（工商管理专业论文）应用软件开发企业销售人员绩效管理体系设计.pdf

内容摘要 只要把产品生产出来并不断降低生产成本，从而为市场提供有竞争力的价格的 销售模式已经不被大多数人所接受。在激烈的市场竞争中如何更好地发现客户的需 求，引导客户发现自己的需求，并如何将产品高质量地销售给客户已经成为各行各 业特别是应用软件行业遵循的销售模式。 应用软件销售人员在这种销售模式中担负着重大的作用。如何有效地激励销售 人员，提高销售人员积极性和销售队伍高效率工作是保证销售人员能够担负这种重 大作用的有力保障。而我国应用软件行业起步较晚，都是新兴的企业，缺乏系统性 的销售人员绩效管理经验，普遍存在重视结果忽视过程，只有考评缺乏计划和反馈 等现象。另外，由于应用软件行业发展较晚，整个行业缺乏优秀的销售人员，从而 导致销售人员跳槽的机率很高，而优秀的销售人员一旦跳槽，不仅会导致企业客户 流失，业绩下滑，也会影响企业的品牌形象和人气。 本文从绩效管理理论和流程分析入手，分析了绩效管理的四个环节、主要的绩 效评估方法、销售人员薪酬管理办法，并针对应用软件特点、销售过程特点和难点 及销售人员特性做了专门分析，在此基础上建立了应用软件销售人员的绩效管理体 系。 理论应与实际相联系并应用于实际，本文以a 企业为研究对象，分析了a 企 业销售人员绩效管理存在的绩效指标过于重视结果、指标不可控、指标计算复杂、 缺乏绩效计划和绩效反馈等应用软件企业普遍存在的绩效管理问题，并将理论应用 于实际，为a 企业提供了销售人员绩效管理的优化建议。 笔者希望通过本文的研究，能够对应用软件行业的销售人员绩效管理起到一定 的帮助，并祝愿和期盼我国的应用软件行业能够取得卓越的进步。 关键词：绩效管理、销售人员、关键k p i a b s t r a c t s u c hs a l e 。m o d e sa sp r o v i d et h ep r o d u c t i o n ，r e d u c ec o s tc o n t i n u a l l y , a n dp r o v i d et h e c o m p e t i t i o np r i c ef o rm a r k e tc o u l dn o tb ea c c e p t e db ym o s tp e o p l e h o wt of i n dt h e c u s t o m e r s d e m a n d sa n dh o wt og u i d et h ec u s t o m e r st of i n dd e m a n d s t h e m s e l v e s ，a n d h o wt os a l et h ep r o d u c t i o n sh i g h q u a l i t a t i v et oc u s t o m e r sa l r e a d yb e c o m et h em o s t p o p u l a rs a l e - m o d e sb ea c c e p tb yt h ed i f f e r e n tt r a d e ，e s p e c i a l l yt h ea p p l i c a t i o n s o f t w a r ec o m p a n i e s t h es a l e s m e no ft h ea p p l i c a t i o ns o f t w a r ec o m p a n i e sa r et h em o s te f f e c t i v er o l ei nt h e s a l e m o d e s h o wt op r o m p tt h es a l e s m a ne f f e c t i v e l y , a n dr a i s et h ee n t h u s i a s mo ft h e s a l e s m a n ，a n dt h eh i g h - e f f i c i e n c yo ft h es a l e st e a ma r et h es t r o n gg u a r a n t e ef o rt h e s a l e s m a nt ou n d e r t a k et h ei m p o r t a n tm i s s i o n h o w e v e r , t h ea p p l i c a t i o ns o f t w a r e c o m p a n i e si nc h i n aa r er i s i n ge n t e r p r i s e sa n ds t a r tr e l a t i v e l yl a t e ，a n dl a c kt h e s y s t e m i ce x p e r i e n c eo ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h es a l e s m a n ，a n dt h em o s t o f t h ea p p l i c a t i o ns o f t w a r ec o m p a n i e sh a v et h ec o m m o n p h e n o m e n at h a tv a l u i n