（工商管理专业论文）全面预算管理在JW集团的实践分析.pdf

摘要 加入w t o 之后，面临激烈的国际竞争，如何加强中国企业集团 的管理，提高它们的核心竞争能力，是一个急待解决的问题。企业集 团管理的核心问题是如何将下属各级经营单位及其内部各个层级和 各位员工联合起来，利用有限资源实现企业集团的总体目标，即所谓 资源整合问题。实际上，实施全面预算管理就是实现集团资源整合的 最有效的工具。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的 决策目标及其资源配置以预算的方式加以具体细化、量化，并使之得 以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理明确了各个 主体间的责、权、利关系，通过“分散责任和权利，集中监督 促进 企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。 全面预算管理作为使企业的资源获得最佳效用一种方法，在企业 集团管理中的作用更加明显，它促使管理者着眼未来，更好地发掘机 会，同时采取措施应对未来的不利局面。全面预算管理渊源于企业管 理思想、管理会计理论，它与企业经营方式、企业经营环境等内外部 变量密切相关。作为现代企业内部控制和经营管理的技术和方法，全 面预算管理是企业战略成功实施的保障，也是企业内部控制机制，它 具有规划功能、整合功能和考评等多种功能。 企业集团实施预算管理应以战略为基础，以目标管理为导向，以 预测规划为重点。企业集团应结合自身特点，选择预算管理模式，预 算管理环节通包括预算编制、预算监控、预算分析与考核等基本的环 节。预算编制的程序、方法应根据不同的需要加以选择。预算应加强 执行控制力度，严格控制预算调整。预算的分析与考核也是预算成功 实施必不可少的环节。 全面预算在我国企业集团中还处在初级阶段，存在较多的问题， 应通过提高对预算管理理念的认识、以战略为基础、改进预算管理技 术、方法等多种途径加强企业集团的全面预算管理。当然，这是一个 系统而复杂的工程，需要我国企业集团在实践中不断摸索。 关键词：企业集团全面预算管理目标管理业绩评价 a b s t r a c t a f t e rc h i n a se n t e r i n gi nt ow t o ，i ti sc r u c i a lf o rc h i n e s ee n t e r p r i s e g r o u p st os t r e n g t h e nt h e i rm a n a g e m e n t a n de n h a n c et h e i rc o m p e t i t i v e n e s s w h i l ef a c i n gf i e r c e i n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o n t h ec o r ei s s u eo ft h e m a n a g e m e n to fe n t e r p r i s eg r o u p si sh o w t ou n i t et h eb r a n c hc o m p a n i e st o u s el i m i t e dr e s o u r c e st oa c h i e v et h ec o m p r e h e n s i v eg o a lo ft h eg r o u p t h em o s te f f e c t i v e w a y t o i n t e g r a t e r e s o u r c e si s t o c a r r y o u t c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t c o m p r e h e n s i v em a n a g e m e n t i s d i f f e r e n tf r o ms h e e rb u d g e tm a k i n g i ti st h ec o n c r e t i z a t i o no ft h eo b j e c t a n dr e s o u r c e sa l l o c a t i o ni nt h ew a yo fb u d g e t ，w h i l et oc a r r yo u t e n t e r p r i s em a n a g e m e n t c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n tm a k e s c l e a r r e l a t i o n s h i po fr e s p o n s i b i l i t i e s ，r i g h t sa n di n t e r e s t sb e t w e e nc o m p a n i e s i t c a np r o m o t et h ee f f e c t i v ea l l o c a t i o no fr e s o u r c e s ，a c h i e v et h eg o a la n d e n h a n c ep r o d u c t i v ee f f i c i e n c y a so n ew a yt ob e s t a l l o c a t