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摘要 电力多种经营企业是我国电力行业的重要组成部分， 己构成了我国电力工业 的 “ 半壁江山” 。 它直接支持了我国电力工业体制改革的深入， 而目 前又成为电 力体制改革的对象。 鉴于电力多经企业的重要地位， 我们从东元电力多经企业的 实际出 发， 深入研究了当前形势下电力多经企业业务发展和战略的制定与实施等 问题。 本 文 首先 简 单 介 绍了 国内 外 多 种 经 营的 理 论 研究 现状、 东 元电 力 多 种经营的 形成和发展， 及电力多经企业在电 力行业中的重要地位与作用。 然后运用战略分 析方法， 对东元电 力多经企业所面临的机会和威胁、 存在的优势和劣势进行了 深 入地分析。 接着提出了 东元电 力发展公司的核心发展战略， 阐述了东元电 力实施 多元化经营的领域选择、 领域进入方式、 东元多经企业发展的目 标体系及投资战 略。 最后， 并结合核心能力理论， 借鉴国内 外最前沿的 研究成果， 对企业集团发 展中的这些问题进行分析。 提出了 纵向一体化、 横向多元化、 归核化等多种企业 业务 整合模式。 并以 全新的视角辨析了 多元化与专业化之争， 对东元电力发展公 司业务协调、控制提出了一套易于操作的分析方法。 我国电力体制改革正在逐步实施中， 电力多经企业将面临前所未有的机遇和 挑战，希望本文能对新形势下我国电力多经企业的发展提供一些有益的战略思 考。 关键字:东元电力发展公司;电力多经:业务:整合 a b s t r a c t d i v e r s i f i e d e n t e r p r i s e i s s u c h a n i m p o r t a n t p a r t o f c h i n a s e l e c t r i c p o w e r i n d u s t r y t h a t w e c a n s a y i t f o r m s h a l f o f c h i n a s e l e c t r i c p o w e r i n d u s t r y . i t s u p p o r t e d t h e s t r u c t u r e r e f o r m o f 厂 h i n a s e l e c t r i c p o w e r a n d n o w i s a p a r t t o b e r e f o r m e d . w i t h c o n s i d e r a t i o n s t o t h e i m p o r t a n t p o s i t i o n o f d i v e r s i f i e d e n t e r p r i s e i n c h i n a s e l e c t r i c p o w e r i n d u s t r y , w e a n a l y z e i n t h i s p a p e r t h e d r a f t i n g a n d e x e c u t i o n o f d e v e l o p m e n t s t r a t e g y u n d e r p r e s e n t s i t u a t i o n , s t a r t i n g f r o m d i v e r s i f i e d e n t e r p r i s e i n d o n g y u a n . f i r s t , w e i n t r o d u c e d o m e s t i c a n d f o r e i g n t h e o r e t i c a l s t u d y o f d i v e r s i f i e d b u s i n e s s , t h e p r o g r e s s a n d d e v e l o p m e n t o f d i v e r s i f i e d b u s i n e s s i n d o n g y u a n a n d t h e i m p o r t a n t p o s i t i o n o f d i v e r s i f i e d e n t e r p r i s e i n e l e c t r i c p o w e r i n d u s t r y . t h e n b y s t r a t e g i c a n a l y s i s m e t h o d , w e d e e p l y a n a l y z e t h e o p p o r t u n i t i e s a n d t h r e a t s , a d v a n t a g e s a n d d i s a d v a n t a g e s o f d o n g y u a n d i v e r s i f i e d e n t e r p r i s e . o n t h e a b o v e b a s i s , w e p r o p o s