（工商管理专业论文）成都第七建筑公司物资采购管理研究.pdf

摘要 成都第七建筑公司( 以下简称“七建”) 是一家有着五十多年历 史的国有建筑施工企业。作为个从生产建筑构件，为建筑施工提供 半成品的工厂性质的企业转向建筑施工的中小型企业，近年来，该公 司的管理者们在新技术应用、建筑施工市场的开拓等方面做出了不少 努力，取得了一定的市场成效，施工产值逐年上升，但企业的收益增 长却没有随之成比例地增加。尽管该公司每年的原材料成本约占公司 施工总成本的6 5 至7 0 ，个别施工项目甚至达到7 5 ，但采购活动 却长期未得到公司管理层足够的重视和对待。采购管理中存在的问题 是造成该公司低收益的根本原因之一。本论文的研究目的，旨在通过 对该公司采购管理的深入分析，找到其中存在的问题，制定相应的措 施予以解决，最终提高企业的履约能力、盈利能力，增强企业的市场 竞争力。 采购管理研究的主要内容，贯穿于企业内外，包括企业内部供应 链和外部供应链及其对企业经营活动的影响。本论文主要立足于对七 建采购管理现状的分析，从运作流程的角度出发，结合建筑施工企业 的自身特点和目前的实际情况，重新设计企业的总体目标和组织结 构，重建采购管理的内部流程与外部体系。 在对七建的采购管理内部体系的分析和改进中，本论文建议对其 现行模式的业务流程进行再造。在此基础上，采用“流程化+ 制度化” 管理的理念，在简化流程中不必要的环节，控制关键点的同时，辅 以严格的规章制度，以确保公司内部供应链( 计划、购买、施工、) 的畅通。从采购物料的a b c 分类、“扁平化”组织结构、职责的重新 确定，到采购流程的重新设计，本论文将力图对采购管理问题的研究 深入到企业内部控制、质量、价格、成本、交货以及库存等各个主要 方面。 在对该公司采购管理的外部体系分析研究中，本论文针对其供应 商管理存在的问题，阐述了加强外部供应链管理的优点及重要性，并 在此基础上为该公司设计了一条供应商管理的基本思路，即发掘新供 应商、然后进行评定和筛选，进一步稳定双方的合作关系，最后与之 建立战略联盟。在现代建筑施工型企业中，越来越多的采购发生了形 式上的变化，即出现了分包。七建也不例外。分包的公司不同于一般 供应商，因此本论文也针对这一采购形式的出现探讨了新的管理方 法。 本论文立足于建筑施工企业，通过本文的研究分析，希望能够为 其它生产型企业如何通过加强采购管理，降低库存，控制成本，提高 质量，加强对市场的快速反应，提升企业竞争力分析总结出了一些切 实可行的建议和意见。 关键词：采购管理、流程化管理、供应链管理 s u m m a r y n o 7c o n s t r u c t i o ne n g i n e e r i n gc o m p a n y , c h e n g d u ( h e r e i n a f t e rn o 7 c e c li sas t a t e o w n e dc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s ew i t hah i s t o r yo fm o r et h a n 5 0v e a r s a sam i d d l es c a l e dc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s ew h i c ht r a n s f o r m e d f r o m o n et h a t p r o d u c e d a r c h i t e c t u r a l c o m p o n e n t a n d s u p p l i e d s e m i f i n i s h e dc o n s t r u c t i o np r o j e c t ，i nr e c e n ty e a r s ，t h em a n a g e r so fn o 7 c e cd i ds o m ee f f o r t si na s p e c t so fa p p l y i n gn e wt e c h n i q u ea p p l i a n c e s a n dc o n s t r u c t i o ne n g i n e e r i n gm a r k e td e v e l o p i n g ，a n dm a d ec e r t a i ne f f e c t a sw e l la st h ec o n s t r u c t i o no u t p u ti n c r e a s i n gy e a rb yy e a r b u tt h ep r o f i t o fn o 7c e cd i d n ti n c r e a s ei np r o p o r t i o nc o r r e s p o n d i n g l y ：i t sr a w m a t e r i a lc o s tw a sa b o u t6 5 一7 0 o fi t st o t a lo u t p u tp e ry e a r , a n ds o m e p r o j e c t s c o s