er e s o u r c e s ，c o m p r e h e n s i v eb u d g e t m a n a g e m e n tw i l lm a k et h em a n a g e r sc o n s i d e ri s s u e si nt e r m so ff u t u r e a n dt a k ee f f e c t i v ew a y st od e a lw i t hp r o b l e m si nf u t u r e c o m p r e h e n s i v e b u d g e tm a n a g e m e n ti s b a s e do nb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o nt h o u g h ta n d m a n a g e m e n ta c c o u n t i n gt h e o r y i t i s c l o s e l y r e l a t e dt oe n t e r p r i s e m a n a g e m e n ts t y l e a n de n v i r o n m e n t a st h et e c h n i q u ea n dm e t h o do f m o d e r ne n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n tc a n g u a r a n t e et h ei m p l e m e n t a t i o no fe n t e r p r i s es t r a t e g ya n dh a st h ef u n c t i o n s o fp l a n n i n g ，i n t e g r a t i o na n de v a l u a t i o n t h ei m p l e m e n t a t i o no fb u d g e tm a n a g e m e n ts h o u l db eb a s e do n s t r a t e g ya n dw i t hf o r e c a s t i n ga n dp l a n n i n ga si t sc e n t e r e n t e r p r i s eg r o u p s s h o u l dc h o o s e b u d g e tm a n a g e m e n t m o d e lc o m b i n i n gt h e i ro w n c h a r a c t e r i s t i c s t h el i n k so fb u d g e tm a n a g e m e n ti n c l u d eb u d g e tm a k i n g ， b u d g e ts u p e r v i s i o n ，b u d g e ta n a l y s i sa n db u d g e te v a l u a t i o n 1 c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n ti s s t i l lo nt h ee a r l y s t a g ei n c h i n e s ee n t e r p r i s eg r o u p s ，s ot h e r ea r es t i l ll o t so fp r o b l e m s e n t e r p r i s e s s h o u l di m p r o v eb u d g e tm a n a g e m e n tt e c h n i q u e s a n de n h a n c et h e u n d e r s t a n d i n go ft h ec o n c e p to fb u d g e tm a n a g e m e n tt op r o m o t e t h e c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t k e yw o r d s ：e n t e r p r i s e g r o u pc o m p r e h e n s i v eb u d g e t m a n a g e m e n t t a r g e tm a n a g e m e n t p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 2 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 毕业报告( 学位论文) 原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的毕业报告( 学位论文) ，是本人独立进 行调查和研究工作所取得的成果。毕业报告( 学位论文) 中除正文对 于直接引用的文字、数据或事实资料己经加以注释外，本毕业报告( 学 位论文) 不包含他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为 获得西南财经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对 本毕业报告( 学位论文) 做出重大贡献的单位、团体、企业和个人， 均已在文中以明确方式表明。