（工商管理专业论文）一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 2 l 世纪汽车产业的竞争已经由汽车企业之间的直接竞争过渡为供应链之间 的竞争，汽车企业的盈利能力越来越多地依赖企业和它的供应商之间的协调运 作。为了实现产品的快速国产化、降低采购成本、提高对外合作的博弈能力， 一汽大众公司亟需制订采购供应链体系管理发展规划。 本文从研究一汽大众公司采购供应链管理现状入手，分析了一汽大众公 司的内外部环境，并对一汽大众公司面l 临的采购环境、优、劣势进行了分析， 并从未来发展角度提出一汽大众公司采购供应链的发展建议，即：精益组织结 构、优化采购流程，加速国产化，降低采购成本；建立科学的采购体系，完善 供应链管理。 中国经济的高速发展和g d p 的保持相对稳定对汽车行业的发展起到积极 的促进作用。经济的活跃必然带来物流和人流的活跃。无论是城市交通的变化 还是人们物质需求的使然，都使汽车的增长量呈直线上升趋势。同时，价格竞 争的白热化也使各汽车生产厂商在成本控制上绞尽脑汁。这些内外环境的变化 必然促使一汽大众在采购供应链的战略管理上发生变化。 本文据此提出，为适应生存、调整战略，一汽大众公司必须将原有的组织 结构进行变革，即成立项目管理科和三个以批量生产用零部件采购的专业科室， 在管理科内设置前期采购股、项目跟踪股和项目协调股，改进零部件厂商的现 有管理模式，以适应汽车市场的竞争和一汽大众公司长远发展的需要。将原生 产科打散为以专业性划分的金属、非金属、电器科，将价格员和综合计划员的 职能一并划入专业采购员业务范围，造就全能采购员，以加大对供应商的管理 力度。同时，改进采购流程，成立采购委员会，使厂家的选择更加公开合理， 零件的价格更具有市场竞争力。以此适应日益激烈的市场竞争，使一汽大众公 司成为更具发展潜力的中国汽车业的精英。 关键词：一汽大众采购供应链体系管理研究 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i 页 a b s t r a c t t h ec o m p e t i t i o no fa u t o m o t i v ei n d u s t r yi nt h e2 1 s tc e n t u r yh a sc h a n g e df r o m t h ed i r e c ta u t o m o t i v ec o m p a n i e sc o m p e t i t i o nt ot h es u p p l yc h a i nc o m p e t i t i o n t h e p a y o f fa b i l i t yo ft h ea u t o m o t i v ec o m p a n i e sh a sb e e nd e p e n d e do nt h ec o o p e r a t i o n b e t w e e nh i m s e l f a n di t ss u p p l i e r sm o r ea n dm o r e i no r d e rt0a c c e l e r a t er e a l i z i n gt h e l o c a l i z a t i o n , r e d u c et h ep u r c h a s i n gc o s t ，i m p r o v et h ec o m p e t i t i o na b i l i t yo fe x t e r n a l c o o p e r a t i o n , i ti sv e r yn e c e s s a r yf o rf a w - v w t on l a k ead e v e l o p m e n tp l a no f p u r c h a s i n gs u p p l yc h a i ns y s t e m m a n a g e m e n t t h i sp a p e rb e g i n sw i t ht h er e s e a r c ho f c u r r e n ts i t u a t i o no f f a w - v wp u r c h a s i n g s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，a n da n a l y s e st h e i n t e r n a la n de x t e r n a ls i t u a t i o no f f a w - v w , e s p e c i a l l ya n a l y s e st h ed o m i n a n c e sa n di n f e r i o rp o i n t so ff a w - v w ：a n d f r o mt h ev i e wo fd e v e l o p m e n t ，t h i sp a p e rh a sp r e s e n t e ds o m ea d v i c e sf o r t h e d e v e l o p m e n to ff a w - v wp u r c h a s i n gs u p p l yc h a i n ：i m p r o v et h eo r g a n i z a t i o