e t h e o v e r a l l d e v e l o p m e n t s t r a t e g y o f d o n g y u a n d i v e r s i f i e d b u s i n e s s , s t a t e t h e m e t h o d s o f c h o o s i n g a n d e n t e r i n g n e w b u s i n e s s f i e l d s o f d o n g y u a n s d i v e r s i f i e d b u s i n e s s , s u g g e s t t h e g o a l s y s t e m a n d i n v e s t m e n t s t r a t e g y o f d o n g y u a n s d i v e r s i f i e d b u s i n e s s . i n o r d e r t o a c h i e v e t h e s t r a t e g i c g o a l s , i n t h i s p a p e r w e d i s c u s s f r o m p o r t r a i t i n t e g e r , l a n d s c a p e o r i e n t a t i o n a n d r e f o c u s i n g . a n d i n t h e e n d t h e a r t i c l e b r i n g s f o r w a r d t h e a n a l y z i n g m e t h o d . t h e e l e c t r i c p o w e r s y s t e m i n n o v a t i o n o f c h i n a i s a c t u a l i z i n g , t h e d i v e r s i f i e d e n t e r p r i s e o f e l e c t r i c p o w e r f a c e o p p o r t u n i t i e s a n d c h a l l e n g e s . h o p i n g t h a t t h e a r t i c l e c a n o f f e r s o m e u s e f u l a d v i c e t o t h e t h e d i v e r s i f i e d e n t e r p r i s e o f e l e c t r i c p o w e r . k e y w o r d s : t h e e l e c t r i c c o r p o r a t i o n o f d o n g y u a n ; d i v e r s i f i e d e n t e r p r i s e ; o p e r a t i o n ; c o n f o r m i t y i i 东元电力发展公司业务整合与管理研究 . 引言 1 . 1 问题提出 随着我国电力体制改革的不断深化， 发展多种经营己 成为整个电力产业发展 的重要组成部分。电力多经企业经过多年的发展， 从各项经济指标来看，己 经达 到了与电力生产、电力建设同等重要的地位。 按照国家电力公司统计资料， 截止 到 2 0 0 3年底，电力多经企业资产总额已达 1 8 8 0亿，为国家电力公司总资产 1 0 2 5 0 . 9 亿的1 8 . 3 4 。 多经销售总收入达到1 3 1 2 . 2 亿元， 占当 年全国电 力销售 收入3 0 9 8 . 3 亿元的4 2 . 3 4 ， 实现利润7 8 . 7 亿元，占电力主业利润1 2 5 . 8 亿元 的6 1 . 8 2 %, 2 0 0 3 年支付职工工资1 4 7 甲 8 亿元，其中有6 3 . 5 亿元是支付给从主 业分流安置到多经的全民职工，因此有人称电 力多经为 “ 半壁江山， 。 因 此， 如何更有效的发展电 力企业的多种经营业务就变得异常重要。 虽然多 种经营是电 力产业的重要组成部分， 并且也取得了巨大的 成就， 但是在实际的经 营过程中， 也出 现了 许多的问 题。 比 如核心能力模糊， 业务范围不清等。 这些问 题的解决就需要对各种业务进行一定的整合， 明确公司的战略经营主体。 本文试 图就对东 元电力发展公司的业务经营 进行分析， 找出其优势和弱势， 并针对性的 提出一些建议。 1 . 2 相关理论综述 多元化经营作为企业的经营策略，始于二次世界大战后的西方资本主义国 家。 到了2 0 世纪5 0 年代， 它在西方各国已 经盛行. 其主要特点: 一是资本主义 企业规模越来越大， 跨国公司大童涌现， 使所有权与经营权发生分离; 二是现代 科技发展迅猛， 新技术运用于生产， 使生 产得到加速发展， 推动了生产力的国际 化， 生 产社会化程度日 益提高; 三是现代科技应用于生产， 使生产经营日 益复杂， 企业外部的市场环境瞬息万变， 市场竞争更加激烈。 