（工商管理专业论文）东风神龙汽车公司2004年度经营亏损原因分析及对策探讨.pdf

提 要 昔日三大轿车生产基地之一的东风神龙汽车公司2 0 0 4年出现了令外界 瞪目结舌的亏损产销同比下降了 1 6 . 5 4 和 1 3 . 5 7全年亏损约为 6 亿元 这与整个轿车市场快速增长态势形成了鲜明的对比 究竟是什么原因造成了神龙公司今天的局面在战略层面 神龙公司存在 三大问题经济规模战略合作伙伴及战略定位问题在经营层面预测市场需 求准确性差和订货周期长, 市场响应度低, 库存严重组织机构运行效率低下职 工激励制度有效性不足高级管理和技术人才纷纷流失产品的定位目标客户 群的选择等都十分模糊没有形成优势兵力实现细分市场的重点突破也 没有清晰的对最终用户而言有明确意义的品牌价值定位产品的定价缺乏差异 性最终结果是产品知名度虽高但消费者认同度低 神龙公司面临的生存环境从宏观环境来说随着国民经济的持续发展 中国轿车行业迎来前所未有的大好发展历史机遇从行业环境来说中国轿车产 业跨入了私人消费时代另一方面随着进口轿车关税逐年降低2 0 0 5年汽车 非关税壁垒如配额制度的取消国内轿车市场竞争愈来愈激烈 神龙公司的外部机会威胁与自身优劣势神龙外部因素机会与威胁评价 矩阵总加权分数为 2 . 3 5 略低于平均值 2 . 5 就目前情况来看公司市场地位 有近一步下滑的可能 神龙的优势在于产品在私家车市场有良好品牌认知度和在 政府和社会中具有良好的企业形象主要弱点是产能放空财务负担沉重和新产 品面临严重断档内部优势略高于弱点发展具有一定的优势但困难也相当大 神龙公司该如何办在战略层面重点解决战略定位模糊的问题即产品 定位目标市场特定客户群使其明确和清晰化在经营层面主要解决三个 方面的问题首先是整车库存过高资金占压严重的问题神龙公司应考虑采用 供应商集中管理库存模式与核心分销商建立战略合作伙伴关系在满足市场需 求的前提下将库存降下来其次是品牌建设与营销差异化的市场细分战略是未 来营销战略的核心同时神龙应该结合不同的品牌经营理念实施东风雪铁龙 和东风标致双品牌经营战略以达到强大品牌的有形效益最后是组织机构与人 力资源应围绕战略和经营目标对现有的组织机构人员配置及业务流程进行 整合和再造 提高整个组织应对市场激烈竞争的生存与创新能力 人力资源方面 神龙应优化现有薪酬激励体系确保薪酬水平的竞争力和激励效用不仅要留住 人才更要吸引更多高级人才尤其是经营管理人才加入到公司队伍中来 a b s t r a c t dpca (dongfeng peugeot citroen automobile company ltd) located in one of the three car-producing bases suffered a surprising loss in 2004: the output and sales of it declined 16.54% and 13.57% compared with the same period of last year. the total loss in 2004 was 600mn rmb, which led to a sharp contrast with the fast increase tendency of the auto market. what on earth caused the todays situation of dpca? strategically, in dpca exist three problems: economic scale, strategic co- operative partners and strategic orientation. in the aspect of operation, uncertainty of predicted market demands and long-term product order, low market response, and serious overstock; low-efficiency of organizing departments, insufficient availability of staffs incentive systems, frequent talent drains of top managements and technicians; obscurity of product orientation and targeted customer group, which failed to form its advantages, realize key breakthroughs of subdivision markets, create brand-value orientation of obvious significance for final users and cause difference of product prices, and was finally lowly-accepted by consumers though its of top brand. my article