因本毕业报告( 学位论文) 引起的知识 产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本毕业报告( 学位论文) 成果归西南财经大学所有。 特此申明 毕业报告( 学位论文) 作者签名： 堑至 2 0 0 8 年7 月5 日 1 绪论 1 1 本文的研究背景和意义 1 1 1 研究背景和国内趋势 全面预算管理始于美国，美国公司在世界范围内率先采用这一方 法，并取得很好的绩效。有了成功案例后，该方法渐渐成为西方大型 工商企业强化内部管理的标准作业程序。到目前为止，在经济发达的 国家和地区几乎所有的大中型企业都在进行预算管理，全面预算管理 已成为国际上通行的现代企业管理方法。在我国，自改革开放以来， 西方国家的现代企业管理理论被引入国门，预算管理以全面预算或总 体预算的形式作为一个分支在部分企业被采用。国内企业也开始积极 探索适合我国企业经营环境的企业预算管理模式，这使预算管理在我 国企业中的应用得到了一定的发展，在企业管理中发挥了一些独特的 作用。 近年来，国外现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企 业所接受和重视，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理作 为企业加强集权管理、实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和 开展集团化管理的突破口，并取得了一定的成效。目前，企业预算管 理引起了我国企业管理理论界和实务界的重视。国家经贸委发布的 国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范试行明 确提出企业应建立全面预算管理制度；财政部发布的企业国有资本 与财务管理暂行办法要求企业应当实行财务预算管理制度。这些规 章制度的出台，标志着全面预算管理这一科学管理方法己在我国得到 认同，并开始进入到理论规范和实践阶段。推行全面预算管理已经有 了成功案例，如上海宝钢集团公司通过十几年的探索，形成的以战略 目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制 手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研究开发的全面预算管理体系； 中国化工进出口总公司建立的全面预算管理体系，在控制风险、引导 经营者追求高绩效目标、有效配置资源方面发挥了非常重要和积极的 作用。同样，其它集团以目标利润为导向的预算管理体系运用也取得 了显著的成绩。 我国大多数企业都认识到了实施预算管理的重要性，但是企业的 全面预算管理还是存在一些认识、实践的误区。例如：预算编制的内 容不是很全面；些非常有效的先进预算方法并没有得到广泛认同、 应用；预算执行的跟踪调查、预算调整没有得到足够重视；预算执行 结果的激励作用没有充分发挥等等。因此，全面预算管理工作的科学 性、合理性有待改进。我国的多数中小企业了解什么是全面预算管理， 也认为需要实行全面预算管理，但是只有少数的企业实行了不完善的 全面预算管理，在实行全面预算管理的过程中，大多数企业没有设置 专门管理机构；大多数企业是到了年底才开始编制预算，编制程序大 多采用集权模式；编制方法大多采用传统的方法，还有部分企业对预 算执行过程不进行严格的考核和奖惩，预算留于形式；大多数企业认 为全面预算管理对调动员工积极性、。增加公司收入等方面并没有明显 的作用；大多数企业实施全面预算管理的效果并不好。就以上陈述而 言，如何开展全面预算管理，如何使其产生预期的管理效益就成了在 实际应用当中应该重点考虑和深入研究的问题。总之，建立、健全企 业全面预算管理体系是值得我们研究探讨的课题。 1 1 2 研究的目的和意义 全面预算管理是现代企业管理的核心内容，也是财务管理向企业 管理渗透的一种最好的方式。它是通过预算这条主线对企业各部门、 各种财务和非财务资源进行的控制、反映和考评的一系列活动，同时 也是评估企业绩效的主要管理基础，同时通过全面预算管理，可以进 一步提高企业的管理水平和管理效益。1 中国加入w t o 以后，中国的企业要在同一起跑线上同其它发达 国家的企业竞争。中国企业在激烈的市场竞争中要想取胜，除了眼睛 1 企业预算管理以战略为导向，中国财政经济出版社，2 0 0 4 7 ，高晨著 2 紧盯市场环境变化，努力发展和开拓新的市场外，还要完善自身修炼， 加强企业内部管理，提高自身“竞争”素质，以形成企业核心竞争能 力。一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源必须在各种不 同用途方面进行配置，预先做出合理的规划，这就要求把企业作为一 个完整的有机体，在本企业总体战略目标的指导下，强调预测、预算、 决策、控制等相关职能的系统化、一体化。因此，加强企业全面预算 管理对完善现代企业管理具有十分重要的意义。预算管理可以促进有 限资源的有效配置，提高经营决策的质量，提高企业综合盈利能力， 全面预算能让企业做到有的放矢，激发员工工作积极性，从而使企业 管理方式由“救火 式管理转向主动管理。 全面预算管理是通过系统化、战略化、人性化为一体的管理模式， 它有效地聚合企业内部各项资源，以内部高效的有序化、标准化来应 对外部无序的市场环境，它可以使企业内部形成一种强大的、标准性 的聚合力，形成企业的竞争优势，构建企业的核心竞争力。