n , o p t i m i z et h ep u r c h a s i n gp r o c e s s ，a c c e l e r a t et h el o c a l i z a t i o n , r e d u c et h ep u r c h a s i n g c o s t s ，b u i l das c i e n t i f i cp u r c h a s i n gs y s t e ma n do p t i m i z et h es u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t t h er a p i dd e v e l o p m e n to fc h i n e s ee c o n o m ya n dt h er e l a t i v es t a b i l i z a t i o no f g d ph a sc r e a t e dp o s i t i v ei n f l u e n c eo i lt h ef u r t h e rd e v e l o p m e n to fc h i n e s e a u t o m o t i v ei n d u s t r y t h ea c t i v i t yo fe c o n o m yw i l lb r i n gt h ea c t i v i t yo fl o g i s t i ca n d h u m a nb e i n gt r a n s p o r t a t i o n n om a t t e rt h ec h a n g eo fc i t yc o m m u n i c a t i o no rt h e p h y s i c a ld e m a n do f t h ep e o p l e ，t h e yh a v ec r e a t e dt h es t r a i g h tg r o w i n gt r e n do ft h e a u t o m o t i v ev e h i c l ed e m a n d a tt h es a m et i m e ，t h eh a r dp r i c ec o m p e t i t i o nh a sf o r c e d t h ea u t o m o t i v ec o m p a n i e st op a ym o r ea n dm o r ea t t e n t i o nt ot h ec o s tc o n t r 0 1 a l l t h e s ee x t e r n a lc h a n g e sm u s tf o r c ef a w - v wt om a k ec h a n g e so ni t sp u r c h a s i n g s u p p l yc h a i ns y s t e mm a n a g e m e n ts t r a t e g y 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i i 页 i nt h i sp a p e ri ti sp o i n t e do u tt h a ti no r d e rt of i tt h ec u r r e n tc o m p e t i t i o ns i t u a t i o n a n da d j u s tt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y ，i ti sn e c e s s a r yf o rf a w - v wt or e f o r mi t s c u r r e n to r g a n i z a t i o n i tm e a n si tm u s ts e tu pp r o j e c tm a n a g e m e n ts e c t i o na n dt h r e e p r o f e s s i o n a ls e c t i o n o f f i c ef o rt h ep u r c h a s i n go ft h ep a r t sf o rs e r i e sp r o d u c t i o n i n t h em a n a g e m e n ts e c t i o n , i ti sn e c e s s a r yt os e tu pt h ep r e - p u r c h a s i n gg r o u p ，p r o j e c t f o l l o w i n gg r o u pa n dp r o j e c t sc o o r d i n a t i o ng r o u p ，s ot h a tt h ec u r r e n tm a n a g e m e n t m o d e lf o rt h es u p p l i e r sc a l lb ec h a n g e d ，s ot h a tw ec a nf rt h ec o m p e t i t i o no nt h e a u t o m o t i v em a r k e tb e t t e ra n df u l f i