has analyzed the living environment of dpca: from macro-environment, with the sustainable development of national economy, chinas car industry is meeting an unprecedented development opportunity; from the environment of the industry, chinas car industry has stepped into a private consumption era.on the other hand, with the annual decline of duties of imported cars, non-tariff barrier of cars like quota systems has been cancelled in 2005, therefore, there will be more competition in domestic car market. then, the outer opportunities, threats and self-strong-and-weak points are to be analyzed. the total weighted score of the outer opportunities and threats is 2.35, slightly lower than 2.5. according to the current situation, the company is possibly further decline of the market position. dpca is advantageous in that the company has good brand cognition in the private-car market and excellent enterprise image in government and society, while the shortcoming is mainly the inability of output, heavy finance burden and serious insufficient supply of new products. the inner advantages are a little bit higher than shortcomings, which create advantages for dpca development and also leads to its difficulties. how will dpca settle this problem? strategically, its key to resolve obscure strategic orientation, namely, make product orientation, targeted market and specific customer group clear. in the aspect of operation, the three major problems should be settled: overstock of car entirety and high pressure of fund use. dpca should take the consideration of adopting supplier concentrated-management stock mode, establish strategic relationship with core distributors and reduce stock on pre-condition that the market can be satisfied; then, brand establishment and marketing, and different market subdivision strategy are the cores of the future marketing strategies, meanwhile, dpca should combine different brand operation concept to execute the operation strategy of double-brand like peugeot and citroen to reach the tangible effects of powerful brand; at last, the organizing department and human resources should focus on strategy and operation goal, integrate and recreate the current organization, staff