决定，则会以 “ 印象分”为主而非实际工作成绩。这样还会造 成员工为了赢得好感而出现大量的 “ 小报告” 和 “ 越级报告” 的现象， 造成沟通渠道混乱。 2 .3 . 薪酬等级不合理 2 .3 . 1 .职能之间缺少平衡 回顾x 丫 2 集团的 成长历 程， 公司 走过了“ 生 产加 工一一市 场开拓 一一品牌 营销一一产品 领先” 的 道路， 由 于x 丫 z 集团以 生产型 业务 起 家， 所以 历来有重生产 技术人员 而轻品 牌营销人员， 生产系统与营销 系统工资水平相差很大。作为品牌服装企业，品牌运作及产品开发能 北方交通大学硕士毕业论文 力逐渐成为公司的核心能力，按理应该是营销系统的工资水平高于生 产系统。而营销系统是行政人员薪酬制，流水线上工人工资往往高于 营销系统的管理人员。这也是导致营销系统很难招进人员的原因之 2 .3 .2 .工资水平过于平均 与同行业相比， x y z集团的中高层管理者薪资水平较低、 而普通 员 工薪资水平较高。 众 所周知， 企业员工对公司的贡 献同样 遵从2 0 / 8 0 法则，即少数员工 ( 中高层管理者)对企业经营管理业绩起着至关重 要的作用，如果基层员工与中高层管理者薪资水平差距太小 ( 见表 2 - 3 ) ，且中高层管理者薪资过于平均，有 “ 均贫富”之嫌。中高层人 员与基层员工的待遇没有拉开差距，不利于公司中高层人员的聘用， 而现有管理层又易流失，必然形成恶性循环。 另外，固 定工资本来必 须遵照 “ 干什么活， 拿 什么 钱” 的原 则， 应该按照岗位职责来定工资，而不是按其行政级别来定工资。对工作 量大、 难度高、责任重的关 键岗 位，其薪资待遇就 应该 大大高于日 常 工作、 责任轻的岗 位。 但是由 于x y z 没有建立合理的 职位评 估体系， 无法衡量孰轻孰重。 xy z公司原薪酬体系问题分析 表2 - 3 : x y z原薪酬等级 北方交通大学硕士毕业论文 3 x y z 公司薪酬体系的规划与设计 x y z 集团新的薪酬体系要解决两个关键问题：一是通过职位评估 重新合理划分薪酬等级，并在考虑外部公平性的情况下确定各级总现 金收入，二是通过平衡计分卡的设计完善绩效管理以确定合理的绩效 奖金。下面主要以x y z 集团下属股份公司( 以下简称x y z 或x y z 公司) 为例介绍其薪酬体系的设计。 3 1 明确公司愿景及战略目标 高层参与和支持对于薪酬体系的设计非常重要，因此新的薪酬体 系的设计从一开始就需要集团高层领导全力参与。设计新的薪酬体系 首先要将公司中层以上管理人员集中在一起，讨论公司的愿景和战略 目标。在讨论的过程中发现，x y z 并没有清晰愿景描述，而大部分中 层经理对集团的战略目标也不清楚。这是因为x y z 是一家私营企业， 集团老板与经理人员对公司战略层面沟通比较封闭。经过讨论，公司 将愿景和战略目标进一步明确( 见附录2 ) ，并明确企业需要发展的 关键能力是：迅速开发出新产品的能力、加快供应链反应的能力、企 业控制成本的能力。而这几项关键能力在近年来都在逐步下降。 3 2 职务描述澄清 a 原职务描述的不足之处 在明确公司愿景及战略目标之后，第二步重点是理清组织结构中 分工不清的混乱和澄清职务描述，同时确立关键绩效领域( k p a ) 。 职位描述是企业人力资源管理的基础，详细的职位描述对新进员 工入职训练、绩效管理、部门沟通、组织结构设计、职位定价、职位 评估、招聘、员工职业生涯规划等起着至关重要的作用( 图3 一1 ) 。 在对x y z 的职务描述进行审计的过程中，发现原来的职务描述大 多与岗位工作职责不相符合，而且只有三项内容：直接上级、主要职 责、主要权限。这些旧的职务描述是x y z 在2 0 0 0 年在一家 x y z 公司薪酬体系的规划与设计 图3 - 1 ：职位描述在薪酬计划中的位置 国内企业管理辅导下由人力资源部组织人员撰写的，写完之后没有 经过专家审计，而且组织结构不断调整、新的岗位不断产生、岗位职 责也在变化，但再也没有更改。所以这些职务描述基本上失去作用， 必须要进行修改。 