l lt h ed e m a n d so ft h el o n gt e r md e v e l o p m e n to f f a w - v w t h ef o r m e rp r o d u c t i o ns e c t i o nw i ub ed e p a r t e di nm e t a l ，n o n - m e t a la n d e l e c t r i cs g c t i o na c c o r d i n gt ot h es p e c i a l i z a t i o n t h ef u n c t i o no fp r i c es t a f f e ra n d g e n e r a lp l a n n i n gs t a f f e rw i l lb ep l a c e di n t ot h ed u t yo ft h ep r o f e s s i o n a ls t a f f e r , s o t h a tt h ep u r c h a s i n gs t a f f e rc a l lh a v et h ef u l la b i l i t yt oi m p r o v et h em a n a g e m e n td e p t h o ft h es u p p l i e r s a tt h es 锄et i m e i ti sn e c e s s a r yt oi m p r o v et h ep u r c h a s i n gp r o c e s s a n ds e tu pa p u r c h a s i n gc o m m i t t e e ，s ot h a tt h ec h o i c eo ft h es u p p l i e r sc a nb eo p e n a n do p t i m a l ，a n dt h ep r i c eo ft h ep a r t sc a nh a v eb e t t e rc o m p e t i t i o na b i l i t yo nt h e m a r k e t o nt h i sb a s i sf a w - v wc a l lf i tt h eh a r d e ra n dh a r d e rc o m p e t i t i o no nt h e m a r k e ta n db et h ew i n n e ri nt h ec h i n e s ea u t o m o t i v ei n d u s t r yw h i c hh a sm o r ef u r t h e r d e v e l o p m e n tp o t e n t i a l k e yw o r d s ：f a w - v wp u r c h a s i n gs u p p l yc h a i ns y s t e mm a n a g e m e n tr e s e a r c h 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 第1 章绪论 1 1 论文背景及一汽大众汽车有限公司简介 二十一世纪汽车产业的竞争已经由汽车企业之间的直接竞争过渡为供应链 之间的竞争，汽车企业的盈利能力越来越多地依赖企业和它的供应商之间的协 调运作。为了实现产品的快速国产化、降低采购成本、提高对外合作的博弈能 力，各大汽车公司纷纷加大供应链管理力度，变革管理方式，力图在这一领域 创造行业奇迹。 一汽一大众汽车有限公司是中国汽车产业首屈一指的代表，也是我国合资 汽车企业中较为成功的具有领先意义的公司之一。 一汽一大众汽车有限公司是由第一汽车集团公司和德国大众集团共同合资 经营的大型轿车生产企业，一汽集团公司占6 0 的股份，德国大众集团占4 0 的股份。其中，德国大众公司占2 0 的股份，奥迪公司占1 0 的股份，大众汽车 ( 中国) 投资有限公司占1 0 的股份。 一汽一大众公司总占地面积1 8 2 万平方米，项目总投资2 3 4 亿元人民币， 注册资本7 8 1 2 亿元人民币。一汽一大众公司成立于1 9 9 1 年，当年1 2 月5 日， 第一辆捷达轿车在一汽轿车厂下线。1 9 9 6 年一汽一大众公司全面建成投产；1 9 9 7 年通过国家1 5 万辆工程的验收；1 9 9 8 年4 月通过i s 0 9 0 0 1 质量体系认证；2 0 0 2 年1 1 月1 日，公司通过i s 0 1 4 0 0 1 环境管理体系认证。2 0 0 4 年1 2 月7 日，轿车 二厂正式建成投产，标志着一汽一大众公司生产规模进一步扩大，综合竞争实力 得到加强。 目前，一汽一大众公司由轿车一厂冲压、焊装、涂装、总装车间和轿车二 厂冲压、焊装、涂装、总装车间，发动机传动器厂，及生产控制、产品研发、 质量控制、职业培训、计算机系统、发展规划、销售公司等有关部门组成。其 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 产品由大众和奥迪两大品牌构成，有捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾和奥迪 a 6 l 、奥迪a 4 系列产品，形成了年产6 6 万辆整车、3 6 万台发动机、1 8 万台传 动器的生产规模及能力。 