由 于上述原因， 资本主义企 业， 特别是大型企业， 面对国际范围 的市场竞争， 不得不进行多种产品和劳务的 生产、 销售和服务活动， 以 充分利用自 身的优势和潜力， 不断拓展经营范围。 同 时， 迅速运用聚积起来的资本， 寻找和选择新的投资领域， 把触角伸向 有利可图 的 行业以 获取企业利润的最大化。 在追求利润最大化动力的驱动下，多 种经营己 风靡资 本主义社会各类企业， 乃至人们生活的各个领域。 多种经营策略， 使许多企业降低了经营风险， 减轻了 经济危机带来的灾难， 增加了盈利。 因此， 多种经营成为企业发展壮大的必由之 大连理工大学硕士学位论文 路。 但多种经营也有许多缺点，比如范围太广， 核心业务就会模糊， 资源利用效 率会低下， 同时有些企业在没有充足的资金和技术力量， 缺乏相应的管理知识和 控制手段的情况下，实行无关联多元化经营战略， 贸然进入不太熟悉的行业， 也 加大了经营风险。因此就有必要对各种业务进行整合并确定相关的发展战略。 中国电力多种经营企业是随着改革开放和电力行业的改革和发展而产生和 成长起来的。 ( 1 ) 第一阶段( 1 9 8 1 - 1 9 8 8 年) ， 是中国电力多 种经营企业起步、形成阶段。 随着中国共产党的十一届三中全会的召开， 解放思想， 改革开放成为中国社会发 展的主流。中国电力多种经营企业正是在这样的背景下产生的。 “ 以经济建设为 中心， 大力发展生产力， 满足人民群众日 益增长的物质文化需要” 是这一阶段的 主要任务， 各行各业都在蓬勃发展。 为改善和提高电力职工生活福利， 安置待业 青年和职工子女， 在国家政策允许下， 国家电力部鼓励电力系统下属单位和其他 国营单位一样， 建立了集体性质的劳动服务公司， 这便是电力多种经营企业的 雏 形。 在这一阶段，电 力多种经营企业大多因陋就简， 就地取材， 土法上马， 大多 数企业规模较小，燕利能力低下。 ( 2 ) 第二阶段( 1 9 8 8 - 1 9 9 6 年) ， 是中国电力多种经营企业加速发展阶段。 通 过总结前几年电力企业发展多种经营的经验， 国家电力部提出了“ 一业为主， 多 种经营”的工作方针。全国经济蓬勃发展，电力负荷不断增加，需要架设电网， 增加电力设备，电力检修安装、电力设备生产形成了巨大的市场。由于电力行业 长期属于垄断行业， 几乎囊括了 所有的电 力检修安装人员， 其电 力建安队伍有着 其他行业不可替代的特定因素。 电 力多种经营企业抓住这一机遇， 建立各自 的建 安企业。 而电 力行业所需的电力设备、 材料又由电力部门内 部供应， 电 力多 种经 营企业中从事电力设备、 材料生产的企业迅速增加。 电力多种经营企业得到迅猛 发展， 产值、资金迅速增长，到 1 9 % 年底，全国电力企业多种经营产业产值达 4 5 0 亿元，人均创收8 6 3 6 3 元，人均创利4 1 6 3 元。 ( 3 ) 第三阶段( 1 9 9 6 - 1 9 9 8年) ，电 力多种经营企业呈现多元化发展趋势， 但电力检修安装企业和电力设备生产企业占绝大部分。 1 9 9 6 年 1 2 月7日，国务院发出了4 8 号文件，决定组建国家电 力公司，实 行公司制改造的第一步改革一政企分开， 标志着电力工业管理体制由 计划经济向 市场经济过渡的根本性转折， 我国电力体制改革进入了实质性阶段， 电力市场化 的步伐进一步加快。国家电力公司进一步肯定了“ 一亚为主，多种经营， 综合发 展” 的方针， 电力多种经营企业不断向电力市场的上游产业和下游产业延伸， 如: 东元电力 发展公司业务整合与管理研究 生产电缆、 变压器、 开关柜， 进行配电设备安装; 同时横向发展， 涉足商贸旅游、 房地产开发等产业体系。 ( 4 ) 第四阶段( 1 9 9 9 至今) ，电 力多种经营企业成为深化电 力体制改革的重 要组成部分。 1 9 9 8年， 九届人大一次会议决定撤消国 家电 力工业部，国电 公司开始实施 第二步改革， 积极推进电力体制改革和建立现代企业制度的进程，强调 “ 大力” 发展多 种经营是深化电力体制改革的 重要组成部分， 要把发展多种经营作为搞活 电 力企业经济的战略措施来抓” 。电力多种经营企业为主业 “ 减人增效，实施再 就业工程” 作出了 贡献。 一部分电力多种经营企业紧跟改革潮流， 实施股份制改 造， 建立现代化企业制度， 努力开拓市场， 开始向产业化、 集团化方向发展， 企 业规模不断扩大， 开始进行资本运营， 积极开拓国内外市场， 走向社会。另一部 分却满足于现状， 依靠主业， 死守电 力建安行业， 不开拓市场。 公司制改 造流于 形式， 换汤不换药， 新三会根本未发挥作用。 随着建筑市场的不断规范，电力多 种经营企业在电力建安市场上的垄断利润明显下降， 企业产值和利润出 现了下滑 趋势。 加上主业分流人员的 增加，多 种经营企业的负担日 趋加剧。 在发展的过程中， 中国电 力多种经营企业除了取得巨大的成就之外， 也存在 着许多的问题: ( 1 ) 多种经营反映的速度效益， 并非是竞争意义上的市场盈利能力， 而是取 决于对电 力主业内部市场的专营及其电 力垄断地位影响所带来相关的外部市场 份额。 所谓多经的规模效益更多的是统计意义上而不是生产力意义上， 更不是企 业创新发展能力的反映。 