te v e na m o u n t e dt o7 5 o f i tw h i l et h em a n a g e m e n tg r o u p d i d n tp a ym u c ha t t e n t i o nt ot h ep r o c e s so fm a t e r i a lp u r c h a s i n gy e tu n t i l n o w t h ef a i l u r eo ft h ep u r c h a s i n gm a n a g e m e n ti so n eo ft h er e a s o n sf o r l o w p r o f i t t h i s t h e s i sa i m st of i n dt h ep r o b l e m si ni t sp u r c h a s e m a n a g e m e n tt h r o u g ht h o r o u g h l ya n a l y z e ，t op u tf o r w a r dt h e r e l e v a n t m e a s l e sa n dt oi m p r o v ei t sa b i l i t yo fp e r f o r m a n c e ，p r o f i t i n ga n dt h e c o m p e t i t i v ep o w e ri nt h em a r k e t t h em a i nc o n t e n to fp u r c h a s em a n a g e m e n ti n c l u d e st h e t h i n g s t o p u r c h a s e ，t h ep r o c e s so fp u r c h a s ea n dt h ei n f l u e n c e t oa l l e n t e r p f i s e s m a n u f a c t u r ea n dm a n a g e m e n t i tl i e si nt h ew h o l eo p e r a t i o ns y s t e mo f t h e e m e r p r i s ew h i l ei t si m p r o p e rt or e l yo nw h i c h e v e ri t si n n e rs u p p l yc h a i n o ri t so u t e rs u p p l yc h a i n t h et h e s i sa i m sa tr e d e s i g n i n gt h eg e n e r a lg o a l a n do r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea sw e l la st h ei n t e r n a lc i r c u i ta n de x t e r i o r s y s t e mo fp u r c h a s em a n a g e m e n t ，o nt h eg r o u n do ft h ea n a l y z eo nt h e c u r r e n ts i t u a t i o no fn o 7c e cp u r c h a s em a n a g e m e n t ，v i e w i n gf r o mt h e a n g l eo fo p e r a t i o ns y s t e m ，i nc o m b i n a t i o nw i t ht h es p e c i a lc h a r a c t e r i s t i c s o fa r c h i t e c t u r ec o n s t r u c t i o nc o m p a n ya n dt h ep u r c h a s em a n a g e m e n t r e a l i t y i nt h ea n a l y s i sa n di m p r o v e m e n to fn o 7c e c sp u r c h a s em a n a g e m e n t s y s t e m ，t h et h e s i ss u g g e s t st o ，o n t h eb a s i so fr e c o n s t r u c t i n gi t s m a n a g e m e n ts y s t e m ，t a k et h es y s t e mp l u sp r o c e s sm a n a g e m e n tt h e o r y , i n c o m p l yw i t hr e s t r i c tm e a s u r e sa st h es a m et i m e ，s i m p l i f yt h eu n n e c e s s a r y l i n ka n dc o n t r o lt h ek e yp o i