gr e s u l t b u ti g n o r et h ec o u r s ea n do n l yh a v ee v a l u a t i o nb u tn op l a na n df e e d b a c k i na d d i t i o n ， s i n c et h es t a r tr e l a t i v e l yl a t e ，e x c e l l e n ts a l e s m e na r el a c ki nt h ee n t i r et r a d e ，t h u s c a u s i n gt h eh i 曲p r o b a b i l i t yo ft h ej o bh o p p i n go ft h es a l e s m a n ，a n dt h e nc a u s i n gt h e c u s t o m e rc h u ma n dp e r f o r m a n c e ss a g g e d ，a n da f f e c tt h eb r a n di m a g ea n dh u m a n p r e f e r e n c eo ft h ec o m p a n y i nt h i sp a p e r , t h ea u t h o rs t a r tw i t ht h et h e o r yo ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d p r o c e s sa n a l y s i s ，a n a l y s e st h ep r i m a r yp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o d s ，s a l a r y m a n a g e m e n tm e t h o d sa n dt h ef o u rs t e p si nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n d e x c l u s i v e l ya n a l y s e st h ef e a t u r eo ft h ea p p l i c a t i o ns o f h v a r e ，t h ed i f f i c u l ti nt h es a l e p r o c e s sa n dt h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h es a l e s m e n ，a n df o u n dt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mo ft h ea p p l i c a t i o ns o f t w a r es a l e s m e n t h et h e o r ys h o u l dc o n n e c tw i t ht h ep r a c t i c ea n da p p l yt ot h ep r a c t i c e t h i sp a p e r s e l e c tt h ea c o m p a n y a st h er e s e a r c ho b j e c t ，a n a l y s e st h eq u e s t i o n so ft h ep e r f o r m a n c e o ft h es a l e s m e no ft h ea c o m p a n y , s u c ha st h ep e r f o r m a n c ei n d e xp a y a t t e n t i o nt ot h er e s u l te x c e s s i v e l y , t h ei n d e x c o u l dn o tb ec o n t r o l l e d ，t h ec u l t u r eo ft h e i n d e xt o oc o m p l e x ，l a c ko fp l a na n df e e d b a c ko ft h ep e r f o r m a n c e ，a n ds u c hq u e s t i o n s a l ee x i s t e di nt h ea p p l i c a t i o ns o f t w a r ec o m p a n yn o r m a l l y t h i sp a p e ra p p l i e st h e t h e o r yt ot h ep r a c t i c e ，a n da p p l i e st h eo p t i m i z a t i o ns u g g e s t i o no f t h ep e r f o r m a n c eo f t h es a l e s m e nf o ra c o m p a n y b yt h er e s e a r c h ，t h ea u t h o rh o p e st h i sp a p e rc o u l dp r o v i d es o m eh e l