至此，一汽一大众公司的产品由单一的捷达车型发展到两大品牌、六个平 台、九大系列车型，成为目前国内唯一一家独立生产高端和普及型全系列轿车的 生产厂家，成为国内成熟的汽车制造基地，并为未来提供了广大的发展空间。 2 0 0 6 年，一汽大众年销售量3 4 9 ，3 9 5 辆，总销售额达5 5 ，3 2 6 百万元。 未来两年，一汽大众将增加m a g o t a n 、m o d e lx 、a u d ia 6 lp a 、a u d ib 8 及a u d ix 8 8 等多款新车型，0 7 年计划生产总量为4 3 万辆。2 0 0 8 年至2 0 11 年， 公司经营计划是整车年产销量翻番、年销售收入翻番、年利润翻番。 一汽大众公司的供应链体系管理开始较早也有其先进之处，一汽一大众汽 车有限公司生产管理与德国大众先进的r 3 管理系统同步，生产全过程由计算 机控制，而物流的管理采用了世界前沿的流动物流管理理论和网络管理系统， 整车装配实现了模块化和大规模定单制的平准化，这充分满足了市场定单制的 多品种混流生产，也为零部件采购供应管理打下了坚实的基础。 然而面对未来日益紧张的竞争，如何深入分析现状，快速制订供应链体系 管理发展规划，则是关乎企业生存和发展的重要课题。 1 2 供应链管理的概念和理论发展过程 供应链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应 用领域。近年来，管理人员在试图改进企业性能的同时常常提到“供应链管理” 这个词，然而，“供应链管理”的真正含义并未被人们所理解。 那么，究竟什么是供应链? 美国西北大学著名教授森尼尔乔普瑞和彼 得梅因德尔在供应链管理一书中指出： 供应链包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。供应链不仅包括 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。在每个组织机构如 制造商内部，供应链包括满足顾客需求的所有部门。这些职能部门包括新产品 开发、市场营销、经营、分销、融资和顾客服务，但不仅仅限于此。供应链是 一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。供 应链的每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互作用与影响。 目前，所有的企业都面临着严峻的挑战一它们必须在提高服务水平的同时 降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。总之，客户 拥有了越来越大的权利。供应链从客户开始，到客户结束。对客户需求的绝对 重视是供应链发展的原则和目标。根据l a l o n d e 教授的分析，1 9 6 0 年至1 9 7 5 年是典型的“推式”时代，从原材料推到成品，直至客户一端。从1 9 7 5 年到 1 9 9 0 年，企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从“推式”转变为以 客户需求为源动力的“拉式”。进入九十年代，工业化的普及使生产率和产品质量 不再成为竞争的绝对优势；供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建 立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此，供应链管理覆盖了从 供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括采购、制造、分销、库存管理、 运输、仓储和客户服务等。供应链管理的目的，旨在使生产系统能较好地管理由 原料到产品、到客户的生产过程，最终提高客户的满意度，并缩小总生产成本。 供应链管理的第一个环节就是采购。但是，在第一次世界大战以前，采购 职能并不被重视，大多数企业主要把采购职能当作一种文书活动。在第一次和 第二次世界大战期间，由于市场几乎是无限的，所以一个企业的成功并不在于 它能够销售什么。相反，它取决于企业从供应商那里获得原材料、用品和服务 的能力。这些保证工厂和矿山运营的必要条件成了决定企业成功的关键因素。 从那时起，人们开始关注采购职能的组织、政策以及程序，采购职能也开始作 为一种独立的管理活动而出现。2 0 世纪五六十年代，采购职能所应用的技术更 加先进，受过专门训练的人越来越多，他们更有能力做出合理的采购决策，采 购职能在企业中所占的地位也日益提高。进入2 0 世纪7 0 年代以来，企业面临 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 两个问题。一方面，支持运营的所有原材料几乎都出现了国际范围内的短缺； 而另一方面，价格的增长幅度却远远超过了第二次世界大战时的水平。这些变 化使得采购部门倍受瞩目，因为他们能否以合理的价格从供应商那里获得所需 要的物品，将会决定企业的命运。这更进一步强化了采购对于高层管理的决定 作用。9 0 年代后，企业已经清楚地认识到，要想成功地与国内和国际上的企业 竞争，就必须有一个有效益和效率的采购供应部门。因为在大多数企业中，采 购物料和服务的成本大大超过劳动力或其他成本，所以，改进采购供应职能可 以长久性地控制成本。进入2 l 世纪以后，企业的重点很可能是采购，供应管理 职能与企业全部业务过程的进一步整合。