n t ，t oc o n f i r mt h es m o o t h n e s so fi t si n t e m a l s u p p l yc h a i n ，i e p l a n ，p u r c h a s ea n dc o n s t r u c t i o n f r o mt h ea b cc l a s s i f y o fp u r c h a s e ，f l a to r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n dt h ed u t yr e d e c i d i n gt o p u r c h a s es y s t e mr e d e s i g n ，t h et h e s i st r y st od e e p e nt h es t u d yo fp u r c h a s e m a n a g e m e n tt ot h ea s p e c t so fn o 7c e c si n s i d ec o n t r o l l i n g ，q u a l i t y , p r i c e ，c o s t ，p r o d u c ts u p p l ea n ds t o c ka n ds o o n i nt h ea n a l y z eo nt h ep u r c h a s em a n a g e m e n to u t e rs y s t e mo fn o 7c e c ， f o c u s i n go nt h ei m p r o p e rp o i n ti ni t ss u p p l i e r sm a n a g e m e n t ，t h et h e s i s s e t sd o w nt h ea d v a n t a g e sa n di m p o r t a n c et os t r e n g t h e ni t so u t e rs u p p l y c h a i nm a n a g e m e n t ，a n da l s oo nt h i s b a s i s ，p l a n ab a s i ct h o u g h to f s u p p l i e r sc o n t r o l l i n g ，t h a ti s ，t oe x p l o r en e ws u p p l i e r s ，f i r s t l ye v a l u a t ea n d s c r e e nt h e m ，t h e ns t a b i l i z et h ec o o p e r a t i o nb e t w e e nt h et w os i d e s ，f i n a l l y s e tas t r a t e g i ca l l i a n c ew i t ht h e m a m o n g t o d a y sc o n s t r u c t i o nc o m p a n i e s ， p u r c h a s i n gp r o c e s sc h a n g e si nf o r m ，t h es u b c o n t r a c t o r se m e r g e n o 7 c e ci sa l i k e s u b - c o n t r a c t o r sa r ed i f f e r e n tf r o mo r d i n a r ys u p p l i e r s t h u s i na c c o r d a n c ew i t ht h i se m e r g e n c e ，t h et h e s i ss e t sd i f f e r e n ts o l u t i o nt ot h e s u p p l i e rm a n a g e m e n t t h et h e s i s ，b a s e do na r c h i t e c t u r ec o n s t r u c t i o nc o m p a n i e s ，t h r o u g ht h e s t u d ya n da n a l y s i st ot h e m ，h o p e st os e tf o r t hs o m ep r a c t i c a ls u g g e s t i o n m a d o p i n i o n f o rt h e p r o d u c t i v ec o m p a n i e s ，t h r o u g hs t r e n g t h e n i n g 2 p u r c h a s em a n a g e m e n t ，i nt h ea s p e c to fr e d u c i n gs t o c k ，c o n t r o l l i n gc o s t ， i m p r o v eq u a l i t y , s p e e d i n gr e a c t i o ns o a st oe n h a n c et h e i rc o m p e t i t i v e p o w e r k e yp h r a s e ：p u r c h a s em a n a g e m e n t ，p r o c e s ss y s t e mm a n a g e m e n t ， s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t 3 月u 昌 随着国内经济的迅速发展，基础设施建设规模也在不断扩大，建 筑市场的边界逐渐模糊，施工企业之间的竞争进一步加剧。 