p sf o r t h e a p p l i c a t i o ns o f t w a r ec o m p a n y a tt h es a m et i m e ，t h ea u t h o rh o p et h ea p p l i c a t i o n s o f t w a r ei n d u s t r yi nc h i n as h o u l dm a k eg r e a tp r o g r e s si nt h ef u t u r e k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，k p i ，s a l e s m a n 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果，均 在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究生学 术活动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实验室的 资助，在() 实验室完成。( 请在以上括号内填写课 题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的，可以不作特 别声明。) 声明人( 签名) ：才嗍 彬年l o j l 多分日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送交 学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图书 馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国 博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的标题和 摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。 本学位论文属于： ( ) 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年月日解密，解密后适用上述授权。 ， ( ) 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“”或填上相应内容。保密学位论文 应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默认 为公开学位论文，均适用上述授权。) 声明人( 签名) ：叶嘭乃 瑚驴年1 dy g oe t 第一章绪论 一、研究背景和研究目的 第一章绪论 在激励的市场竞争中企业仅仅依靠提高产品质量或降低产品价格等竞争方式 不能使企业获得长期竞争力，企业还必须将其产品高质量地出售才能充分实现产品 价值，于是销售环节成为企业发展的重点环节。 应用软件产业是本世纪最具广阔前景的新兴产业之一，从市场前景判断是值得 投资的行业，但是就现阶段而言中国的应用软件开发企业由于应用软件本身具有的 特点和需求者对应用软件专业性知识了解不够，造成了应用软件在销售阶段出现了 需求确定难、签单难、签单周期长、回款难等特点，这些特点直接影响了企业的经 营收益并提高了经营风险，企业要提高销售效率、降低风险需要通过改善销售管理 和提高销售人员能力等办法来解决，因此应用软件销售人员的绩效管理办法对于软 件企业而言更加重要。 由于我国应用软件起步晚，人力资源市场还未形成成熟稳定的销售队伍，应用 软件销售人员缺乏对软件行业市场营销的基本理论和基本技能的掌握和应用，整个 行业的优秀销售人员非常匮乏。在这种情况下，企业对优秀销售人员的需求很大程 度上需要依靠企业自身的培养，而改善销售人员的绩效管理水平为应用软件企业提 高销售人员的能力和提高销售效率提供了可行之路。 本文通过对a 应用软件企业的销售绩效管理系统问题的研究，运用理论知识结 合a 企业在绩效管理方面的问题，设计了绩效管理的优化方案，希望对a 企业和 应用软件行业的销售绩效管理能够起到一定的帮助。 二、研究方法和结构 本文采用的主要研究方法：案例分析 本文研究内容和结构： 第一章：绪论。主要内容为研究背景、意义和本文的研究方法、内容和结构。 第二章：相关理论综述。这一章阐述论文所涉及的理论，包括绩效管理理论观 应用软件开发企业销售人员绩效管理体系设计 点、主要绩效管理考评方法和解释应用软件的概念。 第三章：应用软件销售人员绩效管理系统的设计。这一章在分析应用软件销售 过程和销售人员特性的基础上运用绩效管理的相关理论，设计了应用软件销售人员 的绩效管理系统。 第四、五章：以软件开发企业为例，运用绩效管理诊断方法诊断了目前a 企业 在销售人员绩效管理中存在的问题，并针对问题结合理论知识设计了优化方案。 2 第二章相关理论综述 第二章相关理论综述 一、绩效管理相关术语解释 1 、绩效 目前人们对绩效下的定义有很多种，但并未达成共识、。总的来说，对于绩效 的定义有两种观点，一种观点认为绩效是结果，是绩效工作所达到的结果，是一个 人的工作成绩的记录；另一种观点认为绩效是行为，是人们实际的行为表现并能够 被人观察得到的，是与组织目标相关的一组行为。 在管理领域，绩效的定义结合了工作行为与工作结果两个方面。