一些企业正在把职能名称从采购管理 改为供应管理，以反映这一职能的迁：从以交易为基础的战术职能发展到以流 程为导向的战略职能。 采购职能从企业生存的必要条件变成管理的一个热点，人们也更深地探求 采购领域潜在的改进机会。在这种进程中出现了一系列企业概念。购买、采购、 供应、供应链、物资、物料管理、货源、后勤等，这些词几乎都可以互换。关 于它们各自的定义从来也没有统一的看法。 通常，购买一词描述的是选购过程：了解需求；找到并选择供应商；就价 格和其他相关条款谈判，最后是确保货物运送。 采购一词的含义则更广一些，它包括购买、储存、运输、接收、进厂检验 及废料处理。 物料管理概念的采用起源于第二次世界大战。物料管理的目标是从整个公 司的角度来解决物料问题。它通过协调不同物料的性能表现、提供交流网络和 控制物料流动来实现这一目的。 过去，供应一词在北美洲的工业界主要被用来指代储藏职能，其对象也仅 限于内部消耗性的文具和办公用品。然而，今天这个词已经在英国和欧洲得到 了更广泛的应用。它的含义也更广泛，至少有购买、储存和接收三个过程。1 9 9 3 年，加拿大高级采购研究中心开展的一项调查表明，6 4 的被调查者认为，在 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 2 0 0 0 年之前，采购职能会有新的名字，这些人中有4 0 的人认为，供应管理会 取代采购这个职能称呼。供应管理通常是指采购部门为寻求更好的、更能迅速 做出反应的供货商所做出的努力。 购买、采购、物料管理、供应、供应链管理，这些概念的使用随企业的不 同而不同。但是，所有这些概念的核心是采购职能。因此，在本文中都使用采 购一词。 1 3 论文研究目标及内容简介 在明确了供应链管理的概念和了解了从采购到供应管理的演变过程之后， 本文将以一汽一大众汽车有限公司为例，着重探讨当今供应链管理在一汽大众 采购环节中的应用。同时，分析一汽大众公司的采购供应现状、分析内外环境 对采购供应链的影响和要求，找出一汽大众公司供应链存在的问题，最终尝试 提出解决建议及实施措施。 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 第2 章一汽大众采购供应链管理现状、 环境分析及优、劣势分析 2 1一汽大众采购供应链管理现状 2 1 1中国汽车行业采购供应的特殊性 中国在1 9 8 6 年上海大众成立以前除一汽生产的红旗轿车几乎没有自己的 轿车工业，直到现在，国内规模比较大的汽车公司也都是和外国合资的企业， 使用的也都是国外汽车公司的品牌，生产的轿车也是全盘照搬同品牌的国外轿 车，或在同品牌的国外轿车的基础上加以改进的，因此，那时国内也几乎没有 能够符合外国品牌轿车的汽车零部件供应商，国内的汽车零部件供应商也是在 这十几年内，尤其是近几年才快速成长起来的。 而且，对于各种车型，每种汽车零件的装配尺寸通常是不同的，内部结构 也很可能大不一样。因此，汽车行业几乎不存在象采购有统一标准的货物那样 有现存的、能够即时提供完全符合采购方规格或标准的供应商。汽车零部件供 应商必须根据汽车生产商提供的图纸要求开发试制新产品，并且必须得到汽车 生产商的认可才能正式供货。这就使汽车行业的采购过程要相对复杂。由于一 汽大众生产的车型都是从德国大众或德国奥迪公司引进的，因此，对于一汽 大众来说，采购基本上是两种渠道；一种渠道是对于国内有能力生产的汽车零 件，选择国内的供应商按照德国大众公司或德国奥迪公司提供的图纸进行开发 试制，即进行国产化；另一种渠道是对于国内没有能力生产的零件，由公司统 一从德国大众公司或德国奥迪公司订购，即业内所谓的c k d 件 ( c o m p l e t e l y - k n o c k e d d o w n ) 或s k d ( s e m i k n o c k e d d o w n ) 件。 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 一汽大众公司的采购管理模式是采用德国大众的采购管理模式和中国的 实际情况相结合的一种模式，是目前国内最先进的采购管理模式之一。随着公 司的不断发展，公司的采购管理模式也在不断优化和完善。但是，近年来，国 内的轿车市场需求发生了巨大的变化，尤其是在2 0 0 2 年，国内的轿车市场出现 “井喷”，需求由2 0 0 1 年的6 0 万辆猛增到超过1 0 0 万，增长幅度达6 7 ，一汽 - 大众由2 0 0 1 年销售1 2 4 9 1 4 台猛增至2 0 0 2 年的2 0 7 8 5 8 台。这种形势给每一个 国内的汽车生产厂商都创造了前所未有的机遇，但同时也向每一个汽车制造商 提出了严峻的挑战，尤其是在提高生产能力和扩大生产规模方面，而提高生产 能力和扩大生产规模的前提是采购供应。这就使采购供应显得更为重要。也就 是这一年开始，一汽大众及所属供应商开始思考出路，迅速发展，采购供应链 的新的雏形已然形成。 2 1 2 一汽大众公司部的组织机构 鉴于目i i 中国汽车工业的特殊性及一汽大众公司特有的管理模式，一汽 大众公司的管理机构设置如下：即执行采购职能的部门主要是采购供应部，采 购供应部又划分为三个科：国产化办公室、生产材料采购科和一般材料采购科。 其中，国产化办公室主要负责组织外协件的国产化工作；生产材料采购科主要 负责购买国产汽车零部件( 而公司的进口c k d s k d 零件是由生产管理部根据 滚动生产计划定期统一向德国大众公司或德国奥迪公司成套订购，不划入生产 材料采购科) ：一般材料采购科主要负责购买工装设备、辅助材料、一般物品及 服务等。