一旦垄断被打破， 专营的特权被消除， 所有的泡沫与水 分将被挤干， 多种经营真正的竟争力就赤裸地表现于市场之中， 原有的 优势就迅 速转化为弱势。 ( 2 ) 资 源配置过于分散， 产业结构和产业布局缺乏统一规划和有效控制。 任何一个企业哪怕是巨 型企业其拥有的资源总是有限的。 有的电 力多种经营 企业盲目 扩张， 上项目“ 各自 为政” ， 普遍存在低水平重复建设现象，企业资源 浪费严重: 必然导致企业资 源分散， 从而使每个欲发展的领域都难以得到充足的 资 源支持， 有时甚至无法维持在某一 领域中的 最低投资规模要求和最低竞争维持 要求， 结果 在与相应的一元化经营的竞争对手的竞争中失去优势。 从这个意义上 说，多元化战略不但没有能规避风险，不仅没能“ 东方不亮西方亮” ，还很可能 “ 东西方全部不亮” ，加大企业失败的风险。 - ( 3 )产业选择误导。 大连理工大学硕士 学位论文 企业进入一个新的产业往往是受到该领域预期收益率的诱惑， 且非常自 信认 为可以作好这陌生领域中的事。 预期的投资收益是产业选择的一个因素， 但不是 唯一因素， 关键是看产业本身的前景， 以 及企业能否在这一领域中形成自己的核 心专长。 这方面自 信心固然需要， 但更重要的是对自己实力的客观评价， 任何一 个产业在不同的经济发展阶段、 不同的地区， 其生存条件都会有不同的要求， 就 好象知识产业很难在一些很落后的国家生存发展一样。 有的电力多种经营企业开 发项目 缺乏科学态度， 不讲求效益， 不认真论证， 盲目出 击， 盲目 引进，以致有 些项目 投产之时便是亏损的开始。 ( 4 ) 人才难以支撑。 企业竟争归根结底是人才的竞争，企业成功归根结底是依赖于优秀的人才， 然而， 每个人都只有自 己的专长， 专业对口 是人才发挥效用的基础. 故多种经营 企业在进行扩展时， 必须有多元化领域内 相应经营管理和技术等方面专业人才的 支撑，多 元化发展才能成功; 反之，则可能受阻。多数电力多种经营企业对金融 工具运用不多，资本运作刚刚起步，缺乏相应人才。 ( 5 ) 居高不下的收入分配水平， 既是多经企业沉重的负担， 又严重地削弱了 多经企业的竞争能力。 工资收入水平高， 本来是好事， 问题是职工收入的高 低并 不与劳动的高效率成正比， 收入分配水平更多的取决于电 力系统单位之间相互的 攀比，而不是由企业效益水平所决定。 这种状况造成的实践后果是: 由 于收入边际效用递减规律的作用， 客观上的劳绩不相对应， 在相当程度上 使部分收入演化为人人享受的福利，而丧失应有的激励作用。 低成本扩张， 低价位竞争是市场竞争的主要手段之一。 但由 于电 力多经单位 人头费 用奇高， 丧失了 许多市场竞争机遇， 过高的分配也使部分积累消化殆尽而 失去后劲。 多经企业的“ 改制” 在高分配欲望的驱使下， 更多地着眼收益的瓜分， 只解 决如何分钱的形式， 而与现代企业制度建立， 经营机制转换的市场要求相去其远。 面对这些问 题， 要使得电 力多经企业继续发展， 业务整合战略提供了一个有 效的方法。 业务整合是指对企业的所有进行统一清点， 分出核心业务、 重点业务 和潜力业务， 并确定发展战略。 中国理论界对有关企业集团业务整合和管理的 研 究是在改革开放之初， 但是研究的主要内 容为专业化与协作、 企业规模与企业规 模结构、 工业生产的集中化与联合化。 2 0 世纪8 0 年代中期开始引进和借鉴了 西 方产业组织理论. 其研究偏重于经济体制改革有关的宏观调控和管理政策， 带有 明显的政府行为倾向， 而且纯理论化的讨论较多， 对企业成长过程中的实践指导 东元电力发展公司业务整合与管理研究 意义不大。9 0年代后，以组织网络理论、产权理论和企业兼并理论为三大研究 导向的中国企业集团理论研究， 逐渐形成了中西方理论交融， 宏微观并重、 理论 与实证分析结合的 特色， 并为政府、 学术界和企业各方共同关注的热点。 纵观中 国 近几年有关企业集团业务整合的理论研究， 主要集中在对国内外企业集团的发 展类型、 企业集团的组建与运作、 国内企业集团发展中的问题( 尤其在制度问题、 组织问题和外部环境问题的研究较多) .当愈来愈多的企业或企业集团面临业务 整合和多 元化与专业化之争的时候， 并没有成熟的理论给予指导。 企业集团健康 成长的问题也越来越困扰着企业。这些都是当前理论界与企业界共同面临的问 题。 1 . 3 研究的目的、意义及公司背景 1 . 3 . 1研究的目的 本文旨 在通过对东元电力发展有限责任公司的多元业务进行分析和评估，提 出了 业务整合的 各种模式， 并比 较分析了 各种模式的特点， 在此基础上提出企业 的发展战略，为电力企业多元化的发展提出一点建议。 1 . 32研究的愈义 电力多经的经营领域涉及工业生产、电力安装 ( 含发电、 输电、 配电) 、电 器制造、 矿业、 冶炼、 机械加工、建筑材料、 商贸、 旅游、 餐饮、金融、证券、 信托、 房地产开发等行业， 涌现出一大批具有较强竞争力的企业， 有3 0 5 个发供 电基层单位的多种经营总收入超过亿元， 有4 2 个单位的多 经总收入超过5 亿元， 杭州、 温州、 绍兴供电 局等1 0 个单位的多 经总收入超过了1 0 亿元。 因此， 对电 力多元业务的整合管理就具有十分重要的意义。 