颜世富先生认 为：“绩效是指企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度或效果， 以及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其作出的成就和贡献。”1 2 、绩效考核与绩效管理 绩效考核和绩效管理都是管理过程，绩效考核是“对员工担任职务职责的履行程 度以及担任更高一级职务的潜力进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的 过程“。而绩效管理是“依据员工和企业之间达成的协议，以此来实施一个双向互动 式的沟通过程”3 。 绩效考核与绩效管理的不同点在于，前者更加关注事后对工作结果的评估，而 后者则存在进行计划、过程管理、事后评估和反馈并持续改进等过程。因此，绩效 管理比绩效考核更加具有全面性和系统性，并且更加注重双向沟通( 考核计划、考 核结果及绩效改进在考核者与被考核者之间的沟通) 。 3 、绩效管理的模型 绩效管理是一个完整的系统，一个闭环管理流程，它包括四个必不可少的阶段， 1 颜世富，绩效管理，机械工业出版社，2 0 0 8 年1 月，p 7 2 颜世富，绩效管理，机械工业出版社，2 0 0 8 年1 月，p 7 3 颜世富，绩效管理，机械工业出版社，2 0 0 8 年1 月，p 7 3 应用软件开发企业销售人员绩效管理体系设计 即绩效计划、绩效实施、绩效评估及绩效反馈。 绩效计划是绩效管理的起点，是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应 该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。在绩效计划阶段，要完成两项工作任 务，一是制定绩效指标和各项绩效指标的标准；二是确定岗位与员工个体所需的技 能、行为和发展目标。 绩效实施是持续不断地进行绩效沟通，收集数据形成考核依据的过程。绩效实 施阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、体现 管理者和员工共同完成绩效指标最为关键的一个环节。 绩效评估是管理者根据绩效计划阶段所确立的标准和绩效实施阶段收集的数 据对员工在考核期内的绩效进行评价的过程。在绩效评估阶段，管理者应该对员工 的绩效进行客观公正的评价，尤其是对于绩效差的员工，管理者要承担起管理责任， 给出j 下确的评价。 绩效反馈是管理者对员工的绩效情况进行评价后，与员工进行面谈沟通的过 程。在绩效反馈阶段，由于员工参与到绩效评价中，使员工清楚管理者对自己工作 绩效的看法，从而提高了员工对绩效管理制度的满意度。同时，管理者和员工也可 以在绩效反馈中共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点。 二、销售人员绩效管理观点 就销售人员绩效管理体系的设计而言，国内外学者存在以下几种观点： 美国的威谦j 斯坦顿和罗珊斯潘茹提出销售人员绩效管理可按“销售量 - - i 作天数x 拜访率x 平均成功率平均订单规模，来考核4 ，通过分解公式中的各 个因素，管理者可以清楚了解销售人员的工作内容及其成败的原因。 向远洪先生指出，“顾问式”销售模式5 的薪酬计划要与财务绩效指标体 系、年度业务计划目标挂钩，并与特定市场目标挂钩。其薪酬体系由销售额、利 4 【美】威谦j 斯坦顿和罗珊斯潘茹，销售队伍管理，江明华总校译，2 0 0 2 年1 月，p 4 3 0 5 “顾问式”销售模式概念本文在3 。2 。l 节中说明 4 第二章相关理论综述 润、产品组合和客户满意度在内的多维衡量要素决定6 。 美国的大卫j 。西克海利在其著作中指出：“一个设计得当的销售职位和销 售薪酬方案完全能够给一个公司的销售带来激动人心的增长”；“销售薪酬能为收 入的增长、利润的增加、产品研发的重心、客户覆盖以及解决方案的出售指引正 确的方向”；“精心设计有效的销售薪酬方案的技术和艺术取决于对设计销售工作 的控制能力”7 。大卫j 西克海利在其著作中所说的这三句话充分说明了销售薪酬 方案的重要性，并指出销售薪酬方案制定的重要基础性工作是销售过程分析和对 销售工作的精心设计。 三、应用软件定义 原国家信息产业部经济运行司司长高素梅认为：软件产品是指以知识为基础所 形成的无形产品( 广义) ，或指以知识为基础借助与中央处理器( c p u ) 为运行平台的指 令和程序的有序结合，而形成的无形产品( 狭义) 。主要包括基础软件、中间件、应 用软件、i c 设计和嵌入式软件。8 应用软件是指专门为某一应用目的而编制的软件系统，常用的应用软件有字处 理软件、表处理软件、统计分析软件、数据库管理系统、计算机辅助软件、实时控 制与处理软件以及其他应用于国民经济各行业的应用程序。本文所指应用软件侧重 于其他应用于国民经济各行业的应用程序，该部分应用软件目前还不能完全产品 化，很大程度上需要根据用户需求再做修改或者完全根据用户需求开发。 四、销售绩效考评主要方法 绩效考评方法是企业绩效考评的具体方法与手段。考评方法的选择直接影响到 绩效考评的结果和效果。企业应该根据自己的行业特点、被评估岗位的特征选择合 适自己的考评方法。而具有代表性、可信度并能为企业和员工接受的考评方法才是 6 向远洪，销售人员绩效与薪酬管理，中国市场出版社，2 0 0 6 年9 月，p 1 7 8 7 【美】大卫j 两克海利，销售队伍的薪酬设计，王天、谢子力译，2 0 0 4 年6 月，p 3 8 高素梅：“科学分类，重新界定软件产业概念”，中国电子报，2 0 0 6 年9 月1 4 同 5 应用软件开发企业销售人员绩效管理体系设计 合适的方法。 ( 一) 绩效考评方法类别及选择 目前国内外较流行、应用较多的绩效考评方法有比较法、目标管理法、3 6 0 度 评估法、关键绩效指标法和平衡计分卡绩效管理方法等。 比较法：比较法是综合各量度的内容，将员工以优劣次序排列的方法。排 列的方法有直接排列法、间隔排列法、配对比较法、人物比较法和强制分配法等。 目标管理法：目标管理法是组织将经营活动所要达到的总目标层层落实到 各部门以至每个员工，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。这 种方法特别重视和利用员工对组织的贡献，也是一种潜在有效的评价员工业绩的方 法。 3 6 0 度评估法：3 6 0 度评估法是从不同层面人员中收集考评信息，从多个视 角对员工进行综合绩效考评并提供反馈方法。这种方法主要依据信息来源划分，考 评者不仅有其主管，还包括其他与之密切接触的人员。 关键绩效指标法：关键绩效指标法是通过对工作绩效特征的分析，提炼出 的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的方法。 平衡计分卡：平衡计分卡是从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四 个层面设定目标，采用k p i 作为战略实施和控制的指标，设置不同权重而形成的一 套完整体系。 每一种绩效考评方法都不是绝对完美的，都有优缺点的也有自己适用的对象， 具体优缺点及适应性见表2 1 分析。 表2 - 1 国内外绩效考评方法对比 具体考优点缺点适应性 评方法 操作简单，且可以评估成优、 不能显示员丁与员t 之适应追求高素质员 比较法 中、差等级别，不会遗漏等。 间的著距大小。 上的公司。 不能及时为员：t = 指导、注适合追求快速实现 目标管理 公平、提高员工积极性和加强 重短期目标、压力过大；绩效目标的企业， 没有在不同部门，不同员适用于销售岗位的 法 上下沟通。 ：之间设立统一的目标，考核。 因此难以对员工和不同 6 第二章相关理论综述 部门之间的工作绩效做 横向比较，不能为以后的 晋升决策提供依据。 太复杂、需要花费员工和适合于人企业对主 3 6 0 度评考评角度多，考评结果更客观 管理员的大量时间；需要管能力的全方位考 人范围培训：由于评估过核。 估法和全面。 科复杂、时间长造成评估 结果准确性降低。 定位在部i 、j 及其内部个适应于大型的管理 关键绩效 将结果指标与过程指标联系在体绩效的结果，不能跨越能力较强的企业， 一起，能较准确判断被评估者其职能障碍。对推动公司注重战略方向，适 指标法 优劣势，有利于反馈和改进。整体战略目标的实现上 用于对销售岗位的 帮助较小。 考核。 把公司的长期战略和短期行动适应于具有一定管 联系起米，k p i 解决的是短期对企业的管理水平要求理水平的人企业。 平衡计分 的行动指导，平衡计分卡其他高，并不是都合适于所有 卡指标解决的是长期战略的推企业。绩效考核投入成本 动。因此它具有“平衡观”和“战 高。 略观”。 资料来源：作者整理 由于目标管理法和关键绩效指标法比较适用于销售绩效评估，本文将对这两种 评估方法重点介绍。 ( - - ) 目标管理法 “目标管理”概念是管理大师彼得德鲁克在管理的实践中最先提出的。德鲁 克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 目标绩效管理是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定 时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员 以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成 情况作为考核的依据，其目的在于结合员工的个人目标和组织目标，改进绩效考核， 形成有效的激励。 成功的目标管理系统必须满足几个要求：首先，目标应该是可量化、可衡量和 具有挑战性的，要尽量避免无法衡量或至少不能核对的目标；其次，要求员工参与 目标确立的过程，员工与部门经理一起建立目标；最后，目标和行动计划必须作为 管理人员与员工之间定期商讨员工绩效的基础。 7 应用软件开发企业销售人员绩效管理体系设计 目标管理法的实施步骤见图2 1 所示： 图2 - 1目标管理法实旅步骤 在步骤中，要明确组织战略，根据组织战略，由上而下逐级分解组织目标，上 下级共同确定各层级绩效目标，并就如何制定和测定绩效标准达成共识，确定各项 绩效目标和绩效指标的重要程度，上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确 认。 在步骤中，执行计划，并对流程进行检查，及时发现异常的绩效水平并分析产 生的原因，上下级就绩效改进计划达成共识，讨论解决办法，制定矫正方案，为目 标修正提供反馈信息。 ( 三) 关键绩效指标法 关键绩效指标( k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r k p i ) 考核法的概念已经前文中说明， 在此不做赘述。现对k p i 的设计程序做一介绍。 