从微观上 看，它有助于企业管理效率及效益的提高；从宏观上看，它更是利用 市场经济调节、优化社会资源配置的重要手段。 随着信息技术的高速发展，刑集团原有的全面预算管理系统已 经明显不适应信息时代企业经营管理和竞争环境的需要，因此，构建 基于企业战略的全面预算管理体系，有助于实现全面预算管理与企业 战略的有效对接，避免传统预算与战略相脱节的弊端，对于完善集团 全面预算管理，提高集团竞争力具有很重要的理论及现实意义。本文 希望通过理论实证研究，找到适合j w 集团发展战略和经营管理模式 的全面预算管理模式，并就如何设计该体系、如何运用全面预算管理、 目标管理等手段，实现本企业的快速、稳定发展等内容展开讨论。 1 2 本文研究目标和研究框架 1 2 1 研究的内容特点 本文在全面预算管理的基本理论研究、分析的基础上，以删集 团全面预算管理的案例进行实证研究分析。在描述该集团全面预算管 理的发展历程中透视中国民营企业集团在实施全面预算管理过程中 的艰辛，同时总结经验。本文分析了删集团的全面预算管理实践方 式、方法；分析了删集团在实施预算管理方面的个性特点，剖析了 全面预算管理实施过程中具有代表性的问题，同时提出了删集团未 来全面预算管理发展的方向。希望本文的分析能起到启示、借鉴作用。 第一章主要阐述论文的选题背景分析，对国内外的研究现状进 行了概括，同时分析未来的国内发展趋势。指出了本文的主要研究内 容、目标方向以及涉及到的研究方法。 第二章主要是企业集团全面预算管理的基本理论研究。在描述 全面预算管理与企业集团等基础理论后，对企业集团全面预算管理进 行了深入的理论研究。包括：预算管理与企业战略的关系；预算管理 与企业实行目标管理的关系；预算管理与企业内部经营管理、业绩评 价的关系；预算管理与企业经营管理模式选择的关系：预算管理与企 业制度、文化的关系；预算管理与企业人事考核的关系；企业集团的 类型对预算体系的影响；集团预算控制的核心以及应当考虑的主要问 题等。 第三章主要是关于j w 企业集团全面预算管理的现状分析。本 章介绍了删集团概况；集团预算管理的发展历程；目前集团全面预 算管理的指标确定、执行、控制等。具体分析了删集团全面预算管 理中面临的现实问题，这类问题在企业集团中具有很强的代表性。包 括：对全面预算管理缺乏正确的认识；全面预算的组织机构力量比较 薄弱；与预算相关的配套制度还没有健全，基础管理差；考核激励机 制缺乏活力；网络财务信息化程度不高；预算管理与企业战略目标匹 配缺失；预算管理的编制程序、编制方法与集团现状的冲突问题等。 第四章主要是针对j w 集团目前的现状提出重新构建删集团 管理体系，并探讨如何根据公司发展战略确定全面预算管理的工作思 路，建立相应得预算管理模式和开展组织变革工作思路。明确了全面 预算管理与集团目标管理体系的关系，提出战略导向的目标管理体系 中目标确定和分解的必要性。确定删集团预算编制程序、具体内容， 并对预算执行结果如何分析进行探讨，并提出结果运用的方式和方 法。 最后总结分析j w 集团几年来实施全面预算管理取得的成效，提 出对所有民营集团实施全面预算的启示，并以此为基础对以战略为导 向得全面预算管理实施提出展望。 本文特点在于： 一、提倡以战略为导向得全面预算管理理念，注重价值链分析在 集团企业的运用。 二、理论分析与实际案例结合紧密，对民营企业集团而言具备很 强得实际参考、借鉴价值。 三、对全面预算管理的理论研究在民营企业集团得运用具有推动 作用。 1 2 2 研究中涉及到的方法 本文采用归纳和演绎相结合的方法，对传统的全面预算管理体系 构建方法进行分析、研究，指出民营企业集团预算管理中存在的问题 和不足，引入战略、集团管理模式和价值链分析方法进行企业全面预 算管理体系的构建的思想，并结合具体企业加以分析、运用，在应用 过程中发现问题、分析问题和解决问题。 全面预算管理的基本理论 2 1 全面预算管理的内涵和特征 全面预算就是以货币等形式展示未来特定时期内，企业全部经营 活动的各项目标和资源配置的定量说明。2 全面预算管理应当基于战 略的需要，决策和管理职能的基础上按照战略目标的内容对企业在未 来，如：销售、生产、成本、现金流入与流出等方面以计划的形式具 体、系统地反映出来，以方便组织和协调企业的全部生产经营活动， 实现企业战略目标。 企业全面预算是在科学的生产经营预测与决策的基础上，用价值 和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果 的一系列计划及规划。全面预算管理完全是利用预算这一主线，对企 业内部未来的生产经营活动所进行的规划、控制、反映和考评等一系 列活动。预算管理是在市场背景下企业内部的管理，是计划与市场两 种机制在企业管理层面上相结合而形成的体系。 总之，全面预算是现代企业经营管理建设中的一个系统工程，关 注的重点从经营的最终成果延伸到经营的全过程，并且扩展到了评价 企业经营管理的质量等方面。全面预算管理是有效控制企业的经济运 行全过程，实现战略目标的有效工具。 2 2 全面预算管理的作用和优点 全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现，实现企业价 值最大化，而不是实现某个业务或某个业务单位利益最大化。因此， 对于多业务的企业，尤其是集团公司，需要进行全面预算管理。全面 预算管理具备以下优点： 、全面预算管理有利于企业实施责任制 2 谷良、王化成主编，企业财务管理，经济科学出版社，2 0 0 0 年版 6 预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的经济与非 经济目标，落实责、权和利，同时能使管理者考虑各种可能的情形。 