采购的价值过去在施工企业中往往不被重视。如今大型生产性企 业中采购管理的职能在发生着巨大的变化，采购管理系统也在发生着 巨大的变化，采购及其管理对企业的盈利能力发挥着它独有的价值。 随着建筑施工企业对成本控制的要求不断提高，建筑产品的生产要求 内外采购供应系统更加协同一致，需要与供应商建立更加全面的新型 关系，这些都对采购管理提出了新的更高的要求! 本论文从成都的个建筑施工企业入手，通过对该公司整体状况 和采购管理方面的分析，着重就建筑企业物资采购管理存在的问题进 行剖析，寻求并制定可行的对策和解决方案，以达到提高企业的核心 竞争力的目的。 本论文虽然针对的是建筑施工企业，但笔者希望这些研究分析， 能够为其它企业的采购管理提供有用的参考。 导论 第一节成都第七建筑公司状况 成都第七建筑公司( 以下简称七建) 始建于1 9 5 3 年，当时是作 为一个构件加工企业出现在建筑市场，主要生产各种预制钢筋混凝土 构件，为建筑施工提供半成品。八十年代后期随着市场经济的发展， 该公司开始将主营业务逐渐转向建筑施工，承建各种厂房、住宅、综 合楼和一些市政公用设施，经过十几年的发展逐渐成为集建筑施工总 承包、市政公用工程施工总承包、机电安装工程等为一体的综合经营 的经济实体。现自有职工4 1 7 人，各类专业技术人员2 9 0 人，其中高 级专业技术职称2 0 人，中级专业技术职称8 2 人。资产总值2 4 亿元， 各类机械设备6 4 台( 套) ，各类办公设备5 9 台( 套) ，年施工能力 3 5 亿元以上，是成都建工系统十大骨干企业之一。该公司具有房屋 建筑工程施工总承包壹级资质和股份经营二级房地产开发等资格。 2 0 0 2 年通过版i s 0 9 0 0 1 认证。2 0 0 4 年通过了g b 厂r 1 9 0 0 1 、g b 厂r 2 4 0 0 1 、 g b t 2 8 0 0 1 的认证。 从五十年代至今，七建在建筑施工、钢筋加工、钢筋混凝土结构 施工、污水处理厂等工程中积累了丰富的经验，从1 9 9 3 年至2 0 0 4 年 连续荣获“芙蓉杯”1 3 个，“天府杯”3 个，建设部“优质样板工程” 奖1 个，中国建筑工程最高奖“鲁班奖”3 个。 七建的组织机构图如下： 总经理 第二节成都第七建筑公司采购管理现状 一、七建采购制度简介 七建的生产管理采用的是目前较为通用的项目法施工，即施工企 、 业以中标的单项工程为基础，组建一个以项目经理为首的项目经理 部，对整个项目的实施实行全过程的管理。 采购管理的职责分工为：公司施工管理办公室负责对项目部材料 供应商的考察和评估；对合格供应商的使用进行控制；对项目经理部 物资采购工作进行监督、检查和指导，负责项目a 类物资采购合同的 审核。项目经理部负责物资的采购和对物资供应商的供货情况和材料 质量进行控制。 物资按其对工程质量影响的重要程度将物资分为a 、b 两类， a 类物资指采购量大、单位价格高，对工程质量和使用安全有直接影响 的物资，b 类物资指对工程质量影响不大或无影响，用量少的低值 易耗品、辅材。七建施工管理办公室负责项目经理部a 类物资的采购 合同审查。项目经理部负责向公司提出a 类物资的采购计划，负责项 目部所有物资的采购。 公司对供应商的要求包括：要求供方提供或收集规定的证明文件 和来源；对供方的质量保证能力进行实地考察。公司施工管理办公室 负责对供方进行评价，有关资料由项目经理部负责收集。 在对供应商的选择使用方面，公司施工管理办公室定期公布一次 合格材料供方名录，发至各项目部。采购a 类物资必须从合格 材料供方名录中选择供方，已取得产品认证、强制性认证或 i s 0 9 0 0 1 、i s 0 1 4 0 0 1 认证、环保标志认证的供方应优先选择使用。 关于物资的采购、验收、标识工作，公司有如下规定：项目部应 根据施工进度编制物资采购计划。经项目经理审批，由项目经理部采 购人员实施采购。物资进场时，项目部应确定专人验收，物资的取样 试验应按规定进行见证，由取样人员通知监理共同取样和送检。产品 的标识和产品的状态标识均采用记录标识和实物标识相结合的形式， 具有可追溯性。 二、七建施工现场物资采购管理流程图 项目部材料员编制 物瓷采购计划 a 类材料 供方单位是否属公 司合格供方 困 项目部配合施工管 理办公室对供方进 行调查 施工管理办公室根 据调查情况对供方 进行评价、审核 生产副经理审批 因 项目部按照规定对材料进行标识、 保存、发放、使用、回收和处理， 并接受公司职能部门的监督检查 施工技术管理部存 档一份 项目部与供方治谈 并草签意向合同 现场验 收软、 硬件， 并对相 应物资 进行抽 样送检 台格 顾 客 提 供 产 品 经营管理部盖章后 合同正式生效 生产副经理审批 合同报施工管理办 公室审查 一困倒 报办名该 一 妣管除中员一 退施删单成一 以上的流程在七建已经运行了好几年时间，基本上能够正常运 转，一般情况下主要物资都按照此规定的流程开展工作，对于物资采 购的管理也起到了一定的作用，但是在运行过程中存在不少问题。 