allocation and business flow and improve the whole organizations survival and innovation abilities of the fierce competition of the market. in the aspect of human resources, dpca should optimize the current salary incentive system to ensure the competition and incentive of salary level. it should not merely maintain talents, but attract more talents, especially managements to join the team of the company. 前 言 2 0 0 4年我国汽车工业产销及经济运行仍然保持了较为平稳快速的增长 态势全年汽车产销双双突破 5 0 0 万辆分别达到 5 0 7 . 0 5 万辆和 5 0 7 . 1 1 万辆 同比分别增长 1 4 . 1 1 % 和 1 5 . 5 0 % 继 2 0 0 3 年汽车产销突破 4 0 0 万辆后再次跨上 了一个新的台阶其中2 0 0 4 年轿车产销双双突破 2 3 0 万辆分别达到 2 3 1 . 6 3 万辆和 2 3 2 . 6 5 万辆同比增长 1 1 . 9 9 % 和 1 5 . 1 7 % 然而作为三大轿车生产基地 之一的神龙汽车公司2 0 0 4年只生产轿车 8 8 0 3 4辆销售 8 9 1 2 9辆与去年同 比分别下降了 1 6 . 5 4 % 和 1 3 . 5 7 % 经营亏损达 6 亿元神龙公司旗下东风雪铁龙 和东风标致两大系列对于众多消费者来说也是耳熟能详享有很高的知名度为 何却在2 0 0 4 年出现了与整个汽车行业产销量双增局面格格不入的结果据2 0 0 5 年 1 月 1 2 日京华时报的报道 将神龙公司亏损的主要原因归结为上游产品 如钢材石化产品等价格的上涨本人对此不能认同无论从逻辑还是事实上 这个观点都站不住脚原材料价格上涨并不单单针对神龙公司一家而是给所有 汽车制造企业带来了成本上扬的压力与神龙公司同属一个梯队也是主要竞争 对手如一汽轿车长安福特福建东南等汽车公司在 2 0 0 4年都取得了不俗的业 绩一汽轿车销量同比增长 2 3 . 6 4长安福特增长 1 8 5 . 4 7福建东南增长 1 0 . 6 3神龙原是这个梯队的排头兵2 0 0 4 年掉到第十名造成神龙公司亏损 的主要原因究竟是什么呢本人来自东风汽车公司与神龙公司同属一个母公 司又在对外经济贸易大学国际工商管理学院接受了两年的 m b a 教育本人尝试 着运用战略供应链与物流营销人力资源等相关的管理理论和分析方法把 神龙公司作为一个案例找出其亏损的主要原因提出切实可行的对策指出今 后的发展方向为神龙公司走出困境出谋划策并为其它汽车公司作一个借鉴和 参考 对外经济贸易大学_ l = 商管理硕士学位论文 一绪论 ( 一) 2 0 0 4 年度中国轿车企业总体形势与神龙公司经营状况 在经历了2 0 0 3 年轿车销量增长达7 5 2 的“井喷”和随后长达半年之久的 增速放缓之后，中国轿车1 1 j 场已经到了人浪淘沙、优胜劣汰的严峻时刻。那么， 2 0 0 4 年巾国轿车企业总体上是什么状态? 据上半年汽车行业统计的轿车企业销 售情况，结合2 0 0 3 年的相关数据，目前国内3 1 家轿车企业可以按照j i j 场份额分 别在1 0 蹦2 0 0l o a hl 拟下，分成五个层次1 。 第一阶层：上海人众、上海通用和一汽大众三家，2 0 0 4 年上半年，上海 人众销售近1 8 万辆，j 1 j 场份额为1 5 跏上海通用销售1 4 万辆，l j j 场份额为 1 2 一汽火众销售近1 3 万辆，1 j 场份额为1 l 瞒这是国内轿车企业真正 意义上的“三强”，要么在华合资较早如上海人众、一汽大众，要么发展速度 较快如上海通用，他们用扎实的业绩占据了领先的何置。 总的来看，上述“三强”的l j j 场份额之和不足4 0 0 a 与美、日、德等“三 强”企业垄断1 j 场有很人的差距。如：日本丰田集团一家在日本国内就有4 啤以 上的1 j 场份额。显然，国内轿车1 j 场“三强”仍没有决定性的确立，也使很多企 业看到机会。 第二阶层：广州本田、长安集团、天津一汽夏利、北京现代和奇瑞汽车五 家，2 0 0 4 年上半年销量在8 万辆至5 万辆之间，】1 j 场份额在乃争4 雾之间。这“五 虎上将”在国内并不是传统的汽车强势企业，而是以“地方势力”为t 。其r r 值 得一提的是北京现代的突1 s 猛进。2 0 0 3 年，“入行”仅一年的北京现代产销双 双突破5 万辆，1 j 场份额达到26 4 跻身“十强”。2 0 0 4 年上半年实现销售 56 7 y 辆，同比增长1 7 22 睇排名第乃下半年更有一度跃居第4 的良好表现。 在第二阶层巾，竞争的关键在丁发展速度。