二、全面预算管理可以促进内部合作与交流 总预算能协调企业的生产经营活动，使得管理者全盘考虑整个价 值链之间的相互联系；同时，预算是一个有效的沟通手段，能触及到 企业的各个角落。 三、全面预算管理有助于企业进行业绩评价 通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标 的实现，保证企业各项目标的不断完善、优化，这是体现企业业绩的 一种好的管理模式。 ( 四) 、全面预算管理可以完善员工激励 全面预算管理的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进企 业发展，有助于增强企业对未来的预见性，避免盲目行为，激励员工 完成企业的战略目标。 2 3 全面预算与企业管理的关系 全面预算管理与现代企业管理之间有着密切的相辅相成的辨证 关系，分析清楚它们之间的关系，有助于提高企业管理者对全面预算 管理的认识水平，从而提高全面预算管理实施水平。全面预算管理从 多个方面、多个角度、多个环节支持和制约着现代企业管理；现代企 业管理也从多个方面、多个角度、多个环节支持和制约着全面预算管 理。3 2 3 1 与企业战略管理的关系 战略管理包括战略分析调研、战略的规划、战略的实施、战略的 控制和战略的实施评价五个阶段，每一个阶段都需要全面预算管理的 支持。在战略制定前期，以往年度的全面预算管理实施后获得的历史 数据是全面评价企业的战略环境分析、战略规划、各种具体战术的重 3 部分内容源于c m a c h i n a 甘永生，重庆会计网，2 0 0 7 0 8 0 3 7 要事实依据。在战略实施阶段，战略的目标都需要通过全面预算管理 来层层分解，战略目标的实现需要全面预算管理提供保障。在战略控 制阶段，全面预算管理控制是一个非常重要的手段。在战略评价阶段， 全面预算管理的实施结果更是评价战略管理效果的重要事实依据。 2 3 2 与企业实行目标管理的关系 企业的中长期战略目标在实施过程中必须分解为年度经营目标， 年度经营目标又必须分解为季度经营目标和月份经营目标。全面预算 管理恰好是将年度经营目标分解为季度经营目标和月份经营目标的 最好工具。企业通过实行全面预算管理，可以把年度经营目标依次地 分解为季度经营目标和月份经营目标，使年度经营目标变得更加具 体、更加细化、更加明确、更加清晰，从而保证年度经营目标的顺利 实现。 目标管理体系建立的目的是控制经济活动，进行过程管理，而目 标管理体系建立的基础就是全面预算管理。通过对全面预算编制过程 的控制，可以控制哪些经济活动发生或不发生。通过对全面预算执行 过程的控制，可以允许或不允许哪些经济活动发生；通过对全面预算 管理考核过程的控制，可以了解哪些经济活动已经或尚未发生；通过 对全面预算管理评价过程的控制，可以知道哪些经济活动应该或不应 该发生；通过对全面预算管理奖惩过程的控制，可以激励或约束经济 活动的发生。4 2 3 3 与企业内部经营管理、业绩评价和人事考核的关系 通过实行全面预算管理，企业可以把年度经营目标分解到企业内 部各个部门，使各个部门的经济责任变得更加具体和明确，有利于企 业短期经营目标的顺利实现。全面预算管理明确了各个经营主体的 责任、权利和经济利益，并有效对各个主体进行协调管理。 企业经营业绩评价是企业经营活动过程中的重要一环。通过经营 4 部分内容来源于网络 业绩评价，可以了解各个经营期间的经营成果的好与坏。全面预算管 理为企业的经营业绩评价提供了基本的评价标准、评价方法、评价范 围和评价期间。首先，经过审批的各种预算指标，是评价经营业绩的 基本标准；其次，把预算指标同历史指标、行业指标、当期实际指标 进行对比，是评价经营业绩的基本方法；再次，各种预算指标既有企 业总体性指标，又有部门单位指标甚至岗位员工指标，这就为企业经 营业绩评价提供了三个基本的评价范围，即企业整体经营业绩评价、 部门单位经营业绩评价和岗位员工经营业绩评价；最后，预算指标内 容涉及财务类与非财务类指标，因此体现了经营业绩评价的全面性。 全面预算管理的有效实施也将有助于完善上述管理内容，提高各 个管理环节的管理水平。总之，全面预算管理与企业管理水平之间的 关系是一种相互制约、相互促进的关系。 2 3 4 与企业制度建设的关系 全面预算管理涵盖了企业营业活动预算、投资活动预算、融资活 动预算、现金流量预算、财务状况预算和经营成果预算等多个方面的 管理内容。每一个方面的管理内容都需要有完善的管理制度，特别是 基础管理工作类制度和标准作为保障。因此，实行全面预算管理可以 促进企业加强管理制度的建设，完善基础管理工作。 2 3 5 与企业文化建设的关系 全面预算管理与企业文化建设之间的关系是一种相互需要、相互 支持、相互促进的关系。全面预算管理需要企业文化的支持，比如实 行全面预算管理需要一定的物质基础，需要员工的积极配合，需要积 极向上的企业精神等。同时，通过实行全面预算管理，可以提高企业 的经济效益，改善企业的物质基础；可以增强员工的团队意识，规范 员工的管理行为；可以促进企业的制度建设；可以营造企业积极向上 的良好氛围等。 2 3 6 全面预算管理是对企业管理流程的优化 全面预算管理工作涉及采购管理、生产管理、销售管理、投资管 理、融资管理、现金流量管理、资产管理、负债管理、所有者权益管 理、收入管理、费用管理、利润管理等内容。全面预算管理的有效实 施也将有助于提高以上管理内容的管理水平，使得内部运营流程标准 化。