首先，施工管理办公室对供应商评价标准的适用性有待加强。目 前公司所规定的评价标准太过于宽泛，只是一些原则性的要求，如： 只要求供应商提供资质证明、营业执照等。在具体操作时弹性非常大。 对于一些比较小的中间商，有些评审原则又不适合，造成了供方评审 走过场的现象。 其次，采购合同条款需要完善。在项目部与供应商所签订的采购 合同中，各种条款千差万别，有些对公司有利，有些会损害公司的利 益：有的条款非常细，而有些则过于简单。由于公司没有对采购合同 条款进行统一要求，因此合同条款的内容只有靠项目经理的自身能力 来确定。公司对于合同的审核工作，也没有相关的依据，只能保证在 大原则上不损害公司的利益，但是往往就会造成采购合同在内容上参 差不齐，为今后合同的履行埋下隐患。 第三，流程过于繁琐。七建的信息化管理程度很低，所有这些工 作都必须由工作人员手工完成，特别是评审供应商、修改合同条款以 及合同生效后的备案和分发，花费了工作人员的大量时间。项目部的 采购人员也常因为到各个部门办手续、找领导评审、盖章、签字等感 到非常繁琐，耽误不少时间。 第四，流程运转的规范性有待提高。这主要是体现在项目部采购 急需物资时，项目经理有时会越过职能部门的监督，直接找公司的生 产经理签字盖章，事后才将信息传递给部门，使得对供应商和采购合 同的管理容易出现失控现象。 第五，信息传递的完整性不足。在整个采购流程中，缺少了法律 顾问部门、预算部门和财务核算部门的介入。这三个部门的信息缺失， 容易造成采购合同总量失控、采购合同条款存在大量诉讼隐患、材料 实际用量失控等问题。 以上几种问题在具体的运行中时有出现，对七建的物资采购管理 造成不小的影响。 第三节物资采购管理对七建经营绩效的影响 建筑施工企业的功能，主要是基于对各种材料的再组织而形成不 同的建筑，原材料的成本占整个施工成本的7 0 左右，所以物资采购 及管理在整个业务量中占有非常大的比重，当然是公司管理的重点。 物资采购管理对于建筑施工企业的成本控制有着极为重要的影响，特 别是目前建筑市场竞争激烈、市场管理混乱，原材料价格波动较大的 情况下，对于一个只有几百人的公司，七建的采购管理就涉及到对该 公司履约能力、盈利能力和适应外部环境能力的影响，从而最终影响 到七建的竞争力。 一、对七建履约能力的影响 工程质量和施工工期是工程建设中的主要指标，政府、建设单位 和最终用户对这些指标的要求也越来越严格。 要杜绝工程质量出现问题，从源头上就必须把好采购这一关口。 如果原材料( 特别是钢材和水泥等) 如果出现不合格的情况，就不可 能保证合格的工程质量。作为施工企业来说，没有合格的工程质量， 履行旖工合同就是空话，而且还会被逐出建筑市场。 施工工期延误往往导致建设单位特别是房地产开发商对施工单 位索赔。采购管理的低效率和采购制度的不健全，容易出现施工现场 材料供应不足、材料质量良莠不齐，使得项目部浪费了大量的人力物 力，又不能按计划完成任务，造成工期延误，影响了公司的声誉，增 加了以后的中标难度。 七建目前的采购主要由项目部执行，整个采购管理比较松散，采 购进场的原材料质量不稳定，从而造成建筑产品的质量存在问题，施 工的项目部不能按计划保质保量完成施工任务，反而需要调动人员和 资金进行返工维修。最为常见的就是防水工程和外墙的防渗漏，在前 几年使公司频繁“救火”，为此增加管理成本，更重要的是影响了公 司在建设单位和用户心中的形象。 二、对七建熬利能力的影响 俸为采雳顼嚣法麓工豹企业，残本、缀量、工期逶该公霹互茭嚣部 的三大目标，成本反映的是项目施工过程中各种耗费的总和。七建的 项目施工原材料成本占项目总成本的7 0 ，个别工穰甚至超过7 4 ， 己经越窭颈算酶标漆，塞魏亏攮。这藏说明采赡管理露l 度直接影响采 购成本，采购制度的不完善，往往给灰色采购提供了机会，造成深购 成本届离不下。“采购是利润的源泉之一”，长期的高采购成本将照接 影畴到企监利澹豹获取。 七建的传统采购观念对运管成本也有较大影响，低价格是物资采 购的重要指标。过分的低价又往往导致了较高的运营成本，即反复纠 缠于低价采蠡骜傻暴购的效率太幅度下降，阉时峦予过发低份又傻褥潦 材料的质量不稳定，必须消耗鼹多的人力财力来对原材料进行进场检 验，在施工过程中造成建筑成品质量受到影响，增加了返工和更多的 材瓣消耗，甚至导数主要材糕的消耗量臻烟，使企迪淼本就不多豹琴l l 润白自损失掉。 随着城市的不断发展，在城区内进行施工韵场地越来越狭窄，目 前七建程成都市区内的几个施工现场均瘸子无场笼施工，现场的糖精 堆场非常有限，而采购原材料的时候采购人员有时为了降低价格而大 量进货，导致旌工现场出现暂耐用不上的材料占满了蠛场，急需的树 瓣无处可放酶情漉，既影响了王程的颓利开展，又导致部分资金稷筮， 而且增加了相关的管理协调费用。 