从1 j 场份额上看，这一阶层的领头羊 与“三强”之巾最少的差距只有4 个卣分点；从发展趋势上看，“五虎上将”之 巾的广州本田、北京现代和长安集团都有可能对“三强”构成威胁。 第三阶层：神龙、一汽丰田、东风悦达起业、风神、一汽轿车、长安福特、 海南汽车集团和东南八家，半年销量在47 万辆至22 万辆之间，1j 场份额在 4l _ l 陟之间。 这一阶层的构成比较复杂，t 要是一汽、东风旗下的合资企业各占3 家) ， 分别具有福特、丰田、日产、标致一雪铁龙、现代趣业、马i = l 达、三菱等跨国 企业的背景。虽然说他们有颇具实力的国内外汽车集团做靠山，但所处地位微妙、 不进则退。 “八仙”当巾领先的神龙公司并不乐观，昔日的国内轿车“三人”基地之 一，现在跌落到前8 3 之外。1 9 9 4 年，东风公司销售富康轿车q8 2 万辆，i j 场 份额32 9 排名第乃1 9 9 9 年，神龙公司销售43 8 万辆，1 j 场份额z6 9 位 列第4 长安福特在2 0 0 4 年开始发力，使其j i j 场份额有很人的提升，也许会早日 脱离“苦海”。特别是2 月份新款蒙迪欧的推出，并以低价格进入r r 高级轿车j i j 场，赢得一片喝彩；随后义有对嘉年华的重新定位，价格不断走低，人们开始接 受福特这一全球著名品牌。 摆在“八仙”面前的，的确是一片蔚蓝的人海，相信它们已经感受到了 对外经济贸易大学_ l = 商管理硕士学位论文 “进一步则生，退一步则危”的意境。只有通过全方位的努力，才能有所作为。 第四阶层：吕河、跃进、哈l s 、北汽控股、金杯汽车、浙江吉利和比业迪 七家，半年销量在l9 y y 辆至l 万辆之间，j i j 场份额l 谚争也最现实的问题 摆在眼前：总排名在第1 6 名之外，究竟能有儿家在经过残酷的洗牌人战之后尚 能生存下来? 第五阶层：湖南江南、吉利豪情、吉利上海华普、上汽通用五菱、一汽华 利、一汽红塔、贵州云雀和一汽集团八家，半年销量在6 0 0 0 辆以下，j 1 j 场份额 在q 黟以下；全年预计销量在l 万辆左右，1 j 场份额在l 乡以下。 从车型上看，落在这一层面的，儿乎都是微型轿车企业，联想到天津一汽 夏利轿车的连年下滑，也许不是企业的错，却深刻地反映出我们整个社会消费环 境的问题，反映出整个微型轿车行业的无奈。 目前国内3 l 家轿车企业的分布情况如下： 一汽集团7 家卜汽火众、天津一汽夏利、一汽丰田、一汽轿车、一汽华 利、一汽红塔、一汽集团) ，东风集团3 家种龙、东风悦达起业、风神) ，上汽 集团3 家止海人众、上海通用、上汽通用五菱) ，吉利集团3 家浙江吉利、浙 江豪情、上海华普) ，长安集团2 家长安集团、长安福特) ，北汽集团2 家日e 京 现代、北汽控股) ，其他l l 家2 。 表卜l2 0 0 4 年国内主要轿车厂家卜1 0 月产销情况 厂家1 1 0 月产量同比增长卜1 0 月销量同比增长 上海大众 3 0 3 4 5 592 62 8 5 2 2 098 3 l 一汽大众 2 4 9 4 i 33 0 52 2 i 8 8 310 6 够通用瓣 2 1 2 5 1 23 4 5 22 1 2 0 7 53 45 2 旷州i 本田 1 5 8 4 8 17 l7 31 5 4 8 3 27 n2 0 陕津汽车 1 0 4 4 1 62 62 29 9 2 7 0_ 2 50 6 l 北京现代 1 1 2 8 8 81 5 83 01 1 0 8 6 21 6 21 7 怅安汽车 8 9 7 8 387 89 2 4 1 2l n0 0 脚龙汽车 7 7 2 1 61 46 47 1 7 2 6_ 1 67 5 l 奇瑞汽车 6 7 1 3 358 27 3 3 8 93 n7 3 l 一汽丰田 7 0 5 2 46 9 6 1 9 一汽轿车 4 6 3 0 62 36 44 3 3 2 456 7 东风乘用车 5 3 7 2 5l0 24 6 7 4 8_ l l8 6 东风悦达起亚 5 3 4 0 53 56 25 3 4 0 93 61 8 吉利豪情 4 4 0 1 88 l2 84 5 8 1 88 91 2 怅安福特 4 3 3 4 91 8 54 73 9 9 0 62 l z6 7 l 一汽海马 4 3 5 6 43 l2 54 3 1 7 62 z7 5 幅建东南 2 7 4 1 21 q6 32 6 6 1 31 54 2 l 北汽控股 2 9 2 8 81 1 z5 62 5 5 8 09 29 7 l 浙江吉利 2 5 9 8 8_ 1 84 82 6 9 3 9_ 1 54 9 2 贾新光：- r1 3 jj 顷2 0 0 4 宏观训控是冷市的主冈u ，搜狐汽车刚站一 对外经济贸易大学_ l = 商管理硕士学位论文 跃进汽车 2 3 9 9 92 33 42 3 5 5 22 26 9 哈飞汽车 2 3 9 1 21 53 52 5 2 0 063 2 吕河飞机 2 3 1 9 34 a3 02 3 6 0 56 n0 0 金杯汽车 2 0 4 8 3_ 1 50 91 7 1 1 9_ 2 n4 8 比亚迪 1 5 2 9 8_ 1 l8 61 6 0 2 5_ 2 n4 8 资料来源：贾新光“回顾2 0 0 4 宏观调控是冷市的主因”，搜狐汽车网站 h t t d a u t as o h uc 2 0 0 4 年1 1 月3 0 日。 