全面预算管理与企业管理流程之间的关系是一种相互制约、相互 促进的关系。 2 4 企业集团全面预算发展历程 2 4 1 企业集团全面预算的重要性 企业集团保持总部对下属成员企业的财务控制是非常有必要的， 这可以从国内外的实践经验总结中得出。保持总部对下属成员企业控 制的关键在于将总部建成整个企业集团的财务控制、财务信息、资源 配置和管理服务中心，并使这些中心围绕集团战略发挥作用。从管理 控制的角度分析，全面预算管理就是建立、集成这些中心的最好工具。 因此，企业集团推行全面预算管理有如下作用： 一、全面预算管理服务于企业整体发展战略，为企业实施战略管 理提供了基础条件。 根据企业价值理论分析，我们可以知道全面预算可以深入到企业 经营过程中一切有价值的业务领域。全面预算以经营目标为纲，整合 一切有限的资源要素，形成最优组合，达到最佳效率，充分发挥资源 的乘数效应。全面预算总是以企业的战略为指导，高瞻远瞩，以长远 思想来统帅企业的所有经济活动，促使、保证企业稳定和持续发展。 同时，实施全面预算管理有利于发现企业集团管理中的漏洞。 二、全面预算管理能优化企业集团业务结构、深化企业集团内部 基础管理。 全面预算管理工作的开展，使得会计核算的关注点转移，它强化 了对未来经济活动的预警和控制作用。全面预算管理的内容涉及面 广、深入程度高、细化的项目多、操作过程也复杂。它要求企业以市 场为中心，以销定产，然后平衡各项成本费用的开支，平衡现金流量。 三、全面预算管理的实施可以提高企业的经济效益。 全面预算管理使企业集团现有资源物尽其用，这是一个遵循企业 生产经营客观价值规律的过程。通过对经营、投资、筹资活动的科学 分析，严密的统筹兼顾，强大的预算管理流程可以保证经济活动的有 序进行，使企业的整个经营管理过程表现出资产周转率高、销售能够 实现、增收和节支等，进而最大限度地获取经济效益。 总之，企业集团全面预算管理是集团内部管理控制中的一部分， 加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段。健全的预 算管理能够促进、保证企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的 实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平，两者相互相成。全 面预算管理是涉及企业方方面面的目标管理体系，是整合企业实物 流、资金流、信息流和人力资源等的必要经营工具。企业集团各级管 理人员要能从预算管理系统中提取那些相对重要，并且其价值值得重 视的各类信息，此时全面预算管理的优势才能更好更大限度的发挥出 来。 2 4 2 中国企业集团全面预算的发展历程 在过去的计划经济时期，基于我国的财政预算管理制度，集团企 业的生产、销售等活动大多全部被纳入财政预算。企业集团的全面预 算管理在我国的计划经济体制下运行，虽然得到了一定的发展，但是 这种预算管理机制完全是属于国家财政预算的一个组成部分，根本没 有形成自己独立的全面预算管理体系。后来我国开始实施会计核算管 理，推行了内部银行责任会计制度、经济责任制、全面质量管理、市 场预测目标管理等企业管理方法，这些管理方法对强化企业管理起到 了一定的积极作用。 随着市场经济的发展，企业的经营管理模式需要不断地创新与完 善。改革开放以来，西方国家的现代化企业管理理论被引入国门，在 我国企业中预算管理开始以全面预算、总体预算的形式在部分企业被 采用，这就使预算管理在我国企业中的应用得到了一定的发展。但是， 预算管理也只是作为管理会计的一个分支而已。 在企业集团全面预算管理积累了一定的经验后，运行质量开始明 显提高，创造出了较好的经济效益，同时一些以成本为导向的预算管 理模式、以销售为导向的预算管理模式、以现金流为导向的预算管理 模式、以利润为导向的预算管理模式也相继出现。 2 4 3 中国企业集团全面预算的发展现状 与西方国家相比，我国的集团公司组织形式起步于2 0 世纪8 0 年 代中期，直到现在才进入规范化发展阶段。目前我国集团公司的预算 管理无论在学术研究还是实务发展上都与西方国家存在一定的差距， 在资本预算管理方面的研究、实践更是我国众多企业集团的薄弱环 节。这表明我国企业集团对资本预算管理的重视不够，同时还表明集 团公司预算管理体系在我国发展的非系统性和非完整性。随着我国集 团公司的日益涌现和规模的不断扩大，资本预算管理在集团公司的发 展中占据越来越重要的地位。 我国目前虽然有不少企业在实施预算管理，但大多数都是立足于 管理会计的角度来进行运作，理论上对预算管理有诸多的错误认识， 主要体现在： 一、对预算管理的功能性认识不足。 企业集团简单的把实施预算管理作为衡量管理水平的标准，只是 将预算管理作为管理制度的组成部分去弥补制度空白。它们制定了一 系列的预算管理制度性文件，却没有关注如何将预算管理具体落实为 企业战略实施的具体手段。 二、对全面预算与公司治理关系的理论认识不足。 全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织保证。在我国全面预 算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。企 业的全面预算往往没有销售等基层业务部门参与，造成预算缺乏可操 作性，同时，因为没有基层人员参与，在预算的执行过程中往往难度 很大。 三、对全面预算与企业发展战略的关系认识不足。 目前，许多企业没认识到战略的重要性，公司战略目标制定、战 略选择和决策只是形式。