b 职务描述澄清的步骤 职务描述澄清步骤如表3 一l ： 表3 - 1 ：职务描述步骤 步骤具体描述 职位认定一确定公司的组织结构图， 1 一归并类似岗位，建立职位 职位描述版 一界定职位描述的用途 2 式确定 一确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 一根据公司文化及企业特性，制定适应的职位描述格式 职位信息收 一根据职位描述所需的信息点来收集相关信息( 职位评估所涉及的 集 因素：影响责任，解决问题制定决策，知识与技能，行 3 动自由，沟通技能，工作环境) 问卷 面谈 信息综合确证所收集信息的真实、有效性 4 依据文本格式，归并相关信息 5 文本的制成在关键绩鼓领域确定后正式成文 北方交通大学硕士毕业论文 表3 - 2 ：x y z 采用的职位描述版式 标题 重点定义 基本信息确认基本情况包括可明确该职位的总体信息 职责概述明确总体目的全面总结该职位存在的目的 职责详述描述职责性质及列举该职位的关键工作义务 权限范围及职责 关键绩效领明确绩效考核内容考核员工业绩的主要方面 域 汇报关系确定职位级别通过组织架构图勾画r 级、 同级及下级关系 任职条件说明胜任该职位的描述该职位所要求的信息及 资格要求理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 批准审核跟踪审批及更新状况由审核、确认及接受各方签署 并标明日期 所有管理人员填写的职务说明书问卷调查表主要包括以下内 容： ( 1 ) 职位设立的目的和作用 ( 2 ) 日常工作任务与职责及所占工作时间的百分比 ( 3 ) 组织内部的汇报关系 ( 4 ) 解决问题的能力( 要求举出2 个以上的事例) ( 5 ) 决策能力要求( 要举出事例) ( 6 ) 对内对外的联系 ( 7 ) 工作经验及学历要求 ( 8 ) 参数指标：利润指标及权限范围 ( 9 ) 职位的时间规划 ( 1 0 )职位所承担职责的与产生影响 由于x y z 公司职务描述基础薄弱，职务描述工作开展之前要召开 一次职务描述的会议，详细讲解职务描述的注意事项。并要在职位描 述写完之后进行所有主管级以上职位逐一答辩，答辩现场要求员工及 直接上司到场，由员工自己陈述、主持人发问以验证所写的内容与实 际职位工作职责是否一致。在答辩过程中发现很多员工对本岗位工作 xy z公司薪酬体系的规划与设计 职责不明 确， 员工在自 己 阐 述过程中容易夸大 其辞，认为自 己 做了 很 多很多的 事， 而上级 则认为 很多事情不是该岗 位的工作。 主持人将上 下级 不一致的地方进 行澄 清， 要求双方当 场达成共 识。 准确的 职位描 述为 确定关键绩效 指标 和职位评估打下了良 好的基 础。 。 . 新老职务描述对照 ( 见附录2 ) 3 . 3确定员工关键绩效领域 ( k p a ) 在 职务 描述的岗 位职责内 容后紧跟着就是 本岗 位的关键绩效 领域 ( k e y p e r f o r m a n c e a r e a ) 。关 键绩效领域 ( k p a ) 就是能衡量某部 门或某职位业绩水平的关键方面，也就是 “ 从哪几个方面衡量某部门 或某职 位的业 绩”。 要综合衡量 某职 位业绩如何， 需要很多指标， 但 是收集 所有的 衡量指 标数据由 于工作量太大而 不现实，所以只要 衡量 关键的几个方面即可。 公司的主要经营目标是什么? 我如何对实 现公司目 标 做出 贡献? 在部门 合作过 程中， 其他部门 对我 的要求和期望是什么? 我如何满足他们的要 求与期望? 在公司核心流程中，我参与了哪些 流程? 我负 何种责任? 如何知道我 很好地履行了我的职责? 图3 - 2 : 关键绩效领域的确立 过程 关 键绩效 领域的 确定是一 个非常理性的分 解过程。 它的确定从公 司的经 营目 标开始，然 后思 考本部门 为实 现公司 经营目 标如何满 足其 他部门 对自 身的要求 和期望， 某个职位在公司的 核心流程中，参与了 哪些流程， 担负了 什 么责 任? 应该从哪 几个方 面才能知道 某职位是否 北方交通大学硕士毕业论文 很好地履行了自己的职责。在关键绩效领域确立阶段，要遵行以下八 项原则 ( 表 3 - 3 )。 表 3 - 3 :关键绩效领域确立的原则 序号 k p a 确立 原则 目的 1 重点分明衡量关键的绩效 2平衡 兼顾各个方面的利益 3 有战略前瞻性专注于实现愿景和日 常管理控制 4 可实施 基于可获得的信息 5可追踪 可进行评估以管理绩效 6 简单易行 简单明了、 不复杂 7 一致性 对各单位有指导意义 8具有意义 对创造股东价值有紧密联系 在职 位描述 澄清阶段 必须要经过工作职责 答辩， 即验证 职位 描述 文档是否准确地反映了实际的工作内容。之后，主持人让员工自己讲 述该岗位应该从哪些方面衡量工作业绩，或问上级如何考核一 属的业 绩，如果双方均比较茫然时，则由主持人提示。企业内往往出现上级 不知道如何考核下属的情况，因此在k p a 确立阶段，主持人需要熟悉 企业的相关流程， 岗 位设 置结构等，否则 将会无法进行提示。 