三、对七建适蔽羚煞环境筑力的影响 从七建与外部环境的沟通交流来看，目前七建的采购管理未能形 成体系，项目部和公司的职能郝 丁、管理朕在物料管理上的联系不紧 密，职能分害l 后对物资供应信息的沟通不畅，因此公蠲与供应裔之间 的关系也非常松散，对于所采购物资的价格变化趋势、质量稳定情况 供应窝的履约能力等信息了勰不是。一方灏使得价格不易控制，糍料 质量不稳定；另一方面交货时阔也不够准时，供应商也不会根据公司 的要求做出过多的改进来提高服务质量，很多物资采购还停留在锤 子买卖的状况，一般都是短期行为，能够形成长期采购的供应商伙伴 几乎没有，不利于企业的长期成长发展。 从其内部的运转机制来看，经过多年发展，七建在建筑施工中逐 渐积累了质量、技术和安全方面的经验。而由于国有企业多年形成的 工作习惯，作为采购这一部分涉及大笔资金，项目部的采购人员寻找 供应商时关注的重点是价格和供应时间，采购员、施工人员、公司职 能部门之间的沟通较少，材料的价格、品质、供应量等信息在整个管 理体系中传递不畅，项目部、经营部、财务部之间对于建设单位和其 他各方的需求信息交流也比较少。财务部一般在月底才对具体信息进 行核对，缺乏信息处理的及时眭，造成内部供应链脱节，往往形成事 后处理的情况。因此整个公司对客户需求的反应较慢，适应市场变化 的能力不强，总是很难超过竞争对手来确立自己的优势地位。 总的来说，采购管理在七建这个施工企业的经营和生产中起着非 常重要的作用，直接影响着公司的竞争能力。而竞争力则关系到七建 今后的生存和发展，因此有必要对其物资采购的管理进行分析和研 究，解决在管理中存在的问题，以提高公司的竞争力。 第四节建筑市场整体情况和市场概况 一、世界建筑市场状况 国际工程承包市场目前增势明显。据美国工程新闻记录的统 计，1 9 9 9 年全球5 8 个重点国家和地区建筑业投资总额达到3 5 2 3 8 亿 美元，比1 9 9 8 年的3 2 0 0 0 亿美元增长了5 1 ，远远高于全球经济增 长的速度。 从1 9 9 9 年排列的名次来看，世界建筑市场上美国居第一，年建 筑支出7 2 5 5 亿美元，年增长率为1 1 3 ；日本居第二，年建筑支出 6 7 1 1 亿美元，年增长率为8 1 ，中国居第三，年建筑支出3 4 0 8 亿美 元，年增长率8 3 2 ；在1 6 名以内还德国、法国、英国、意大利、 西班牙、韩国、加拿大、巴西、澳大利亚、墨西哥、荷兰、印度和瑞 士等国。 目前国际工程承包市场潜力巨大，根据世界应行预测，未来1 0 年世界经济增长率将达到3 ，1 9 9 9 2 0 0 5 年全球建筑市场的年平均 增长速度为5 2 ，根据美国标准普尔公司的预测，全球建筑市场未 来几年仍将保持5 1 年增长率，2 0 0 4 年世界建筑市场的规模已超过 4 万亿美元。 国际工程承包已经不再仅仅局限于工程施工和管理，而是延伸到 投资规划、项目设计、咨询、国际融资、国际采购、技术贸易、劳务 出口、项目运营、人员培训、后期维修等诸多领域，成为国际投资和 贸易的综合载体，是一种附加值较高的国际商务方式。因此，国际工 程承包市场已经从争夺普通建筑市场，转移到争夺能够带动本国或本 公司机电产品出口的行业，即高附加值的石油化工、冶金、电力、通 信和环保行业的发展和竞争更引人注目。 二、国内建筑市场状况 自从2 0 0 1 年中国加入w t o 后，国内企业逐渐加入世界经济一 体化的潮流中。这几年为改善投资环境、吸引境外资金，国家加大了 基础设施建设投资的力度，工程开工数目不断增多，施工企业完成产 值也随之增长。然而大部分施工企业实现的利润并没有随着产值的增 长而相应提高，有的企业利润甚至在不断减少。据专家计算，“我国 大多数上市公司所属的行业毛利率一般在1 8 以上，净利率一般在 9 以上，但是建筑板块的毛利率从2 0 0 0 年到2 0 0 2 年一直在1 1 左 右徘徊，净利率更低得惊人，并呈快速下降趋势，同期各年份净利率 依次为2 6 8 、1 3 9 、1 6 7 ，其中2 0 0 2 年的净利率还不到社会平 均水平的2 0 。”圆 2 0 0 2 年全国建筑企业共有6 5 6 1 1 家，其中，施工总承包类企业 3 3 6 5 2 家，占全部企业的5 1 2 9 ；专业承包类企业2 9 8 8 6 家，占全部 企业的4 5 5 5 ；劳务分包企业2 0 7 3 家，占全部企业的3 1 6 。在施 1 国际建筑业现状与趋势施t 企业管理 2 0 0 5 4 。w t o 时代中国地工企业何去何从施工企业管理 2 0 0 5 4 l0 工总承包类和专业承包类企业中，特级企业有1 0 5 家，占全部企业的 0 1 6 ，一级企业3 9 3 6 家；二级企业1 6 9 2 9 家，占全部企业的2 5 8 ； 三级企业4 2 5 3 4 家，占全部企业的6 4 8 。这些企业里面，国有企业 1 1 6 6 4 家，占1 7 8 ；股份制企业4 3 8 0 3 家，占6 6 7 ；私营企业2 5 3 2 家，占3 9 ；中外合资企业9 9 9 家，占1 5 。总承包企业所占比重 由过去的8 0 下降到5 1 3 ，专业承包类企业由过去的2 0 上升到 4 7 2 。2 0 0 3 年全国建筑企业完成建筑业总产值2 1 8 6 5 亿元，平均分 摊到每个企业头上，有3 3 0 0 万元。