在战略不完善的情况下编制的预算使得短期 的预算指标与未来的战略规划冲突，每年度编制的指标间衔接性差， 全面预算管理难以取得预期效果。 四、对全面预算管理与整合企业业务流、资金流、信息流和人力 资源流的作用认识不足。 五、企业全面预算管理尚存在很多认识与实务的盲区，在这样的 理论指导下，预算管理在我国企业实践中的作用不能发挥成为必然。 2 5 企业集团预算与一般预算的区别 基于现代企业管理和价值管理的理念，我国企业集团预算管理与 一般企业预算管理的不同表现在以下几个方面： 一、企业集团预算管理在组织体系上，将责任中心划分为资本经 营责任中心、资产经营责任中心、商品经营责任中心和产品经营责任 中心，其中资本经营责任中心是最高层次、最重要的责任中心。 二、企业集团预算管理在预算目标体系上，将资本增值、经济利 润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为 预算管理的最重要、最为关键的指标。 三、企业集团预算管理在预算编制体系上，以财务预算为中心和 向导，资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。 四、企业集团预算管理在预算报告体系上，以会计报告系统为中 心，包括财务会计报告和管理会计报告。经营业务预算报告作为预算 报告系统的组成部分，一方面反映各业务的预算执行情况，另一方面 是对会计报告的补充和说明。 五、企业集团预算管理在预算评价体系上，主要以价值量指标为 依据，包括以价值量反映效率指标和效果指标。 六、企业集团预算管理在预算激励体系上，将资本增值或经济效 率与经营者的利益紧密联系，使股东价值增加与经营者报酬成正比。 七、企业集团预算管理在预算监控体系上，将监督控制重点放在 对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。 特别是从基于价值的监控角度出发，内部审计控制发挥了重要的作 用。 总之，企业集团是由许多具有独立法人资格的企业组成，各企业 独立编制其预算。企业集团预算管理是由各子、孙公司的独立预算组 成的一个预算系统，母公司的预算是所有子孙公司预算的系统整合， 而不是简单加减。 2 6 企业集团预算管理模式选择 2 6 1 企业集团管理模式影响预算体系的构建 迈克尔古德等学者以总部与各业务经营单位间的管理关系为出 发点，将企业集团管理控制划分为三种不同模式，即战略规划型、财 务控制型和战略控制型。战略规划型公司介入下属业务单位经营计 划和战略决策的过程中；战略控制性的母公司将经营规划权下放给下 属业务单位，但保留对业务单位计划进行核准和评价的权利；财务控 制型母公司主要控制财务体系，适当关注战略和目标的实现情况。5 从以上定义的角度分析，几乎没有任何一家企业集团完全归属于 某一特定分类。随着企业集团自身的不断发展，资本与产业交叉控制 等现象广泛存在于企业集团之中。我国企业集团预算管理一般采取折 中预算的管理模式，这就从战略的高度确定了我国企业集团预算管理 的模式。在这种模式下，预算管理应当，而且必须成为母公司强化财 务管理的重要工具。如何强化预算控制职能，有很多基础性问题需要 解决，其中最为关键的一项工作就是如何通过预算管理加强内部控 5 李国忠。企业集团预算控制模式及其选择【j 1 。会计研究，2 0 0 5 年4 月：4 7 - 5 0 页 1 4 。 制，使预算管理从战略的角度提升企业集团整体价值。 保持集团总部对下属成员企业的财务控制力是不可或缺的。全面 预算管理作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置 以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程 的总称。它具有，全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、 所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模 式。 基于此，全面预算管理模式与集团企业之间有着密切的相辅相成 关系，理清它们之间的关系，有助于提高管理者对全面预算管理的认 识水平，从而提高全面预算管理实施水平。 2 6 2 企业集团预算管理模式选择需要考虑的问题 企业集团预算管理模式的选择必须充分考虑企业集团当前所处 的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境 以及集团整体发展战略等因素。任何一种预算管理模式都各有利弊， 对于企业集团预算管理模式的选择，要因地制宜和因时制宜，就我国 目前大多数企业集团的实际情况而言，选择相对“集权式”财务管理 模式为最多。主要原因如下： 一、我国企业集团正处于发展的初期。 目前，集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企 业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化 等方面没有形成凝聚力，没有达到规模经济，完全分权管理的条件还 不成熟。 二、集团下属成员企业的预算活动尚不规范。 就单个企业而言，我国大部分企业正处于由传统企业向建立现代 企业制度转变的时期，没有真正建立公司法人治理结构。由于受企业 领导个人意志的影响，加之财务人员的素质也有待提高，于是便出现 了诸如盲目投资、随意挪用资金和私设账外账等行为。所以，由这些 企业所组成的企业集团必须采用权力相对“集权式”财务管理模式。 