尽管受到汽车信贷紧缩、城i j 道路交通环境制约、油价上涨以及轿车价格 频繁下降引发消费者持币待购等不良因素的影响，汽车产销增幅较上年出现一定 程度回落，但从全年整体运行的总体情况看，2 0 0 4 年我国汽车工业产销及经济 运行仍然保持了较为平稳、快速的增长态势。全年汽车产销双双突破5 0 0 万辆， 分别达到5 0 z0 5 万辆和5 0 zl l 万辆，同比分别增长1 41 1 嚼口1 55 0 继2 0 0 3 年汽车产销突破4 0 0 万辆后，再次跨上了一个新的台阶。其巾，2 0 0 4 年轿车产 销双双突破2 3 0 万辆，分别达到2 3 k6 3 万辆和2 3 26 5 万辆，同比增长1 l9 和1 51 7 。然而，昔日国内三人轿车生产基地之一，国内轿车企业第三阶层领 头羊神龙汽车公司2 0 0 4 年度经营状况义是如何呢?2 0 0 4 年，神龙汽车公司生 产轿车8 8 0 3 4 辆、销售8 9 1 2 9 辆，产销同比下降了1 65 鲥和1 z5 掰，成为该 公司发展史上的旨次负增长。神龙公司全年亏损超过6 亿元o 。 0 4 年太空璺圃慵售苗况置市场甘 i0 0 丁盯卜一丌f f 錾 i 鼍 5 0 0 忾上忾柱童北京束凡 l r 静销每 10 0 t 50 48 55 t t 55 0i5 2 0 0 l r 蜥车帕帚 6 20 96 1 t 015t 21t0 ，2 i2 4 恃颤 1 ，8 6 誓i 67 0 _1 14 0 qi04 t _100 0 q 插车柑颤 2 66 9 誓2 65 0 _6 馆qt4 t 誓910 _ 图卜12 0 0 4 年中国五大家汽车公司销售量及市场份额 资料来源：佚名“2 0 0 4 年中国汽车产销及增长”，汽车人杂志2 0 0 5 年第一期。 鞴 车 如图卜l 所示，东风汽车公司轿车销量( a - 神龙公司) 为2 l2 4 万辆， u 场份额为l q3 0 神龙公司销量是89 ) 7 辆，1 j 场份额为43 猡石与神龙公司 同属一个梯队，也是主要竞争对手如一汽轿车、长安福特、福建东南等汽车公司 在2 0 0 4 年都取得了不俗的业绩：一汽轿车销量同比增长2 z6 4 野，长安福特增 长1 8 54 瑞+ ，福建东南增长l q6 掰。神龙原是这个梯队的排头兵，2 0 0 4 年掉 到第十名名 j 一中国汽车t 业协会：t _ l 国汽车t 业年攀2 0 0 4 年版 4 _ l 国汽车t 业协会等国家权威部f 1 ：2 4 年汽车t 业企业经济动态 。佚名：”2 0 0 4 年中国汽车产销及增长wr 汽车人 2 0 0 5 年筇一螂 qm 0 0 0 0 0 嘶。0 0 0 ；i ：1 5 0 对外经济贸易大学_ l = 商管理硕士学位论文 ( 二) 神龙公司问题的提出及研究意义 神龙汽车有限公司简称“神龙公司”是经国务院批准、由东风公司和法 国雪铁龙汽车公司p s a 集团的子公司) 丁19 9 2 年合资建设的轿车生产经营企业， 总部设在湖北省武汉l i i ，是国家“八五”计划重点建发项目。神龙公司1 9 9 2 年5 月开始建发，1 9 9 8 年6 月基本建成，发计建发年产3 0 万辆轿车、4 0 万台发动 机的规模。一次规划，分两期建设。2 0 0 0 年1 1 月，年产1 5 万辆整车和2 0 万 台发动机生产能力的神龙轿车项目一期上程通过国家竣工验收。神龙公司下i 殳一 个上业事业部t 包括技术巾心) 、两个商务部t 东风标致商务部、东风雪铁龙商 务部) ，分别在武汉、襄樊两地建有武汉工厂和襄樊工厂6 。 目前生产经营的产品，主要是东风雪铁龙品牌下的“富康誓“爱丽舍誓 “毕加索誓“赛纳”四个系列车型。这些系列车型，具有“科技领先、节能环保、 质量可靠”的优良性能，覆盖了私家车“场巾档轿车8 2 0 万元不同消费者需 求的黄金价何区段。神龙公司在引进p s a 集团最新产品的同时，全面引进其先进 的制造工艺和经营管理方法，并结合公司实际建立起了科学、严格的质量管理体 系。公司先后投资63 亿元加强质检设备硬件建设，并把质量控制向两头延伸 到产品发计开发和售后服务的各个环节，确保产品和服务的高质量。神龙公司的 质量管理、环境管理、营销服务，体系健全，运行高效，先后高标准、高水平 地通过了i s 0 9 0 0 1 质量管理体系和i s 0 1 4 0 0 0 环境管理体系国内、国际双认证。 1 9 9 9 至2 0 0 2 连续四年被评为“全国用户满意产品翟“全国质量管理先进企 业誓“全国用广满意企业”和“全国质量效益型企业譬2 0 0 2 年2 月，富康t 轿 车) 被国家工商管理总局认定为“巾国驰名商标i2 0 0 2 年1 1 月，神龙公司荣 获全国汽车行业唯一一个“巾国环境标志杰出页献奖；2 0 0 3 年2 月，神龙公 司系列产品，白批通过国家“3 c ”产品认证。进入新| 1 _ | = 纪，东风汽车公司与法 国e s a 标致雪铁龙集团提升合作层次，扩人合作范围，追加资本1 0 亿元，使 神龙公司的注册资本达到7 0 亿元人民币，并成立了技术巾心，引进了两个全新 的生产共用平台，全而导入“东风标致誓“东风雪铁龙”两个品牌的系列产品。 