1 、k p i 设计流程 企业设计建立k p i 体系，需要遵循一定的流程和程序，才能使k p i 体系符合公 司的实际需要并能被有效执行，一般k p i 体系设计建立流程可以参考图2 2 。 第二章相关理论综述 明确组织【i 轫：r il ：而 下逐级确认 增值产出l 绘制客，关 系图： 为符项t 作 产出划分权 重 针埘不同的 上作产出确 定使j | j 的指 杯类型： 利j h s 帆盯原 则设计评估 指标： 为箨项评估 指标捌分校 重 设定娃奉标 准卓越标 准 确定由信来 进行评估； 明确盘何对 各项标准进 行许估 资料来源：颜世富，绩效管理，机械工业出版社，2 0 0 8 年1 月，p 9 1 指标与标准 的客脱性； 指钚与枷：准 的个向惟； 指标与标准 的可操作 性： 提供反馈及 修正信息。 图2 - 2 关键绩效指标的设计程序 图2 2 列出了关键绩效指标设计的四个环节，以及每个环节的工作内容和目标。 ( 1 ) 确定工作产出 这一步骤是要找出或确定符合组织战略目标的各部门和各岗位的工作目标，并 为各目标设定权重，为关键指标的设定确定基础。我们以销售区域经理岗位为例分 析工作产出。首先分析销售区域经理的客户关系图，见图2 3 。 资料来源：作者整理 图2 3 销售区域经理的客户关系图 9 应用软件开发企业销售人员绩效管理体系设计 销售区域经理面对的内外部客户共有四类：部门经理、区域内销售人员、安装 实施部门及客户。 图2 3 清晰地分析了销售区域经理对四类客户的工作产出内容，在得到岗位的 工作产出结果后，需要根据各个工作产出的重要性设置不同的权重值，作为关键绩 效。 ( 2 ) 建立评估指标 这一步骤关键在于评估指标和确定各指标加权值。根据工作产出建立的指 标非常多，管理精力有限，员工也不可能同时注意太多的指标，因此必须从中 选择关键指标。关键指标的选择有以下三种方法： 标杆基准法：企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或行业领先企 业的关键业绩行为作为基准进行评价和比较，分析原因后建立适用自己的可持续发 展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 成功关键分析法：即寻找一个成功企业的关键要点是什么，并对企业成功 的关键要点进行监控。通过寻找企业成功关键，层层分解从而选择考核的k p i 。 策略目标分解法：即通过对企业战略分解出实现战略的业务重点领域，这 些领域即是企业的关键绩效领域。对关键绩效领域再分解，找出关键驱动因素，最 终确认关键指标。 各个指标的加权值一般根据经验法和权值因子判断法确定，权值因子判断法是 让专家小组通过对各指标之间的互相比较从而得出各指标的比较得分均值占指标 分值的比例而得到的权重，这种方法主要也是用到专家经验值，但与一般的经验法 区别在于避免了单人判断造成的片面性和提高了数据的可信度。 ( 3 ) 设定标准值 绩效指标标准值的设定完全依据企业对岗位要求而定，当然标准值要具有挑战 胜，刺激性，但又不能过高。 ( 4 ) 审核k p i 审核p k i 可以从以下方面进行：工作产出是否为最终产品；关键绩效指标 是否可以证明和观察；多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果能否取得一 1 0 第二章相关理论综述 致；这些指标的总和是否可以解释被评估者8 0 以上的工作目标；是否从客户 的角度来界定k p i ；跟踪这些指标是否可以操作；是否留下超越指标的空间。 2 、k p i 指标设计缺陷 k p i 指标体系由于自己独特的优势，已经被很多企业所采用。但是也因为各个 企业对k p i 的理解偏差和设计存在难度而造成k p i 指标设计的一些缺陷9 。 k p i 与k r a 混淆：k r a ( k e y r e s u l t sa r e a 是指关键成果领域，也可以称 为关键职责) 。k p i 是在k r a 确定后分解出来的对部门或者员工业绩贡献的评价标 准，是衡量目标实现的程度。 k p i 指标数量过多或过少：很多企业没有根据k p a 选择出关键业绩指标， 而是认为越多越好，越细致，其实过多的指标只会造成被考核者的混乱，导致被考 核者无所适从，也会造成评估成本高，业绩目标无法实现的结果。 k p i 指标不可量化：在定量和定性指标都可以使用的情况下，应尽量使用 定量指标，这样可以减少定性指标评估的巨大工作量，也可以减少定性指标的主观 性。 k p i 指标重复提取：k p i 是绩效性指标，很多企业将一些行政管理类的指 标也纳入了范围，比如遵守公司规章制度，迟到早退次数等规定，而这些指标属于 行政性指标，已经在公司行政部门考核，不应再纳入k p i 指标范围。 k p i 指标信息来源不明确或来源成本过高：有些指标看起来很“完美”，比 如“市场占有率”，该指标计算需要考虑两个因素：其一是作为分子的本企业的年度 销售额，这个数据比较容易获得；另一因素则是作为分母的整个行业的年度销售额， 该数据则较难获取，企业可以自己调查也可以购买数字，但均需花费巨大的时问或 费用。由于一般企业通常不会支出巨大的时间和费用去获取整个行业的年度销售 额，从而导致“市场占有率”难以计算，该指标也就没有实际意义。因此我们在设计 指标时一定要考虑到实现问题，考虑是否有足够的信息来支持计算这些指标。 