从全国建筑市场容量看，施工队 伍验证过剩，同时大部分施工企业仍处于低水平的工程施工承包阶 段，市场无序竞争，工程款拖欠严重，导致一大批企业产高利低、资 产负债率居高不下，影响了施工企业的健康发展。 2 0 0 4 年，随着国家宏观调控等各项政策措施的逐步到位，在全 国固定资产投资增长速度逐月回落的外部环境下，全国建筑业企业完 成总产值2 7 7 4 5 3 8 亿元，比上年同期增加4 6 6 1 5 1 亿元，增长2 0 2 。 建筑业企业签订合同额4 3 9 1 4 2 7 亿元，比上年同期增加7 9 7 4 1 3 亿元， 增长2 2 2 ，其中国有及国有控股企业签订合同额为2 1 2 5 2 4 1 亿元， 增长2 6 。全年完成房屋竣工面积1 2 8 1 6 2 5 6 万平方米，比上年同期 增加4 3 。建筑业在国民经济当中的地位作用不断提高。 在投资规模较大，企业组织优化，市场环境改善等综合因素作用 下，建筑业的经济效益继续得到回升。企业增加值、利润有所回升， 分别增长8 1 和1 9 5 ，税金增长为2 6 4 。 四川是全国有名的建筑大省，而长期以来，国有建筑企业比重大， 是四川省建筑业大而不强的一大症结。2 0 0 4 年，建筑业强省江苏的 3 9 4 家国有和县以上集体建筑企业已有3 6 2 家完成改制，比例高达 9 1 8 7 ：而四川省4 5 7 家国有建筑企业只改了1 8 1 家，比例仅3 9 。 从全国范围看，四川建筑市场的利润空间不断缩小。四川华西 集团按盈利空间大小对其参与的主要市场作了一个排名利润空 间最大的是北京市场，其次是西安西北市场和上海华东市场，而作为 大本营的四川排名靠后。在四川，几乎没有利润已经成为常态。2 0 0 4 年，四川省6 0 9 9 家建筑企业争夺1 3 2 0 亿元年产值，江苏省8 】0 0 家 企业分享3 8 5 0 亿产值四川企业数量和江苏接近，市场空间却不 到江苏的1 3 。 表12 0 0 1 年全国1 0 省市主要经济技术指标排序表 建筑业建筑业利税工程结算企业 工程结算 总产值增加值 总额 利润总收入收 入 ( 亿元)( 亿元)( 亿元)( 亿元)( 亿元)( 亿元) 全国15 3 6 1 5 6全国4 0 2 3 5 8全国7 9 3 4 3全国1 1 5 9 6 3全国1 4 5 7 4 ，3 4全国1 4 1 2 62 7 江苏 18 2 18 0 江苏 6 3 65 6 浙江 1 0 09 1 江苏10 6 6 4浙江 】5 3 76 0 浙江 1 5 0 77 5 浙江1 7 6 8 4 5 广东 6 0 92 0 广东 8 0 1 0浙江1 0 5 7 6江苏1 3 8 8 2 l 江苏 1 3 5 3 7 2 广东 】1 3 20 5 山东 5 6 2 2 7 江苏 7 40 6 广东l o o 0 4广东 1 2 5 57 1 广东 1 2 1 53 6 山东 9 8 4 2 2 浙江 3 5 34 6山东 5 6 1 0山东 8 3 8 4 北京 9 6 1 7 6 北京 9 0 68 9 北京8 7 7 9 l 四川 3 4 9 0 5北京4 6 5 l北京8 3 u山东8 8 4 7 4山东8 5 1 0 9 四川8 2 28 7 河北 3 2 7 8 5 河北 4 16 9 四川 6 6 8 9 辽宁 7 4 4 5 7 四川 7 2 3 3 9 辽宁7 6 1 1 7辽宁2 5 0 4 3 四j i i 4 1 5 1辽宁6 0 8 l四川7 3 90 2辽宁7 1 9 3 5 上海 7 2 1 5 8 湖北2 4 7 1 9辽宁3 88 2上海5 5 8 6上海7 3 1 0 5上海 6 9 9 1 1 ， 河北 6 1 4 5 0 上海一 2 3 4 3 4 上海 3 8 6 2 湖北 4 8 8 l 河北 5 8 8 1 0 河北 5 7 55 6 湖北5 2 9 0 2北京2 1 4 3 6 湖北 2 7 8 0河北4 2 8 0湖北5 2 58 8湖北5 0 7 7 9 注：1 所有数据均取自于2 0 0 2 年中国统计年鉴。 江苏省构筑建筑强省经济技术指标体系研究 2 表22 0 0 1 年全国1 0 省市主要相对指标排序表 按建筑业总产值按增加值计算产值资产技术动力 计算的劳动生产率的劳动生产率利税率利税率 皱各率 装备率 ( 元人)( 元从) ( )( ) ( 元人)( 千瓦人) 全国6 7 2 7 5 全国 3 0 6 l6全国52全国4 7全国7 l3 6全国4 9 上海 1 18 6 8 3 上海 6 7 】4 6 广东 7l 浙江 8 3 上海1 1 7 9 0河北 7 0 北京1 0 5 9 2 4 广东 4 2 9 6 8 河北6 8河北6 9北京8 9 5 6 辽宁 6 2 浙江9 5 5 0 6北京 3 7 0 9 3 浙江 5 7 山东 52 辽宁8 3 5 7上海6 2 广东 7 9 4 9 3河北3 4 6 0 5山东5 7 四川 5 2 广东 8 1 7 9 北京 6 0 江苏7 8 8 8 8山东 3 1 1 5 8 上海 5 4 辽宁 47 浙江7 5 8 2广东5 5 辽宁6 3 7 5 2 湖北 2 9 6 3 9 湖北 5 3 湖北 4 6 河北 7 3 4 2 湖北 5 2 湖北 6 3 6 6 4 江苏 2 7 8 9 5 北京 5 2 江苏 4 4 湖北 6 4 3 9 山东 39 河北5 7 8 6 9 辽宁 2 5 5 4 6 辽宁 5 1 广东 4 4 江苏 6 4 0 1 浙江 3 7 山东4 8 6 8 3 四川 1 9 6 1 8 四川 5 0上海4 1 四川 5 0 9 8 江苏 3 6 四川 4 7 9 2 4 浙江】9 2 7 3江苏4 l北京3 6山东4 8 8 9四川3 6 根据上述各类数据分析，国内建筑行业虽有较大发展，但整体发 展状况不够协调。