在产品质量和品牌建设上，神龙公司建立了一套较为完善的质量控制体 系，甯康车的舒适性、经济性、可靠性、环保性及节能已得到全国用户的认可， 并在用户巾牢固树立了“精品名牌”的形象。9 8 年，神龙富康车第一个通过了 欧2 的排放标准，也是第一个获得了北京绿色环保标签。在质量方面，富康轿车 的设计特点保持与众不同，它是经济型轿车，但是它具有高级车的性能，后轮随 动转向，这也是雪铁龙的专利。神龙富康车还装有钢板弹簧，独立悬挂，双而镀 锌板，使其防锈与防撞击能力非常强，燃料还省，价格也适r r i ，特别适合家庭使 用。神龙以其产品的性能、质量和品牌的优势，已成为巾国轿车工业的主力军。 依据神龙公司总经理刘卫东的说法，神龙公司的宗旨是“神龙公司有限公 司致丁成为具有竞争力的汽车产品供应商，为r r 国地j x 的消费者提供价廉物美的 多品牌小轿车，公司将不断专注新产品的开发，追求最高标准的质量，以为消费 者提供方便快捷的小型交通工具为己任，维护消费者利益，诚信经营并愿意承担 社会责任。公司要使投资者得到合理的回报，使员上得到应有的发展，并不遗余 力丁环境保护。公司将在不断提高j 1 j 场占有率的同时，拓展相关领域业务，努力 成为世界一流企业”。 对外经济贸易大学_ l = 商管理硕士学位论文 神龙公司经过十年的发展，虽有许多成功的经验，但也存在着许多的问题。 在战略层面，神龙公司面临着三人问题，即经济规模问题战略合作伙伴问题及战 略定位问题。这三人问题一直以来都是极人地制约着神龙公司的蓬勃发展；在经 营层而，预测准确场需求性差和订货刷期长，h 场响应度低库存严重，知名度 虽高但消费者认同度低，等等。最终，在2 0 0 4 年，神龙公司出现了严重的经营 亏损。以上神龙公司存在的诸多主要问题，虽然表层原因各不相同，但究其根源， 是由丁神龙公司没有建立起一整套科学完善的决策体系所造成的。因此，随着 2 0 0 5 年进口轿车配额制度的取消和关税的下降，全国轿车1 1 j 场竞争日趋激烈， 国产轿车而临压力的愈来愈人，找出亏损原因，制定相应对策，建立科学的决策 体系，对丁神龙公司而言已经到了时不待我的地步。否则，神龙公司就极有可能 被完全竞争陛轿车1 j 场淘汰出局。此外，神龙公司作为一个案例，也可为其它的 汽车公司提供经验和教训。 二 神龙公司亏损原因分析 ( 一) 发展战略 l 企业战略理论的发展沿革及研究方法 企业战略理论是商品经济的不断发展和生产社会化进一步扩人的必然产 物，生产社会化和企业规模的扩人、经营条件与1 j 场环境的变化和日益复杂化， 必然促使企业为了生存与发展，研究能指导企业适应环境发展图强的理论，将发 展战略研究应用到企业经营巾。也正因为如此，企业战略理论首先产生丁经济发 达国家。人约萌生丁上| i _ i = 纪3 0 年代，形成丁上f u ：纪6 47 0 年代。企业战略理论 的研究与广泛应用，是现代企业管理发展的一人特征。企业要在开放的i u ：界商品 经济巾，在不同国家和地i x 经济发展不平衡的条件下，在错综复杂的动态环境r r 谋求自身的生存与发展，并据以全而规划自己的长远发展目标及其实施步骤与措 施。因此，企业战略管理就成为现代企业管理的巾心环节。其演进过程从上i u ：纪 5 0 年代到9 0 年代，人致可分为四个阶段，是一个渐进的过程。 表2 一l 战略管理理论发展的四个阶段 第一阶段第二阶段第三阶段第四研段 基本时势越划基于预测的计埘， 向趔蜘划战略营理研究 挑定性忧作业控制为增长而进行强他对市墒和资酵协调配置创 化事项有鼓规划竟争曲响应造竞争忧势 主要特征年摧璃 f对耳境中期预竞争分析- 趣暗曲略性舶琏择辑 面向功能测静志资源分方寨评忻动春捌框架创造性的 配瓷源廿析规划过程，立捶性 的价梏体系 价值蒹境实现预算预测未来甜州钍由l 蚱e 闷足 创超睁 来 资料来源：弗青德戴维战略管理，李克宁译，北京经济科学出版社1 9 9 9 年。 企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础 上，为求得企业的长期生存与发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划及其相 应的对策。企业战略是企业发展的行动纲领，它主要包括战略指导思想、战略目 对外经济贸易大学工商管理硕士学位论文 5 神龙公司经过十年的发展 虽有许多成功的经验 但也存在着许多的问题 在战略层面神龙公司面临着三大问题即经济规模问题战略合作伙伴问题及战 略定位问题这三大问题一直以来都是极大地制约着神龙公司的蓬勃发展; 在经 营层面预测准确市场需求性差和订货周期长, 市场响应度低. 库存严重知名度 虽高但消费者认同度低等等最终在 2 0 0 4年神龙公司出现了严重的经营 亏损 以上神龙公司存在的诸多主要问题 虽然表层原因各不相同 但究其根源 是由于神龙公司没有建立起一整套科学完善的决策体系所造成的因此随着 2 0 0 5年进口轿车配额制度的取消和关税的下降全国轿车市场竞争日趋激烈 国产轿车面临压力的愈来愈大找出亏损原因制定相应对策建立科学的决策 体系对于神龙公司而言已经到了时不待我的地步否则神龙公司就极有可能 被完全竞争性轿车市场淘汰出局此外神龙公司作为一个案例也可为其它的 汽车公司提供经验和教训 二 神龙公司亏损原因分析 一发展战略 1 . 