国内汽车零部件供应商大多是长期的、固定的供应商，且国产化零部 件的成本占整车成本的比例也较大，因此，国内汽车零部件供应商的选择和国 产化零部件的采购也就相对的更复杂，更重要。 和国产化零部件的采购直接相关的部门是生产材料采购科和国产化办公 室，其组织机构如图2 1 2 。 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 图2 1 2 采购部组织机构图 2 1 3 一汽大众公司采购部的业务介绍 这里主要介绍一下和国产化零部件采购直接相关的两个部f l ：生产材料采 购科和国产化办公室。 生产材料采购科的职责分工： 科内设有三个专业股，即：金属月 金属电气，是按产品的主要材料特性区 分的，相应的职员称为专业采购员。其主要职责是，参加产品开发的前期参与 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 工作；负责向供应商询价并收回报价；参与价格谈判；负责组织签订试制协议； 参与供应商年度评定；参与供应商年度合同的制定；负责保证供应商的供货能力。 科内另三个组，分别为价格组：相应的职员称价格员，其主要职责是负责 产品定价、负责组织签订价格协议、负责降价计划的制订和实施；综合组：相 应的职员称价格员，其主要职责是负责主要职责是负责组织供应商年度评定、 负责组织供应商年度合同的制订、负责组织签订采购合同和年度订货单；国际 采购组：与专业采购组职能类似，只是专门负责国外零部件的采购工作。 国产化办公室的职责分工： 前期采购组的主要职责是负责制订前期采购计划；负责制订预选厂清单； 负责组织同步工程工作小组的全部工作；负责组织签订交样进度表。 项目跟踪组的主要职责是负责组织同步工程工作小组成员制订并确定项目 及实施计划；负责抽取或组织产品部、质量保证部抽取工装样件；负责跟踪供 应商外购件开发、试制、认可及生产准备工作状态；制订或组织同步工程工作 小组制订未按计划完成的外购件项目的整改措施，并监督实施。 2 1 4 一汽大众国产化外购件的采购流程 2 1 4 1 采购流程概述 一汽大众国产化外购件的采购流程如图2 1 4 1 。 蟊 生 似泸 窟 b 七釜馨矗积谣 蝴缸 擐磐捌 蹙j l 臀 h藕 f 芝y 葛 蝗 萎萋 叁基 j 盎 矧 薹蟊 墨蓊 “j 幅墨 萋| 耄 蓄囊 3 盎 鞘 萼 ，$ y l 墼粪 萋耋 p 函崩 替芸 八人天 八 磊 硼 书磐州爹 耕伊 琵 七 椒 l 、 霰 一 蝈 鬃 隧 蜜 控 蠹 导丫 v 篆基 一zd o 峨o _ 【锨 仪袋迥朴刊仪富书臣朴k嘎似侄陋 西南交通大学硕士研究生学位论文第l l 页 这里，有必要介绍一下相关的术语。 前期采购：是指从项目正式启动开始，采购部就和公司的其他部门如规划 部、产品工程部、质量保证部、控制部等，还有供应商共同开展采购工作。前 期采购的结果是选择和确定供应商。 批量采购：是指在前期采购工作结束后，供应商根据主机厂的生产计划， 批量生产并供应零部件的工作，此采购工作主要由采购部生产材料采购科负责。 国产化领导小组：是由采购供应部部长、产品工程部部长、质量保证部部 长、和规划部部长组成。 国产化协调小组：是由采购部国产化办公室科长、采购部生产材料采购科、 产品工程部、质量保证部、生产管理部和规划部的代表组成。 同步工程工作小组：就所涉及的零部件由采购供应部国产化办公室采购员作 为召集人，采购部生产材料采购科采购员和价格员、产品工程部设计师、质量保 证部工程师及必要时德国大众或德国奥迪代表和供应商代表组成的工作小组。 国产化例会：每周五上午召开，采购供应部部长主持，公司总经理、商务 总经理、技术总经理、国产化领导小组成员，采购供应部、产品工程部、质量 保证部相关科长，必要时其他相关部门的部长参加的会议。 国产化例会预备会议：每周二下午召开，采购部国产化办公室科长主持， 采购部生产材料采购科以及产品工程部和质量保证部相关科的科长，必要时其 他部门的相关科长和相关人员参加的例会。 以上全部采购流程主要分前期采购和批量采购两部分，以下分别介绍： 2 1 4 2 前期采购流程 2 1 4 2 1 前期采购概述 根据公司董事会、经管会或产品战略委员会确定的新车型或新的年型修饰 项目及公司规划部划分的制造路线，采购部制订外购件的前期采购计划，同时 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 2 页 提出预选厂方案，预选厂方案考虑产品技术、质量保证、物流要求和采购条件 等；预选厂方案经征求同步工程工作小组相关人员意见后，报国产化例会批准 或确定对预选厂的考察。采购部向经过国产化例会批准的预选厂发出询价单及 最新询价技术资料( 图纸、标准及技术规范等) ，预选厂报价后，采购部在与其 开展商务工作的同时，同步工程小组还进行产品技术、质量能力及交样进度的 比较工作，采购部最终汇总比较结论，并向国产化例会提出选厂建议，国产化 例会确定供应商后，采购部组织与供应商签订试制协议。 2 1 4 2 2 制定前期采购计划 采购供应部国产化办公室负责制定前期采购计划，前期采购计划应服从公 司总体项目计划。由于国家对国产车的最低国产化率有限制，同时对不同国产 化率的整车的进口零部件的关税也有所不同，我公司根据前期采购计划分阶段 制订国产化计划。