理论上，我国许多的电力企业经营都存在着许多计划经济时代留下来的病 疾， 本文所研究的业务整合管理是现代企业制度所必须有的一个特征， 因此本文 的 研究在一定程度上能为我国企业的 现代企业制度建设提供一些建议。 实践上， 多种经营的持续快速发展， 已 成为主业吸纳了大量的富裕人员， 对 电 力工业的深化改革、 减人增效、 安置分流、 稳定队伍和壮大自 身实力并为国家 财政增收等发挥了重要的作用。 进入2 1 世纪， 电力工业的改革步伐进一步加快， 站在电 力企业改革前沿的多种经营又将迎来新一轮的挑战。 如何根据电力企业的 外部条件和内部技术、 人才结构等特点， 进行多元化经营。 这是一个值得深入研 究的问 题， 并且也成为一个迫在眉睫的问 题。 因 此， 深入研究这个问 题对我国经 济的发展和社会的稳定有着十分积极的作用。 大连理工大学硕士学位论文 1 . 3 . 3公司背景简介 东元电 力发展有限责任公司前身为元电关联公司， 始建于1 9 9 3 年，当时是 从原劳动服务公司的基础上发展起来的。 主要从事电力辅助设施建设以及为电力 主业逐步市场化提供多种产品和劳务， 同时借助电力的行业优势开发新产品和新 项目 ，以 扩大市场占 有率和增强独立生存能力。 随 着市场经济的开展，1 9 9 7 年， 公司管理体制发生了 重大变化， 实行了“ 统一管理， 分级核算， 集中 控制， 统负 盈亏” 的管理模式。 伴随着全国经济体制改革的 不断深入， 电 力行业的多种经营 企业之间的市场竞争开始出 现并日 趋激烈。 公司及时抓住了这个机会， 提出了 “ 背 靠主业求生存，面向市场求发展” 的经营思想。 在全体员工的努力下，公司取得 了良 好的业绩。“ 珠辉牌” 粉煤灰在多次投标竞争中， 以良 好的产品质量和合理 的 报价，占 领了北京、内 蒙及东北三省的 市场;“ 德曼牌” 塑钢门窗更为公司拓 展外部市场打开了良 好的局面， 获得业主和施工方的好评， 在建材市场上树起了 自 己的品 牌。 接着公司又先后开展了 服装、印 刷、 机电与汽车修理、公路运输、 煤炭与物资流通、房地产开发及纯净水销售业务。 2 0 0 0年，公司 进行改制。组建东 元电 力发展有限责任公司，公司由赤峰东 元电力有限公司、 元宝山发电 厂托管的关联总公司原集体股和自 然人张德志三个 发 起人发起设立， 注册总资本2 1 8 0 万元人民币.其中赤峰东元电力有限公司出 资 1 5 6 8 万元，占 注册资本的7 1 . 9 3 ， 元宝山 发电厂托管的关联总公司原集体 股2 9 1 万元，占 注册总资本的1 3 . 3 5 %，自 然人张德志出资3 2 1 万元，占 注册总 资本的1 4 . 7 2 %. 东元发展公司设董事会， 董事会对股东会负责， 董事会是公司 经营活动的决策机构。 董事会由7 名董事组成， 由 股东选举产生， 设董事长1 名， 由 股东 选举产生， 任期三年。 公司设监事会， 是公司经营活动的监督机构。 有三 人组成， 并设监事会召 集人1 名， 由东元电力发展有限公司内 部和议产生。 经营 管理机构方面设总经理1 名、常务副总经理1 名、副总经理3 名，任期3 年。 东元发展公司是在管理、 施工、 生产、 流通等多方面具有资质和力量的多种 经营企业，按2 0 0 1 底统计，公司共有正式职工5 7 5 人，劳务用工5 8 0 人，其中 工程技术人员5 8 人， 管理人员5 5 人。 拥有固定资 产1 0 9 7 5 万元， 其中生产性固 定 资产9 6 3 3 万元， 年实 现总 产 值2 1 0 0 0 万元， 利润5 1 0 万元， 全员劳 动生产 率 3 5 万元/ 人。 年， 居东北公司1 0 家多 种经营企业之首。 随着我国 加入w t o 和国有企业改革的深化， 公司 坚持“ 管理与发展并重、 效 益与服务并举” 的原则， 不断更新观念， 深化改 革， 完善法人治理结构， 逐步建 立了 现代企业制度。 通过强化管理， 加强专业管理人才队伍建设， 加大产品品牌 东元电力发展公司业务整合与管理研究 培育力度， 开拓市场， 提高了企业管理、 市场竞争和生存发展三种能力， 确保了 多种经营企业的健康稳定和快速发展，逐步形成了“ 产权多元化、 经营市场化、 发展产业化、 管理科学化” 的良 好势头。 但是， 随着业务规模的不断增大， 公司 在管理和经营方面都出现了一定的问题，比如在 2 0 0 4 年上半年度犷公司实现利 润9 1 . 7 万元，同比下降了1 9 8 . 7 万元， 而2 0 0 5 年第一季度， 实现利润为一1 0 1 9 万元， 同比下降8 6 6 万元里 出现这种情况的原因是多种多样的， 但是公司业务过 多、 各自 为政， 造成管理混乱是一个非常重要的原因， 本文着重解决各种业务的 整合和管理。 1 . 4 研究的思路与方法 本文从环境分析开始， 屏着提出问 题、 分析问 题、 解决问题的方法和思路来 研究东元电力发展有限责任公司的业务组合和战略选择，如图1 所示: 圈1 本文的研究框架 c h a r t 1 t h e s t u d v f r a m e o f t h e a r t i c l e 大连理工大学硕士学位论文 2 .公司发展环境分析 2 . 1 公司发展外部环境分析 形成企业发展策略的实质就是将企业与其环境建立联系。 