9 颜世富，绩效管理，机械工业 l ；版社，2 0 0 8 年1 月，p 1 0 6 - - p 1 0 7 l l 应用软件开发企业销售人员绩效管理体系设计 五、绩效评估结果的应用及薪酬管理相关知识 ( 一) 绩效评估结果的应用 般情况下，绩效评估结果主要有以下四种用途：薪酬的调整与分配、员工的 培训、职位的变动和为其他管理过程提供反馈信息，比如人力资源规划、工作分析 和薪酬管理。销售人员的年薪与一年的绩效表现，特别是任务完成情况挂钩更加紧 密，因此对于销售人员的绩效管理而言，绩效评估结果更大的作用是在于为薪酬管 理提供反馈信息及如何与薪酬管理建立直接的关系，因此本文对绩效评估结果的应 用只研究与薪酬管理相关部分。 绩效管理和薪酬管理都是人力资源的重要组成部分，是企业基本经营战略、发 展战略和文化战略的落脚点。绩效管理与薪酬管理有着密切的关系，直接体现为绩 效奖金的设计与分配，此外，绩效管理还间接地影响整个薪酬方案设计与实施。因 此，绩效管理过程是一个传达绩效与薪酬相互关系的信息传递过程，研究销售人员 的绩效管理必须研究薪酬管理，并只有在与薪酬管理建立直接的关系的情况下绩效 管理系统才能有效运行。销售人员绩效管理与薪酬结构设计的关系如图2 4 所示。 图2 - 4 销售人员绩效管理与薪酬结构关系图i o 销售人员的薪酬结构从图2 _ 4 可以看出由三个部分构成，一部分是底薪部分， 提供稳定和安全的收入；第二部分是福利收入；第三部分浮动部分也即激励收入， o 参考徐斌，激励性薪酬福利设计与管理，人民邮电出版社，2 0 0 7 年9 月。p 5 3 1 2 第二章相关理论综述 包括奖金、预备金、佣金及与企业利润共享等；但由于应用软件销售过程复杂、企 业监控力度弱等特点造成了企业对销售费用的用途难以管理，因此建议销售费用纳 入销售激励收入部分统一管理。 绩效评估结果可以直接与销售人员的薪酬收入的三个组成部分发生关系： 底薪的标准和支付方式。 激励收入的标准和分配方式。 为了特殊贡献的人员追加特别奖励和福利等。 ( 二) 薪酬管理相关支撑理论知识 销售人员各项收入的支付时间、获取收入的难易程度及收入最终是否能够得到 取决于企业采取的薪酬模式。销售人员的薪酬模式有以下五种“： 纯薪金模式即收入等于固定工资。这种结构适用于以下情况：一是销售 人员对金钱以外的因素有强烈需求时，如荣誉、地位；二是销售绩效的取得需要 众多人集体努力时，纯薪金模式可以起到促进团队作用；三是销售队伍中知识型 销售人员占较大比重。 纯佣金模式即收入全部来源于提成。这种结构适用于以下情况：一是已 有人获得众所周知的高额收入：二是有一定稳定性和连续性，促使销售人员产生 持续的销售行为；三是销售行为能在短时间内产生绩效，并使销售人员获得收入。 纯佣金模式主要适用于单价低但获利丰厚的产品。 “薪金+ 佣金”模式：这是现在较多企业采用的方式，把销售人员的收入分 为两部分，一是基本底薪，二是绩效佣金。 “薪金+ 佣金+ 奖金”模式：有些企业采用薪金+ 佣金的方式的同时，还会根 据企业当年经营情况，把销售人员当成一般员工发送年末奖金。 总额分解模式：指事先确定销售部门销售人员工资收入总额，然后在当 向远洪，销售人员绩效与薪酬管理，中国市场f f i 版社，2 0 0 6 年9 月，p 1 6 3 1 6 7 1 3 应用软件开发企业销售人员绩效管理体系设计 月结束后，按个人完成的销售额占销售部门总销售额的比例来确定个人工资收入 的模式。 销售费用计划是企业营销计划的一部分，从一定程度上也可以归入销售薪酬计 划。销售费用由于其在企业的费用总额中占的比例大且难以管理而被列为销售管理 的一大难题。 销售费用难于管理主要在于企业不知道销售人员的真实开支及开支水平，即企 业如何控制销售费用的问题。企业控制销售费用有以下三种方式1 2 ： 销售人员自己支付费用。对于那些销售活动过程难于控制，销售人员又特 别希望自由活动的行业或企业比较适合采用由销售人员自己支付费用的方式，这种 销售费用控制方式下的销售人员不需要向企业解释费用情况。 无限额支付计划。这种计划是指销售人员可以报销所有与公司业务有关的 合理的业务和差旅费用，这种做法是没有总费用或单项费用的限额，但销售人员必 须说明开支的详细账目。这种方式可以避免因为销售区域、工作职位或产品之间的 费用差异，但是管理人员需要花费精力审批费用花销真实情况，企业往往会和销售 人员就费用真实情况产生摩擦争议，从另方面提高了管理的难度和成本。 限额支付计划。这种计划对不同地区、不同费用种类制定可以报销的额度， 比如制定各地的住宿标准、用餐标准和交通标准。这种费用控制方式同样会给企业 管理带来挑战，因为根据各地的情况制定标准已是一件难事，而这种费用控制方式 同时又会引起销售人员的不满，因此这种方法缺乏弹性。 2 【美】威廉j 斯坦顿，罗珊。斯潘茹，销售队伍管理，北京大学出版社，2 0 0 2 年1 月，p 2 5 2 1 4 第三章应用软件销售人员绩效管理系统设计 第三章应用软件销售人员绩效管理系统设计 销售人员是企业组织中最重要、最具活力的成员。他们在销售活动中既代表企 业，又与用户联系紧密；既要完成销售目标，又要负责为客户提供服务。销售人员 工作状况的好坏，不仅影响着企业销售目标的实现与否，更影响着企业在客户心中 的形象。因此，企业在建立销售人员绩效管理时一定要与销售人员的特点紧密联系 在一起，建立的绩效管理系统要有针对性，避免华而不实。 绩效管理系统作为人力资源中的一个子系统，其本身也是一个完整的系统，有 自己独特的工作内容和流程。