企业战略理论的发展沿革及研究方法 企业战略理论是商品经济的不断发展和生产社会化进一步扩大的必然产 物生产社会化和企业规模的扩大经营条件与市场环境的变化和日益复杂化 必然促使企业为了生存与发展研究能指导企业适应环境发展图强的理论将发 展战略研究应用到企业经营中也正因为如此企业战略理论首先产生于经济发 达国家大约萌生于上世纪 3 0 年代形成于上世纪 6 0 7 0 年代企业战略理论 的研究与广泛应用是现代企业管理发展的一大特征企业要在开放的世界商品 经济中在不同国家和地区经济发展不平衡的条件下在错综复杂的动态环境中 谋求自身的生存与发展 并据以全面规划自己的长远发展目标及其实施步骤与措 施因此企业战略管理就成为现代企业管理的中心环节其演进过程从上世纪 5 0 年代到 9 0 年代大致可分为四个阶段是一个渐进的过程 表 2 1 战略管理理论发展的四个阶段 资料来源弗雷德. 戴维战略管理李克宁译北京经济科学出版社 1 9 9 9 年 企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础 上为求得企业的长期生存与发展所作的整体性全局性长远性的谋划及其相 应的对策企业战略是企业发展的行动纲领它主要包括战略指导思想战略目 对外经济贸易大学工商管理硕士学位论文 6 标战略步骤战略重点和战略措施等内容并可分为三个阶段即战略制定 战略实施战略评价图 2 1展示框架清楚地描述了一种实用的制定实施和 评价战略的过程与方法它明确了战略研究过程中主要要素间的关系 图 2 1 弗雷德. 戴维综合战略模型 资料来源弗雷德. 戴维战略管理李克宁译北京经济科学出版社1 9 9 9 年 战略管理过程是动态的和连续的 模型中任何一个要素的变化都可以导致 其他某些要素甚至所有要素的变化因此战略的制定实施评价活动应连续 进行而不只是一年或半年进行一次在实践中战略管理过程并不象战略管理 模型所显示的那样界限分明和被完美地实施 战略制定者并不是按部就班地履行 这一过程这里面存在着相互迁就相互妥协的关系. 需要特别强调的是战略 发展研究的贡献不在于成文的决策本身而在于制定这一决策的过程因此尽 管制定良好的战略决策主要是总经理的职责 但管理者和员工也都必须参与战略 的制定实施和评价活动参与是使企业成员支持必要的变革的关键 2 神龙公司发展战略存在的主要问题 神龙公司自成立之日起从战略制定到战略评价实施就存在许多问题 直至今日还没有得到很好的解决主要表现在以下几个方面 经济规模问题 神龙公司目前经营中最突出的矛盾是市场需求与生产能力不匹配 神龙项 目一次性投入建成十五万辆规模投资一百多亿但即便是 2 0 0 3年公司的销 量也才为十万辆离生产能力还有 5 万辆的缺口这造成公司财务负担过重成 本居高不下 导致神龙在激烈的市场竞争中优势大大减弱 至今为止 财务负担 产能放空依然是压在神龙公司身上的两大沉重包袱 造成这一问题的原因 从表面上看 是由于神龙在国家有关部门的坚持下 对轿车进入家庭作出了过分乐观的估计但从深层次的原因神龙作为国家计划 经济的产物在经营中采用了计划经济的方式去迎接市场竞争的挑战在事实上 仅把自己当成生产工厂认为生产多少社会就需要多少而没有开展相应的发 展战略研究根据市场需求循序渐进滚动发展 合作伙伴选择问题 对外经济贸易大学工商管理硕士学位论文 7 神龙公司母公司之一法国雪铁龙公司自 1 9 7 3 年合并到 p s a 标致雪铁龙集 团后已演变为商业贸易公司东风公司选择它作为自己的战略合作伙伴合作 层次低 加上其股比不到 3 0 %因此雪铁龙公司在神龙项目上过分追求贸易收益 不注重投资收益另外由于两个民族文化差异问题和双方经营理念的不同神 龙公司与雪铁龙公司的合作一直存在诸多的问题 如雪铁龙的车型问题和雪铁龙 的中国战略问题特别是后者更是致命的因为雪铁龙公司作为商业贸易公司的 性质决定了它在中国的战略重点只可能是卖车而不是造车 雪铁龙公司在中国投 资关注的仅是中国的市场与神龙的营销网络而不是长期的战略投资神龙公 司自 9 2 年起投资建设直到 9 9 年才开始赢利与合作伙伴选择有误存在很大的 关系 战略定位问题 神龙的发展战略一直不是很明确市场定位刚开始是私家车出租车但 又提出抢占公务车市场由于市场定位不清晰导致目标客户群的选择也十分模 糊到处撒胡椒面没有形成优势兵力实现细分市场的重点突破比 如神龙公司的主打车型- - 两厢车在九十年代初就很难被用户接受 随着神龙公司 的强势宣传及我国对外开放的不断深入两厢车逐渐被人接受特别是对外交往 较多的大城市旅游城市沿海开放城市但因市场定位的多元化为抢占公务 车市场神龙又推出了三厢车花了 7 . 