关键绩效领域 ( k p a ) 确立阶段有较强的冲突性。 在职务描述澄清 时，员工对自己 的 工作内 容往往夸 大其 辞，能 沾上边的都 说是自己 的 工作。但到确立关键绩效领域 ( k p a )， 即所做的工作如何考核衡量 时， 很多员工对刚 才确认过的职 责内 容的 频次和重要 性进行反 思， 发 现很多工作并不是自 己 的管辖范围。 可以 说确立k p a 阶 段仍然 是职务 描述澄清的后续阶 段。碰上 这种情况时， 上级、下 级及主持人 三方往 往会一起探讨该岗 位的实际 工作内 容与业绩考核要点， 大多疑 点都会 迎刃而解。 澄清之后，再回 过头来修改工作职责。 在确立职位关键绩效领域 ( k p a )时， 很多工作往往涉及了很多职 位的 共同 努力，当 确 认某 项指标必须成为该 职位的关键考 核指标时， 员工会强烈抗议， 认为仅 凭他一个岗位是无 法干好某项工作的 。比 如 说物流经理必须缩短 供货 周期，因此 供货 周期必须成为 物流经理的 x v z公司薪酬体系的规划与设计 k p a 之一， 这时 候物流经理 就会抗议， 说他无法控制供货周 期， 因为 采购、质检、一 单、运 输、 仓储、 生产、 配送等环节都可 能影响 供货 周期。又比 如说 配送专员 必须要对她所管辖的专卖 店配 销率负责， 但 是她会抗议她的选择是非常有限的，因为计划都是计划部做的，而产 品又是开发部 开发， 区 域广告和公共推广活动也是 广告 部的事情，即 使货品 到了专 卖店， 店员 也可能没有很好地销售， 这些因 素都会 影响 配销率，用配销率来考核她是不公平的。这种时候，主持人会询问具 体工作 流程， 该项任 务涉及到哪些部门哪些岗 位，并 详细记录 在册。 在确立下一个职位的k p a 时，又会将此疑点拿出来讨论，直到完全弄 清楚各自 的 分工和贡 献比 例为 止， 为后面确立“ 共用 指标” 打 下基础。 除 了 有 争 议的k p a 之 外， 所 有 职 位 的k p a 在 这 一 阶 段 基 本 可 以 定 下来，即在职责范围内非常清楚 “ 谁对什么负责”的工作事项，其关 键绩效领域都可以 定下来。 对付有争议的k p a 可以 这样做: 将相关方 召集到一起共同讨论，如果相关方都到场，通过激烈的讨论，很多工 作、负责程度就非常清楚了。有的工作是跨部门的，有的工作是部门 内跨岗 位的， 但不管如 何交叉相关， 最后相关人员都会 对这些工作内 容达成共识。 到最后确认关键绩效领域时，主持人依次将整个部门员工或者几 个部门的部门经理召集在一起，再次回顾每个职位的关键绩效领域 ( k p a )。如果在上次讨论中己经达成共识的便确认，如果某项工作 是环环相扣涉及到 很多 部门的， 这项指 标便 作为 这些部门 的共 用指 标，并分派出谁的权重较大，而谁的权重较轻。共用指标使相关部门 和岗位成为 “ 一个树上的蚂炸，谁都跑不掉”。 职务描 述澄 清与关 键绩效领域 ( k p a )的 确立， 为职 位评估和平 衡计分卡的设计 和实施打 下了 坚实的 基础， 而且也将企业内 互相扯 皮、职责不清的工作予以澄清。 北方交通大学硕士毕业论文 表3 - 4 :x y z 公司及一级部门 层面关键绩效领域 ( k p a ) 绩效指标 生产副 总 营 销 副总 直营 91 7 总 产 品 副总 首席设 计师 人力资 源经理 公司层面 销售收人增长率 xx x x x 净资产收益率 xxxxx 利润增长比率 xx x x x 员工满意度 xx xxxx 部门层面 交货期满足率 x 产品合格率 x 生产率 x 实际销售额j 销售利 润 x xx 产销率 xx 销售费用率 xx 应收帐款 x 推出新产品数目 xx 品牌认知度x 新产品开发周期 x 表3 - 5 :销售部经理关键绩效领域 财务方面 一 实际销售额 一 销售利润 . 产销率 一 成本控制 一 销售额与费用比 客户满意 一 加盟店满意度 一 加盟店保留率 一 平均单店销量 一 终端客户满意度( 店面形象、 服务) 内部运作 一 销售计划的准确性 一 货柜制作周期 一 专卖店档案完善 策略能力 一 关键员工留 用率 一 员工满意度 x y z 公司薪酬体系的规划与设计 3 4 职位评估 职位分析完成了职位信息的收集，而职位描述将这些信息进行综 合并形成书面阐述，接着需要做的就是通过职位评估确定各职位在整 个公司的地位与作用。职位评估重在解决薪酬的内部公平性问题，它 有两个目的，一是比较企业内部各个职位对于公司的价值和贡献的相 对重要性，得出职位等级序列，以体现出职位之