绩效管理系统是一个管理循环过程，具体包括四个环 节，以下将逐一分析各个环节。 一、应用软件销售过程分析 ( 一) 应用软件的特点 1 、定制 应用软件是按照客户的具体需求，为客户量身定做的一个软件系统，如：银行 储蓄系统、公积金管理系统、商场或超市收银系统、信息核查比对系统等，软件系 统的应用限制在客户给定的范围内。 2 、需求不确定性 应用软件是根据用户具体需求而开发设计的，而用户需求由于各种原因经常变 化。在漫长的开发过程中，应用软件经常会因用户某些想法的改变或用户主要负责 人调动而改变软件需求。 3 、复杂性 由于应用软件自身逻辑结构的复杂性和应用软件所反映的实际问题的复杂性 决定了应用软件是一种很复杂的产品，从而导致应用软件的开发至今不能完全自动 化而仍以人工开发方式为主。 1 5 应用软件开发企业销售人员绩效管理体系设计 4 、开发周期长 由于应用软件开发的复杂性和用户需求的不确定性等因素造成应用软件开发 周期长。 5 、开发成本高并伴随高风险 由于用户需求的不确定性和应用软件的复杂性，造成应用软件开发设计经常变 化，从而导致应用软件的开发成本较高。同时由于应用软件开发周期长，当软件开 发完成时可能已经不符合用户需求，用户会拒绝验收使用应用软件，从而导致回款 受到影响，公司投入的成本和利润都无法回收。在漫长的开发过程中，如果研发人 员离职，则对应用软件产品的质量和进度也会构成风险。 6 、售后维护成本高 应用软件开发和运行由于受到计算机硬件和环境限制，存在应用软件升级和移 植的问题，所产生的维护成本也很高。 ( 二) 应用软件销售过程和难点 应用软件的销售过程一般遵循信息获取一需求确认一制定预算_ 申请预算 招投标一合同签订_ 回款等七个阶段。但是，由于应用软件不是产品化的商品，用 户的需求边界在合同签订时经常无法确定，其需求经常在应用软件开发实施过程中 发生变化，造成了应用软件开发的高风险特性。应用软件丌发的高j x l 险特性同时也 对销售回款金额和时间造成直接影响，因此销售人员的销售行为在合同签订后并没 有终止，而是要延续至合同款项全部回收。就此而言，也可以说应用软件的销售过 程其实是从市场信息获取- 合同签订_ 工程实施完成_ 售后服务提供完成一全部 款项回收的过程。 如上所述，可以看出应用软件销售过程存在以下特点及难点： 1 、销售周期长 从市场信息获取到合同签订，产品化比较高的简单需求的应用软件一般时间范 围在3 个月左右，而大型的复杂需求的应用软件由于用户参与决策人员多、关系复 杂，销售过程则一般要历经半年甚至超过1 年的时间。在漫长的销售过程中，影响 签单的因素经常发生变化，增加了销售的难度和风险。 1 6 第三章应用软件销售人员绩效管理系统设计 2 、信息获取难 应用软件的需求是需要销售人员帮助用户发现和挖掘的，一般客户遇到问题， 会有多种解决思路，有些客户可能会考虑短期利益，用增加人工或增加设备投入等 简单方法解决，而有些客户可能会考虑长远利益通过应用软件解决。因此可以说应 用软件的需求信息是需要销售人员积极去寻找发现的。 3 、需求确认难 由于应用软件的抽象性和专业性，用户很难在短时间内描述清楚自己的确切需 求，而销售人员对软件技术不是很熟悉，往往需要专业的售前支持人员和用户反复 多次确认，才能确定需求方案； 4 、宣传难 应用软件是一种无形的商品，只有用户使用后才能感受到商品的功能特点，因 此不容易做市场宣传且效果不好，很大程度上需要销售人员与用户的沟通。 5 、报价难 应用软件是一个抽象性商品，其应用程度直接影响到应用软件本身的价值。一 套好的应用软件，能适应用户的需求，为用户创造出高价值。同时应用软件产业的 高风险眭也决定了应用软件的价格并不只是由人力成本及管理成本决定，更多情况 下是由软件的使用价值和风险评估等因素决定。所以应用软件的价格是需要在看得 见的成本的基础上依靠销售人员不断影响用户，让用户认可应用软件的价值而最终 与用户商定出应用软件价格。 6 、收款难 一般应用软件项目的收款分为首付款、进度款和验收款。由于应用软件的开发 周期长，用户负责人更换或流程发生变化等因素造成用户需求的不确定性，因此经 常造成进度款和验收款难以收回或者延期收回，从而导致企业和销售人员的利益受 到影响。 1 7 应用软件开发企业销售人员绩效管理体系设计 二、应用软件销售人员特性分析 ( 一) 销售人员类型 根据不同的细分客户群、销售渠道和客户类型，企业会采用不同的销售模式， 而不同的销售模式就会产生的不同类型的销售人员1 3 。 1 、“交易式一销售 在价格起唯一作用的销售模式下，成功的销售人员应具备吃苦耐劳、良好的客 户服务能力与意识。 2 、“利益式”销售 价格、产品之间的优劣势以及客户关系共同决定了销售的成功与否，销售人员 与客户关系尤其重要。适用这种销售模式的销售人员需要及时发现问题，并经常与 客户保持联系，与客户建立起持久关系，因此要求销售人员具备目标客户的分析选 择能力、迅速接近并克服异议的能力以及有效的客户管理与自我管理能力。 3 、“顾问式”销售 通过分析挖掘客户需求，将客户潜在需求转化为显眭需求并形成订单的销售模 式。该模式要求销售人员具有产品或行业的专业知识，具有挖掘深层次需求能力， 同时还具有产品演示与提供销售建议的能力。 4 、“增值式刀销售 通过为客户提供解决方案形成销售，并通过与客户就产品的价值进行沟通，形 成产品的价格范围的销售模式。该模式要求销售人员具备战略思维、客户决策层分 析能力、善于利用客户关系网络以及一定市场策划和方案制作能力。