5 亿元开发并没有取得预期的效果再比如 n 1 5 的开发也是不成功的战略定位的模糊必然导致我们有限的资源不能得到最 有效的配置神龙富康车在市场上的反应也是叫好不叫座神龙公司经营状况最 好的 2 0 0 3 年度也只赢利 9 亿元与一汽大众上汽大众的丰厚利润无法相比 本人认为神龙公司发展战略存在的以上主要问题是造成 2 0 0 4年度经营 亏损的根本原因一个企业的发展战略正确与否是否建立在科学的决策体系之 上直接决定企业的生存与发展与北京现代长安福特等汽车公司相比神龙 公司在这方面存在着不小的差距 二供应链与物流 神龙汽车公司较早地引入了供应链管理模式取得了一定的竞争优势但 随着新世纪的来临经济运行状况和市场需求都呈现出与以往大不相同的状况: 市场竞争全球化中国加入 w t o 后面临的贸易自由化信息技术日新月异产品 生命周期大幅缩短等等新的时代客观上造成新的竞争模式神龙汽车公司要想 建立自己的核心竞争优势不能一成不变地守着以往的管理方法必须重新审视 并挖掘企业的潜在力量源泉而神龙汽车公司内部可以挖掘的利润已相当少必 须从整条价值链上去挖掘新的利润 1 供应链管理的研究现状 在全球化市场竞争日趋激烈的环境下产品生命周期越来越短产品品种 数量飞速膨胀客户对交货期的要求越来越高对产品和服务的期望越来越高 如何满足客户的要求提高市场占有率降低成本以获得良好的经营利润是摆在 企业面前的重要难题在这种背景下供应链管理应运而生供应链管理利用现 代信息技术通过改造和集成业务流程与供应商以及客户建立协同的业务伙伴 联盟从而大大提高企业的竞争力使企业在复杂的市场环境下立于不败之地 从图 2 - 2 中可以看出供应链由所有加盟的节点企业组成其中一般有一个核心 企业节点企业在需求信息的驱动下通过供应链的职能分工与合作( 生产分 销零售等) 以物流信息流和资金流为媒介实现整个供应链的不断增值 对外经济贸易大学工商管理硕士学位论文 8 图 2 2 供应链概念模型 资料来源宋华胡左浩现代物流与供应链管理经济管理出版社 2000 年 3 月第 1 版 美国供应链协会对供应链的概念解释: 供应链一一目前国际上广泛使用的 一个术语一一囊括了涉及生产到交付最终产品和服务的一切努力 从供应商到最 终客户供应链管理包括管理供应与需求原材料备品备件的采购制造与装 配物件的存放及库存查询订单的录入与管理渠道分销及最终交付用户供 应链管理是社会化大生产的产物它以高度的市场化程度规模化经营的优势 有机地联结着生产和消费对生产和流通有着直接的导向作用供应链分为内部 供应链和外部供应链: 内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中的采购部 门生产部门仓储部门销售部门等组成的供需网络外部供应链是指企业外 部的与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的物料供应商生产厂商储运 商零售商以及最终消费者组成的供需网络内部供应链和外部供应链共同组成 了物料到产品到消费者的供应链一条供应链应该确立一个共同的目标从整体 上来策划成本管理与市场份额的控制以系统化的思想优化资源的配置 8 供应链管理是指对供应链中发生的物流信息流资金流以及贸易伙伴关 系等要素进行统一组织规划协调和控制的一种现代企业管理战略有效的 供应链管理需要较为充分的企业和市场信息 供应链管理是在全球制造业出现企 业经营集团化和国际化的形势下提出的新型管理模式简单地说供应链管理就 是对整个供应链系统进行执行和优化各种活动的过程 供应链的两端延伸到供应 商和客户供应链管理的实践己扩展到了供应链上下游企业之间的长期合作关 系企业通过加强供应链管理从物流信息流的角度通过高效的物流来降低 库存和成本从而做到制造系统的高效率低成本是实现大规模定制的一种有 效的管理模式近年来国内外的学者对供应链的理论方法和实施做了多方面 的研究主要针对供应链管理系统的开发模型基本功能和关键技术的研究 其中具代表性的有: 集成供应链敏捷供应链理论模型的研究以及基于产品的供 8 马士华林勇陈志祥供应链管理机械工业出版社 2 0 0 0 年 1 0 月第 2 版 对外经济贸易大学工商管理硕士学位论文 9 应链模式的研究等等 2 . 神龙公司现有供应链与物流管理模式的问题分析 神龙公司基本实现了企业内生产线边库存为零 但是生产线两端库存还是 比较大库存管理作为供应链管理的一个重要方面对企业乃至整个供应链的运 营效益来说都有着非常重大的影响 本文只谈及神龙公司供应链库存方面存在的 主要问题 外购进口零部件库存过高 进口件与国产件供应在定货周期供应规则等方面有所不同 a . 面对的供应商不同 进口 k d 件的供应商仅为雪铁龙公司每次仅发一份订单给一个供应商 国产件供应则面向多家供应商每次需按供应商发订单因此进口件是一对一 的关系国产件是一对多的关系因此进口件供应信息资源的交流与共享仅取 决于雪铁龙公司与神龙公司之间的合作而国产件则涉及到与供应商群体的合 作 b . 运输周期不同 进口件从雪铁龙工厂至神龙公司仓库约 2 个月 国产件运输周期最短的几 十分钟最长的为一周左右即使是间接国产化的零件其供应商大多在国内有 原材料库存和成品库存大大缩短了运输周期 c . 定货提前期不同 尽管每月都进行进口件国产件订货但同一时期发出的订单发货时间 却不尽相同假设当前月为 m 月m 月同时发出订单进口件交货从 m + 2 月 1 号 至 3 0 号国产件交货则从 m + 1 月 1 号至 3 0 号进口件提前两个月订货国产件 提前一个月订货 d . 付款周期不同 进口件在发货前一个月支付 1 0 % 预付款发货后支付 9 0 % 信用证定货提 前期主要为付款周期国产件是货到验收合格后 6 0天之