企业集团预算管理模式选择必须以集团企业生命周期理论为基 础，以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配 置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。 2 6 3 不同类型企业集团的预算管理模式选择 对于企业集团来说，母子公司管理层级多，经营管理过程中存在 “信息不对称”现象，作为集团总部，要发挥其资源集中管理的优势， 只有透彻把握子公司的经营管理过程，才能对子公司发挥准确的引导 和支持作用。不同类型的企业集团，对预算管理系统有着不同的要求， 在预算管理平台的选择上也有较大的区别。 不同类型企业集团在预算管理系统的构建上，主要存在三个层面 的不同： 一、预算管理表现方式的不同。 预算管理表现方式不同取决于预算管理平台选择、主要考核方 式、对子公司管理层的评价方式上的不同。 二、与企业内部管理流程结合程度上的不同。 预算管理与内部管理结合程度的不同包括：与企业的战略制定流 程、经营计划流程、财务管理流程上的不同。 三、预算管理系统的构成不同。 预算管理系统构成不同包括：对业绩指标的选择侧重点不同，建 立业绩循环的方式不同。 总之，不同类型的企业集团母子公司经营管理模式的不同，决定 了各自定位的不同，也决定了在预算管理过程中，母公司对子公司业 绩管理方式、相关控制手段的使用和业绩监控周期的不同。 3 j w 集团全面预算管理现状分析 3 1j w 集团简介 四川j w 集团有限公司成立于1 9 7 9 年，经过2 8 年的持续、稳定 的健康发展，目前已经成为中国西南地区颇具声誉和规模的民营企业 集团。j w 集团的产业主要涉及医药、建材、环保和绿化等领域。删 制管和h y 制药为集团核心企业。集团总部拥有高级管理人员8 人， 其中博士生1 名，硕士2 名，本科5 名。具有高级职称的有4 名，中 级职称的有4 名。公司董事长，高级经济师、工程师，在他的带领下 企业由最初的作坊规模发展到拥有高技术水准、高素质团队的现代企 业集团。 集团公司到目前为止共获得优质产品奖及科研成果奖3 7 项，各 项荣誉3 0 0 多项。主要有：国家二级企业、全国乡镇企业集团、全国 百家乡镇企业建设现代企业制度试点单位、国家级重点新产品( z 字 波填料) 、四川省科技进步二等奖、四川省乡镇企业最佳经济效益百 强企业、四川省百户小巨人企业、四川省乡镇企业创汇大户、四川省 重点乡镇企业、四川名牌产品企业、四川省著名商标、四川最佳经济 效益5 0 0 强企业、高新技术企业、2 0 0 5 年度地区工业十强企业、2 0 0 5 年度优秀慈善企业等。 。 集团所属的j w 制管有限公司是西南地区最大的复合管道制造企 业，主要生产、销售大口径预应力钢筒混凝土管( p c c p ) 和柔性接 口( r c p ) 管、隧道管片制品等新型混凝土制品，并于2 0 0 0 年通过 i s 0 9 0 0 2 国际质量体系认证。在上述产品领域内，公司目前排在全国 前三位，在西南地区属于独家垄断地位，是中国最有竞争力量的管道 生产制造商之一。公司目前已完成全国大型管道项目近3 0 项，参与 了多项国家重点工程、省( 市) 重点工程建设。主要工程项目有：哈 尔滨磨盘山引水工程、辽宁大伙房水库输水工程、南水北调中线京石 段应急供水工程、南水北调穿黄工程等。 集团所属的h y 制药有限公司是一家拥有遗留的中西药及生物 工程技术人才，集科研、生产、经营为一体的综合型高科技制药企业。 2 0 0 2 年国家经贸委批准的新药产业化“双高一优”项目，总投资9 0 0 0 多万。2 0 0 3 年建成具有国内先进水平的中药原料、片剂、胶囊剂、 颗粒剂、注射剂共6 条生产线，同时建立全套检验控制仪器和设备及 相应的实验室。2 0 0 3 年取得国家食品药品监督管理局g m p 认证证书。 h y 制药除了自身具有药学专业硕士、博士专业人才从事药品研发外， 还与华西医大、成都中医药大学、省中药研究所、四川抗菌素研究所、 清华大学等科研院校有长期合作关系，正在研发和报批的品种就有 1 3 个，其中2 0 0 5 年可取得的生产批文的品种有1 2 个。这样可保证 每年有新品种投放市场，使药业的持续发展有了品种保证。员工中科 技人员占职工总数的3 6 2 ，已经拥有专业技术过硬的骨干团队。 3 2d w 集团主要组织机构设置 组织机构图 图1 ：删集团组织机构图 3 3j w 集团推行全面预算管理的历程 j w 集团实行的是多元化经营战略，涉及环保、地产、咨询、贸 易、进出口等多个行业，但是集团的主要经营收入来源于j w 制管和 h y 制药。多元化发展使得j w 集团内部管理较为复杂，而且管理体 系并不十分健全。 j w 集团有限公司成立于改革开放初期，随着市场经济体制改革 的不断深入，特别是公司2 0 0 0 年初期的快速多元化，生产规模不断 扩大以及人才的缺乏，传统的管理模式已经很难适应企业发展的客观 要求。集团领导深深地意识到“凡事预则立，不预则废”，企业的生 产经营也是如此。集团领导开始探索能够优化配置资源、提高抵抗风 险能力的公司治理模式和企业管理办法。正是基于这一考虑，集团公 司于2 0 0 0 年开始采用全面预算管理。由于缺乏实际的操作经验，同 时迫于多方面考虑，并没有在整个集团全面推行全面预算管理，而是 在相对管理成熟的删制管公司推行试点，同时进行人才储备，强化 基础管理，为整个集团推行全面预算管理做基础准备。2 0 0 2 年h y 制药有限公司在j w 制管公司预算管理成功经验的基础上开