比如：宝来轿车在项目启动初期制订了4 0 国产化计划，在 通过了国家的4 0 国产化率验收以后，为了进一步降低我公司的进口汽车零件 的关税，我公司又制订了6 0 国产化计划。编入国产化计划的先后一般是根据 零件的大小、国产化的难易程度、国产化率的高低、长途运输的方便与否等因 素。比如：汽车的前、后保险杠体积较大，表面的油漆容易被划伤，不适宜长 途运输，且国产化较容易，国产化率也相对较高，通常被编入首批国产化计划 中。另外，采购部根据供应商的发展及项目的需要可随时补充国产化计划。 2 1 4 2 3 预选厂的选定 采购供应部国产化办公室根据国产化计划以及所了解的国内汽车零部件供 应商的信息提出预选厂清单，供应商信息的主要来源是：我公司现有的供应商 体系；通过供应商销售代表到我公司所做的介绍了解的信息；由德国大众或德 国奥迪公司推荐的欧洲原配供应商在中国的合资或独资企业。对于每种零件一 般提一至三个预选厂。在征得同步工程工作小组相关人员的补充及修改意见后， 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 经国产化例会预备会议审查通过，由采购部国产化办公室形成正式汇报材料报 国产化例会和国产化领导小组批准。 另外，同步工程工作小组或国产化协调小组的成员可根据实际工作需要， 随时提出预选厂或考察新的供应商建议，经国产化例会预备会议审查通过后， 报国产化例会和国产化领导小组批准。例如：捷达的前轮毂轴承由上海s k f 公 司为我公司供货，但这家公司有时供货比较紧张，采购员认为由该公司独家供 货风险比较大，因此，采购员可向国产化例会提出选上海f a g 公司为第二家供 货商的建议。 对于预选厂中提出的新的供应商或变化较大的供应商，根据国产化例会的 决定，由同步工程工作小组或由采购供应部国产化办公室组织相关人员组成联 合考察组进行全面考察，尤其是在产品开发能力、生产规模和能力、厂房和设 备状况、质量保证体系、财务状况和管理水平等方面。考察后，由同步工程小 组或联合考察组形成考察报告报国产化例会决定是否纳入预选厂范围。 2 1 4 2 4 技术会谈 t 。 采购部国产化办公室负责组织同步工程工作小组成员制订询价的有关资 料，包括产品技术指标描述、质量保证要求和项目采购指标描述等，并按国产 化例会的决定向预选厂发放参考资料，要求预选厂在一定时间内做出项目可行 性方案。预选厂提交可行性方案以后，采购部国产化办公室负责分发给同步工 程工作小组成员，并组织同步工程工作小组( 包括供应商代表) 审查预选厂的 项目可行性方案和配套资格，最后，形成会议纪要由同步工程工作小组会签。 2 1 4 2 5 询价和报价 采购部生产材料采购科的业务员和价格员根据国产化例会的决定向预选厂 发出询价单。询价单中给出具体车型的生命周期和每年的预计产量，同时提出 具体的报价要求和报价时间。由于多数项目的预选厂是两个或三个，要通过招 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 标竞价的方式选出供应商，因此一般要求预选厂的报价要密封并有明显标识。 给预选厂的报价时间，根据具体项目的进度要求和我公司提供参考资料的情况， 一般要求预选厂在获得参考资料后1 0 至1 5 天内向采购部生产材料采购科业务 员提交报价。 2 1 4 2 6 价格的分析和确定 价格的分析和确定是由采购部完成的。对于只有一个预选厂的项目，采购 部生产材料采购科业务员在收到预选厂的报价以后，和价格员一起对报价中的 各项成本和费用进行分析和核算，必要时组织和预选厂的商务谈判并做谈判记 录，然后向商务例会汇报。商务例会每周三下午召开，是由采购部生产材料采 购科价格组组长主持，采购部部长、生产材料采购科科长、价格组全体价格员、 采购部生产材料采购科相关业务员、控制部代表列席参加的会议。在商务例会 上，与会人员对每个项目展开讨论，同时参考控制部提供的德国大众或德国奥 迪公司给我公司的进口价格，最后由商务例会决定每个项目的价格。 对于有两个以上预选厂的项目，我公司采取招标竞价的方式确定价格。采 购部生产材料采购科业务员在收到每个项目的所有预选厂的密封的报价后，和 价格员同时将所有预选厂的报价拆封。业务员和价格员共同对报价进行比较和 分析后，报商务例会。在商务例会上，与会人员对报价进行比较和评价，同时 参考控制部提供的德国大众或德国奥迪公司给我公司的进口价格，一般选价格 最低者为中标厂家。对于报价较高但是我公司一向扶持的供应商，尤其是本地 的供应商，如果能接受几家报价中最低的价格，则被选为中标厂家。 2 1 4 2 7 供应商的最终确定 经过同步工程工作小组的技术会谈和生产材料采购科采购员和价格员的价 格分析后，采购供应部将项目可行性方案的审查结果和价格分析结果进行汇总 和综合分析后提出确定供应商的建议，提交国产化例会预备会议初步审查，然 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 5 页 后报国产化例会由国产化领导小组正式批准。确定供应商的数量根据具体车型 的预计的生命周期和总产量，一般定为一家或两家。 国产化例会确定供应商后，采购部生产材料采购科采购员负责组织试制协 议的签订工作。试制协议除了规定双方在产品开发试制期间的权利和义务外， 还包括两个重要附件：交样进度表和价格协议。采购供应部国产化办公室负责 组织同步工程工作小组工作会，向供应商发放技术资料并进行详细的技术会谈， 确定开发试制进度，提出质量、生产工艺及物流等方面的要求，初步确定供应 商提交o t s 样件( o f - t o o l i n g - s a m p l e ，工装样件) 的时间，并与供应商签订交 样进度表。