企业面临的宏观环 境， 也就是企业的外部环境， 往往是企业改革的最初动力。 在适者生存的市场经 济条件下， 企业不得不努力改变自 身而与环境相适应。 相关环境的范围十分广泛， 包含着经济、 技术、 地理和行业发展的因素， 如何处理好与这些因素的联系是企 业发展的关键。 因此， 本文对东元电 力发展有限责任公司的业务整合与管理的研 究首先从宏观环境分析开始。 2 . 1 . 1经济环境 从国家宏观经济的发展来看，目 前， 我国正在按w t o 规则调整相应的这个法 规， 市场化改革也进一步推进， 全国范围的 产业升级加速， 有利于企业的技术进 口 和设备更新， 如进口 关税的下降可以降低企业的进口 成本; 双边最惠国待遇可 以有利于企业国际市场的扩大和出口; 进一步促进企业转换经营机制。 同时也要 求企业发展由以 数最扩张为主转为以 提高产业数量和产业增长质量为主; 企业要 适应经济增长方式转变， 增强企业的 创新能力; 同时企业也面临更大的竞争压力， 要求企业充分挖掘和发挥比 较优势。 同时， 我国为了 使经济可持续发展， 进一步 加大了国 有企业的改革力度， 国 家和地方政府都鼓励电力企业进行多种经营业务 的开展; 各个电 力企业， 比 如东元电 力发展公司的依托单位元宝山电力公司为了 优化结构， 安排富余人员也对多种经营企业给予许多的优惠措施. 这种外部的大 环境对东元电 力进一步完善现代企业制度， 加快企业的内 部改革， 提升企业的竞 争意识和竞争能力具有积极的意义， 为其业务整合与战略调整提供了有利的经济 环境。 2 . 1 . 2地理环境 从东元电 力发展所处的地理环境来看， 企业位于内 蒙古赤峰市。 而内蒙古的 主导产业是能源、 冶金、 机械和畜牧业， 主要依靠资源和资金的投入为主， 管理 和创新较落后。 从产业结构来看， 第一产业现代化水平落后， 农牧产品深加工能 力有待提高。 第二产业主要依赖本地资 源。 第三产业发展缓慢， 但存在大量的市 场空间。 因此从总体上来看内 蒙古的产业结构层次还比 较低。 而赤峰市位于内蒙 古的东部， 地域辽阔，资源丰富，是蒙东较为发达的地区。 2 0 0 0年全市实现国 内 生产总值1 6 0 . 8 亿元， 财政收入1 2 . 7 亿元。 全市除大宗的农作物种植外， 还 有甜菜、 烟叶、 中药材等高附加值的经济作物。 工业方面， 仅几年发展迅速， 生 东元电力发展公司业务整合与管理研究 产规模不断扩大， 初步形成了以能源、 冶金、 建材、 服装和医药化工为主导支柱 产业和骨干企业。 在畜牧业方面， 正在向规模化方向发展，出现了许多以畜牧加 工为主的龙头企业，而且畜牧业的发展还存在着巨大的潜力。 2 . 1 . 3行业趋势 从电力行业多种经营的发展来看， 电力行业的多种经营企业绝大多数是集体 企业， 实际上是由7 0 年代末8 0 年代初为安置返城知青， 职工家属及其子女兴办 的老夫企业发展而来的。 经过调查， 有的是主办单位拿出一部分资金， 有的是以 借款方式向 主办单位或主办单位提供担保向 银行贷款取得生产经营资金。 从多种 经营的历史来看， 开办资金主要是集体投入， 筹资方式主要是国有企业的借款和 租用国有电力企业的闲置资产，形式单一。 1 9 9 7年 公司法颁布以 后，电 力行业的多种经营企业公司进行了改制。 但由 于思想上的认识和观念的原因， 建立现代企业制度工作进展缓慢。 绝大多数 企业仍然是单一的 集体所有制，以致电力行业多经企业未能有效地利用股份制， 有限责任公司制来实现产权多元化， 吸收国家、 集体、 个人、 社会团体和企业直 接投资， 达到资本集中的目 的， 迅速增大权益资本的比例。 但是伴随 着电 力行业体制的改革 和市场化的推进，目 前， 为了 适应市场经济 的要求， 转换企业的经营机制， 建立现代企业制度， 电力行业的多种经营企业正 进行公司制度的改制工作， 有的改为 股份合作制， 有的改为有限责任公司。 电力 行业的多种经营企业正在抓住这一 有利时机， 实现产权多元化， 改变企业单一的 集体资本结构形式， 吸收国家、 企业、 职工个人直接投资， 多渠道、 多形式增加 权益资本。 总之， 尽管东元电 力发展公司由 于不具备良 好的地理优势， 地区经济发展的 水平不高， 吸引高素质的人才困难， 企业发展高技术的产业有一定的困 难。 但是 由 于内 蒙古和赤峰市在产业升级的过程中， 大量的 产业空白需要填补， 更有重要 的电 力行业政策和主业为支持， 为东 元的进一步发展提供了 优越的条件。 可以说 对东元电力发展公司来说，仍具有较好的外部空间。 2 . 2 公司发展内部环境分析 东元电力发展有限责任公司的市场以东元电力发展有限责任公司的市场开 发为主体。目 前， 东元电 力发展有限责 任公司拥有“ 德曼” 塑钢门窗、 “ 珠辉牌” 粉煤灰、 “ 冰臼牌”纯净水三个品牌的产品。其中由赤峰德曼公司、沈阳德曼公 司、 北京德曼公司和呼市德曼公司组成的德曼塑钢门窗有限公司的产品获得内蒙 大连理工大学硕士学位论文 古科技进步奖， 并形成了以中心城市为中心， 辐射周边地区的市场销售格局， 年 生产能力达2 0 万平方米，市场竟争能力较强。 2 0 0 3 年上半年，销售量达3 . 