究其原因，可能一方面随着世界经济一体化的程度 加深，行业竞争加剧；另一方面，是行业内部更深层次的管理落后， 无序竞争、低价恶性竞标，导致大多是企业的施工产品处于中等或中 等偏下水平，高质量的建筑精品并不多见。 对于成都七建来说，作为有五十多年历史的老国有企业，目前正 面临着改革发展的重要时期。随着市场的进一步发展，七建将面临更 多的机遇和挑战。与同行业的其它大、中型企业相比，例如建工集团 内部的成都一建、四建两大公司，七建在施工产值、净利润、经济实 力、社会知名度等方面还有很大的差距。针对以上问题，七建采取了 一些办法，如依靠增加联建工程来增加施工项目、开工面积等，虽然 在短期内能够达到增加施工产值、获取更多利润的目的，但是如果不 能加强企业内部管理，增强企业的盈利能力和竞争力，七建就很难在 与其他大公司的竞争中站稳脚跟。 而作为企业能否抓住机遇，关键是要注重提高自身素质，增强竞 争力。因此七建应认真考虑一下问题： 1 、作为一个小公司要加快公司化步伐，按照现代企业标准对现 有的工程公司格局进行改组，与其他的工程公司和设计公司进行重组 和兼并，以增加公司的总体实力。 2 、增强工程设计能力，自中国加入w t o ，七建应逐渐建立起 按照国际承包商的标准严格要求自己的思路，尽管目前公司的实力不 足，但应建立长远的目标，从培养和增强公司的工程设计能力入手， 逐渐建成符合国际工程发展要求的项目管理公司。 3 、提高项目的技术含量，加大公司的科技投入，争取获得更多 的技术专利，争取更多的工程设计项目，以工程设计带动承包。运用 现代科技手段，运用计算机网络和多媒体技术，科学地进行工程报价、 设计和管理，赶上时代发展的步伐。 4 、增强融资能力，建筑市场带资承包已成为能否取得项目的关 键。 5 、加强人才培养力度，人才是企业的生命，企业的竞争从根本 上说是人才的竞争。建立更加有效的分配制度，未来的人才流动越来 越快，能否吸引和留住有用的人才，主要看企业能否制定并实施一套 行之有效的激励机制。在公司之间争夺人才的竞争中，加大工资和福 利的力度，否则人才流失将严重影响今后业务的发展。 如何降低成本、提高建筑产品质量、缩短施工工期，从而提高七 建的盈利能力、履约能力和竞争力，更好地与其他大中型建筑公司抗 衡，是七建管理者面临的一个重要课题。其中，加强采购管理将是提 高七建竞争力，解决存在问题的行之有效的办法之一。 第二章采购管理理论概述 第一节传统采购的概念及存在的问题 在传统的思维中，采购就是拿钱买东西，其目的就是以最少的钱 买到最好的商品。然而随着市场经济的发展、技术的进步、竞争的日 益激烈，采购已由单纯的商品买卖发展成为一种职能、一门专业、一 种可为企业节省成本、增加利润、获取服务的资源。采购作为企业的 一项重要业务活动，关系到企业产品的质量、价格、交货期和服务。 在大多数企业，产品和服务的采购是最大的支出，采购的质量、成本 控制和采购流程的效率改善意义重大。 采购职能传统上指购买过程。它包括：确定需求选择供应商，达 成个合适的价位，确定条款和条件，发出合同或订单和随后的确定 合适的交货。简而言之，采购职能将从正确来源获得满足质量、数量 和价格要求的合适的设备、原料、储备物资和服务等。总体说来，采 购的目标是以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务。 在传统的采购模式下，采购任务一般是由需求方的采购部门完 成，施工企业目前采用项目法施工，采购基本上由项目经理部自行完 成。采购单位根据自己的库存情况制定采购计划，并向多个供应商发 出采购要求，各供应商收到采购信息后，对此进行投标或报价，经过 双方的谈判与协商，通常采购单位会选择价格最低的供应商作为合 作伙伴。 传统采购的重点放在如何与供应商进行商业交易的活动上，特点 是比较重视交易过程的供应商之间的价格比较，通过供应商的多头 竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购 过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期等都 是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等。传统采购存在着许 多与现代企业管理的要求不相容的地方，影响了采购的效率和有效 性，主要体现在： 1 、信息不能共享。在传统采购活动中，采购方为了能够从众多 竞争性供应商中选择一个最佳的供应商，往往会尽量保留私有信息， 而供应商也出于某些原因隐瞒自己的信息。这样采购信息没有实现有 效的共享，采购、供应双方只能通过多次谈判达成协议。 2 、供需关系是临时的或短期的合