同时，采购部生产材料采购科价格员和业务员与供应商签订价格协 议。 2 1 4 2 8 生产准备跟踪 这里，还是首先要介绍几个术语： 工装样件：即在可以投入正常批量生产的工装设备上生产的供产品工程部 及质量保证部认可用的样件。 首批样品：是指在批量生产条件下生产的零件中随即抽取的样件。 同步工程工作小组与供应商共同制订与确认项目计划( 包括各阶段进度计 划、物流计划及质量计划等) ，供应商依据一汽大众所提供的最新产品和质量 要求的技术资料及项目计划进行工装样件制造，采购部或采购部组织相关部门 抽取的工装样件经过产品部工装样件认可( 0 t s 认可) 及质量保证部首批样品 检验合格后，质量保证部对供应商进行过程审核与两日试生产评价，在此过程 中采购部依据生产管理部的试装需求，向供应商进行批量试装订货。外购件经 生产线或装配线试装获得批量认可后由生产管理部确认采用时间；如果产品不 合格，未获得批量认可，则将重复以上过程。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 6 页 2 1 4 2 9 几个关键内容及节点 项目生产准备进度计划 采购部国产化办公室组织同步工程工作小组与供应商项目负责人共同讨论 项目生产准备进度计划，包括供应商应具备的生产条件，材料采购，完成o t s 样件时间，o t s 认可及首批样品认可所需样件数量，供应商批量生产条件检查 及抽样时间，o t s 试验计划，质量规划，产品o t s 认可时间计划，质量能力评 审时间计划，批量认可的时间，减货时间及正式采用等。项目生产准备进度规划 符合要求并达成共识后，同步工程工作小组成员会签并分发存档，采购供应部国 产化办公室项目跟踪组据此进行跟踪协调，监督执行。 产品o t s 认可 产品的0 t s 认可主要有我公司的产品工程部负责。 工装样件的抽样 供应商具备生产工装样件条件时，国产化办公室或国产化办公室组织同步 工程工作小组成员确定工装样件的获取方式和数量。对普通工艺、使用性能及 安全性能无特殊要求的外购件由国产化办公室执行抽样计划，对特殊工艺、使 用性能及安全性能有特殊要求的外购件由国产化办公室组织同步工程工作小组 成员前往供应商现场执行抽样计划。未经允许由供应商直接送往相关部门的 “工装样件”无效 在抽取样件时要对供应商的生产现场和实验室进行有针对性的考察，要检 查设备、模具及工装是否已经采购、安装、调试完毕，检测设备是否齐全有效， 原材料及外购件是否符合要求，技术文件是否齐全有效，人员素质及其所接受 的培训是否满足岗位要求，同时检查试验设备和试验方法是否满足一汽- 大众的要 求等。若不符合要求，要制订“工装样件抽样评审不符合报告”及制订整改措施。 o t s 认可 产品工程部在收到供应商的工装样件后，根据不同产品在工艺、使用性能 及安全性能的不同，开始做各种o t s 认可所需要的试验，包括台架试验和冬季、 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 7 页 夏季道路试验。对于通过所有试验的工装样件，产品工程部给予o t s 认可，并 把认可报告扫描到公司网络中，以便采购供应部、质量保证部及其他相关部门 及时获得信息；对于未通过试验的工装样件，由产品工程部通知供应商，并在 供应商改进产品后再抽取工装样件，再做试验，但工装样件最多只能抽取三次。 产品的批量认可 产品的批量认可工作主要是由我公司的质量保证部负责。 首批样品认可 质量保证部根据不同产品的实际要求与供应商确定首批样品工作内容和工 作计划，并在接到首批样件后组织完成首批样件的认可。 生产过程审核 首批样品通过认可后，质量保证部的质量工程师安排供应商组织两日的试 生产，到供应商的生产现场对产品批量生产过程中的质量控制进行审核，并给 出两日试生产评价。对于未通过生产过程审核的供应商，质量保证部提出改进 意见，供应商根据我公司质量保证部的提出的要求进行整改。 批量认可及采用 产品通过首批样件的认可和生产过程审核后，质量保证部向生产管理部提 出批量试装计划，由生产管理部根据生产计划提出批量试装需求，采购部生产 材料采购科的采购员根据批量试装需求向供应商进行批量试装订货。货到后， 由生产管理部安排具体的上线装车的时间。产品在生产线或装配线的试装经现 场工程师和质量保证部工程师检验合格后，由质量保证部给予认可，并将批量 认可报告扫描到我公司的网络上，以便采购部、生产管理部及其他相关部门及 时获得信息。生产管理部根据质量保证部做出的批量认可向德国大众公司或德 国奥迪公司发出减货申请，得到对方的减货确认后，根据我公司的生产计划和 相应的进1 ：3 零件的库存情况给出国产化零件的预计采用时问，并将采用时间表 通过计算机网络发给采购部生产材料采购科，以便采购部及时通知供应商做好 正式大批量供货的生产准备。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 8 页 2 1 4 3 批量生产采购流程 采购部生产材料采购科与供应商签订采购合同和年度订货单，并保证供应 商的生产及供货能力；生产管理部根据生产计划和库存情况，每月向供应商发 出月份订单，并接收到货，在此过程中进行跟踪和催货：财务部为供应商进行 财务结算。 2 1 4 3 1 供应商年度评定 一般情况下，采购部生产材料采购科每年与供应商签订