6 万 元平方米; 珠辉牌粉煤灰以其优异的物理和化学性能， 在国内同行业中处于领先 地位， 年生产能力在2 0 万吨以上，曾 应用于北京新机场等许多国家重点工程建 设， 2 0 0 2 年被 “ 外加剂混凝土国家起草委员会” 作为起草 “ 国 标”的指定产品， 在国内颇具影响力。2 0 0 3 年上半年销售粉煤灰 3 . 9万吨。冰臼纯净水公司生产 的冰臼纯净水以绵甜清冽见长， 颇受用户好评， 其生产的桶装和瓶装纯挣水己 覆 盖了赤峰市及各旗县区，并与周边盟市建立了业务联系。 可以说东元电力发展公司的经营和发展涉及到很多的市场和行业， 并初步形 成了自己的品牌。 但从规模上来讲， 企业经营领域分散， 规模较小， 大多数为手 工作坊式的生产和粗放式管理， 均未达到规模效益。 从赢利方面来看， 企业的盈 利能力明显不足。2 0 0 5年第一季度销售收入只有 1 0 0 3 . 5万元，同比 下降3 5 . 7 %， 利润也大幅下降， 亏损高达1 0 1 9 万元! 从营销方面来说，企业虽然初步形 成了自 己的品牌， 但只是在地方小有名气。 很多产品尚 未进入大中 城市的市场， 还不为人们所熟知。也就是说还未形成真正意义上的品牌。而在人力资源方面， 公司直属各公司职工共有4 2 3 人 ( 2 0 0 5 年第一季度) ，大学水平的只有3 6 人， 仅占8 . 5 %，如表2 - 1 所示: 表2 - 1东元电力发展公司职工学历情况统计表 t a b l e 2 - 1 t h e e m p l o y e e e d u c a t i o n a l l e v e l o f t h e a i e c t r i c p o w e r o f t h e d o n g y u a n 认* if1:;2 t 大学大专中专高中以下 4 2 3( 人)3 6( 人) 巧5( 人)1 3 2( 人) 1 0 0( 人) 在核心竞争力发展， 虽然公司有很多发展良 好的业务， 但是却各自 为政， 没 有形成系统的经营方针， 企业的核心竞争能力非常模糊， 这是造成企业利润下降 的重要原因。 2 . 3 s w o t 分析 任何一个企业的生存和发展要受到外部环境的影响和制约，外部环境有宏 观、 中观和微观之分。 企业从内部条件来看， 与竞争对手进行比较， 有优势、 劣 东元电 力发展公司业务整合与甘理研究 势之分。 s w o t 分析， 是分析企业外部环境和内部条件最重要的原理和方法。 s w o t分析法，是一种综合考虑企业内 部条件和外部环境的各种因素， 进行 系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，s是指企业内部的优势 ( s t r e n g t h s ) , w 是指企业内 部的 劣势( w e a k n e s s e s ) , 0 是指企业外部环境的机会 ( o p p o r t u n i t i e s ) , t 是指企业外部环境的威胁( t h r e a t s ) 。 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、 技术设备、 职工素质、产品、 市场、管理技能 等方面。 企业外部的机会是指环境中 对企业有利的因素， 如政府支持、高新技术的运 用、 良 好的购买者和供应者关系等。 企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因 素， 如新竞争对手的出现、市场占有率缓慢、 购买者和供应者讨价还价增强、 技 术老化等。 2 . 3 . 1 机会 ( o p p o r t u n i t i e s ) 1 , 稳定的政治环境给企业发展创造先决的条件。 目 前国际上虽然局部地区 有动荡局势， 但和平发展为主题的格局依然没有改 变。 国内 政治稳定， 经济繁荣， 市场需求旺盛。 是企业加快发展的重要时机，也 有利于企业引 进国 外资金和技术， 走向国际市场。 2 、政策 环境方面，国有企业改革政策为东元电 力发展公司通过改制谋求发 展提供了 机遇。 目 前我国国有企业改革进入攻坚阶段。许多地方在进行国企改革试点过程 中， 对中小国有企业的改革政策相当宽松，已 经突破t 所有制的限制， 允许并鼓 励国 有资本从竞争性行业退出. 江苏、 湖南、 内蒙、 北京等省市相继出台了 鼓励 中小国 有企业进行产权改革、 通过改制求发展的政策， 这些政策提供的改制条件 相当 优惠。 虽然东元电力发展公司规模上不是很大， 但是也属于国有企业的范畴， 因 此应在改制鼓励范围之内， 而且在改革过程中 禁区 更少， 阻力更小。 因此东元 电 力发展公司如能充分利用目 前国 企改革政策， 抓住改制契机， 理顺产权， 建立 起现代企业制度，经营状态将面目 一新， 3 、坚实的发展基础，为东元电力发展提供了保障 电 力工业属典型的资金密集型行业， 供电 行业目 前仍是国家垄断性行业， 东 元电 力发展公司作为供电企业( 元宝山电力) 投资的多 种经营企业， 与主业有着 密切的联系， 在内 部资金使用、 人才配置等方面， 能得到主业有力支持， 有利于 企业进行较大规模的投资。 同时， 东 元电 力发展公司 经过多 年的发展积累， 形成 了 固定且环境良 好的办公、 生 产基地， 对于树立企业形象， 增强企业信誉度有着 大连理工大学硕士学位论文 重要作用。 4 、 投资旺盛，潜力巨 大 目 前全国电力总资产在1 8 0 0 0 亿元左右， 约为全国固定资产的1 / 6 近几年， 为加强电网建设和调整电 力产业结构， 国家对电 力工业投资力度有增无减。 2 0 0 1 年电 力建设总投资 1 8 4 8 亿元，同比 增长7 . 4 4 %,其中电网投资 1 2 2 5 亿元，电 源投资5 7 8 亿元。 按照国家电 力工业发展规划， 今后几年内， 电力工业投资总规 模将达到9 0 0 0 亿元， 其中电网建设投资占4 0 %， 包括主千电网投资为1 7 0 。 亿 元， 城乡电网 投资1 9 0 0 亿元，我国 城乡电网改 造工程还会创造了 需求庞大的 输 配电市场。 2 . 3 . 2威胁 ( t h r e a t s ) 1 、中国加入世贸 组织对东元电力发展公司的影响。 中国已经正式加入世界贸易组织， 国外产品 和服务的 冲击将在各行各业逐渐 显现出来。 入世对不同 行业、 不同 性质的企业影响是不平衡的。 我国 现有电 力多 经企业涉及的产业比 较广泛， 如果按照最终产品 形态进行简单区分， 大致可分为 两类， 一类是与电 力相关的 建筑施工， 设备检修、 餐饮服务等行业，以 提供劳务 为主要产品: 另一类是以 生产与电 力相关产品为主的行业， 大型产品如大型机电 产品， 更多的多 经企业则只能 生 产小 产品 如 照明 灯具、 开关 柜、 变压器 等。 而东 元电 力发展公司的业务主要集中 在前者， 将受到国外企业的冲击将非常激烈， 再 加上国内 本身同 质产品的 激烈竞 争，东元电 力发展公司 就面临非常大的发展威 胁。 同时， 随着市场经济体制的完善和w t o 规则的影响， 政府对电 力行业的监管 力度将加强， 普遍民 众对法律意识、 公平交易意识不断提高， 主业与多经的关联 关系 将逐步 理清， 多 经企业“ 搭主 业车” 的 便利经营方式将消失， 经营成本将 会 大大提高。 2 、 经济环境方面，东元电 力发展公司面临买方市场， 进入2 0 世 纪9 0 年 代以 来， 我国 宏 观市 场 环 境 发生了 重 要变 化， 这必 然对 包 括东元电 力发展公 司在内 的电 力多 经企业 经营 环境产生不可忽视的 影响。 统计资 料表明， 9 0年代末期，我国 大多数竞争性行业已 经由 卖方市场转入买方市场， 经济发展关键己 经由 供给制约转变为需求制约， 需求不足成为阻碍经济持续快速 健康发展的主要原因。 而传统电 力多经企业涉足的行业如建筑安装、蟹饮服务、 电力设备等大多 是这类生产能力过剩的行业。 以前， 尽管市场竞争力不强， 但依 靠与电 力主业的特殊关系， 东元电 力发展公司的 业务相对稳定和充足; 而一旦与 东 元电力发展公司 业务整合与甘理研究 主业剥离， 成为市场上独立的竟争主体， 东元电 力发展公司将和所有其它同类企 业一样面临需求不足的难题。 例如对于电力施工企业来说， 最近几年， 国家投巨 资进行城乡电网改造， 这使电力施工企业获得了大量的收入来源。 但是， 今年已 是城乡电网改造的第四年， 改造工作己 经进入尾声， 在此之后， 电建类公司将面 临业务大幅度萎缩的威胁。 3 、电力体制改革对多经企业的影响。 到目 前为止， 大部分电力多经企业是一种依附型经济， 依附于电力主业的发 展。因此，电力主业的改革和发展动向， 对多 经企业的发展起着决定性的影响， 这是多经企业最重要的外部经营环境。下面对其进行简要分析: 首先， 我国电力需求发生了很大变化， 全国性电 力买方市场的宏观环境已经 形成。 从发电 量增长情况看，由“ 八五” 期间的年平均增长 1 0 . 1 % 下降到 1 9 9 8 年的2 . 0 7 9 /o ;从电力需求变化情况看，1 9 9 4 年及以 前，增长率每年都在两位数 以 上，从1 9 9 5 年起， 需求增长率开始下降， 从1 9 9 4 年的 1 0 . 9 4 %下降到 1 9 9 8 年的2 . 5 8 %; 另一方面， 全国 发电 装机容量从1 9 8 6 年的9 3 8 2 万千瓦增长到1 9 9 8 年的2 . 7 7 亿千瓦， 1 2 年平均增长9 . 4 % “ 九五” 前三年装机速度高于全社会发 电 量增长速度3 . 7 个百分点。据预测， “ 十五” 期间，电力工业发展速度约在为 4 % 左右。 需求不旺，电 力市场疲软状态还可能延续一段时间。用电需求不旺， 将影响到电力事业发展的 速度， 从而影响到传统电 力多 经企业的业务量和利润。 在电力企业遭遇买方市场的 情况下， 电 力企业仍然维持原有的高 度集中垄断 的体制显然不可能， 电力工业体制改革势在必行。 改革的总体目 标是: 打破垄断， 引入竟争， 提高效率， 降低成本， 健全电价机制， 优化资源配置， 促进电力发展， 推进全国联网， 构建政府监管下的政企分开、公平竞争、 开放有序、 健康发展的 电力市场体系。 “ 十五”期间电力体制改革的主要任务是，实施厂网分开，重组 发电 和电 网企业， 实行竞价上网， 建立电 力市场运行规则和政府监管体系， 初步 建立竞争、 开放的区域电 力市场， 实行新的