某司战略规划实施及管理提升项目诊断报告ppt课件.ppt

北京汽车制造厂有限公司战略目标评价与管理诊断报告,0,重要说明,项目组自7月1日进入北汽以来，根据北汽的咨询需求，经过双方的充分沟通，对项目建议内容和工作计划进行了多次调整，目前项目组是根据调整后的工作计划开展工作的本报告是新华信项目组在三周多的企业内部调研的基础上，通过对北汽的内部访谈、问卷调查和现有内部资料的分析，而提出的对北汽战略规划和管理方面问题的初步分析和判断，并非最终结论这些初步分析和判断是新华信进行后续工作的起点，新华信将会不断修正完善这些初步的判断，并逐渐形成符合北汽实际的、具有操作意义的管理咨询方案本报告旨在分析北汽在战略和管理方面的问题，不针对任何个人,第1页,根据调整后的项目工作计划，项目组目前的工作正常开展,时间（周）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,薪酬体系设计,流程与制度设计,第一次汇报,第二次汇报,确定部门职责,调研访谈,战略评价和战略完善,外部环境分析,组织设计,岗位职责确定,企业现状分析与管理诊断,目标分解体系设计,流程与制度梳理,编制部门KPI考评表,编制关键岗位KPI考评表,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,13,14,15,16,17,18,第三次汇报,第四次汇报,绩效考核体系设计,报告汇总与终期汇报,第2页,在双方充分沟通的基础上，根据更加明晰的咨询需求，为突出方案的可操作性，我们将依据如下的逻辑开展工作,进行战略梳理，使北汽的战略分层次，有重点，有目标，有措施，达到易于操作和执行的目的,战略明晰,根据北汽战略实施的要求进行组织设计，确定组织架构、部门职责、岗位职责进行流程设计,组织设计,将公司的战略目标按照时间跨度分解落实到各部门、各岗位,目标分解,建立和完善必要的管理制度，从制度上保证企业的正常运营和北汽战略意图的实现,制度保证,通过战略明晰、组织体系的配套设计、目标的逐级分解和严格的制度保证，使企业的战略规划落到实处,目标,结果,可操作,第3页,我们将通过以下工作确保北汽沿着既定的战略目标迈进,1、进行战略明晰，并完善现有的战略规划报告2、根据北汽的业务确定合适的管理模式3、提出组织结构设计方案4、确定部门职责，编制部门职责汇编5、确定关键岗位职责，编制关键岗位说明书6、进行核心流程设计7、将战略目标进行分解，建立北汽的目标分解体系8、进行绩效考核体系设计9、进行薪酬体系设计10、进行职业通道设计11、建立员工培训体系12、完善相关的制度,项目主要工作内容,第4页,根据以上指导思想，项目组在18周的时间内将分为四个阶段循序渐进地推进各项工作,战略评估与方案完善,组织管理体系设计,目标分解体系与KPI表设计,流程与制度设计,4周,3周,6周,5周,项目总周期：18周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第5页,第一阶段：北汽战略评价与方案完善，我们的工作已开展了三周,通过访谈、管理问卷等方式同管理层沟通，以确定战略规划的总体方向、实施措施、组织策略和管理提升的重点评估当前组织机构及管理体制同公司长期发展的一致性评估目前组织的有效性和效率，确认组织的改进机会提出战略评价建议与管理诊断方案向公司管理层汇报并获得认可,主要任务,交付文件主要内容,战略评估与方案完善,组织管理体系设计,目标分解体系与KPI表设计,流程与制度设计,4周,3周,6周,5周,一、北汽有限三年发展回顾二、北汽现有战略目标的提出背景三、战略目标评估四、北汽管理现状诊断,第6页,为了迅速了解北汽，新华信项目组访谈了北汽的21位中高层管理人员，收集和分析了大量的内部资料，并与姚总多次进行了深度沟通,集中访谈,收集分析资料,与公司核心层沟通,项目组与姚总等北汽核心领导人多次进行了深度沟通,项目组收集和分析了北汽所提供的所有相关材料，并做了相关的行业分析和细分市场的了解,第7页,7月9日向中高层管理人员、部分基层管理人员和作业人员下发管理问卷100份，回收有效问卷66份，回收率66%，问卷分析具有一定的代表性,数据来源：北汽调查问卷统计,有效样本数：60,被调查者工作职位分布,第8页,此外，我们还收集和查阅了大量相关文件和资料，为准确把握问题奠定了基础,信息来源：新华信资料收集统计,第9页,通过三周来的工作，我们得出以下初步结论,北汽过去三年的成功可归为四大因素：增长的市场机会、强烈的发展欲望、资源的整合能力和灵活的经营机制；但随着企业的快速发展，昔日的成功因素难以成为北汽可持续发展的可靠保证；北汽的战略规划目标是基于未来的竞争格局而在一种错综复杂的形势下提出的，无论进退北汽都将面临极大的挑战。新华信认为，北汽制定的战略目标非常具有挑战性，目前的问题并不是战略目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素：外部市场的发展为北汽实现其短期战略目标提供了广阔的空间，从北汽产品所处的细分市场看，具有足够的市场容量以支撑北汽的战略目标北汽要成功地实施制定的短期战略规划，战略目标本身并不存在问题，重要的是扫清实施的障碍，在最短时间内打好实施的基础北汽要实现其短期战略目标，主要面临三大障碍：观念障碍、资源障碍、管理障碍战略目标的挑战性还体现在战略实施的风险方面，由于北汽同时面临众多严峻的考验，任何环节的疏漏都可能导致企业战略目标的落空，并因此给企业带来巨大的经营风险北汽现有的组织管理体系存在着诸多问题，制约着北汽的快速发展和战略目标的实现问题基本可以归为两类：发展中的问题和基础管理的问题,第10页,目录,一、北汽有限三年发展回顾二、北汽现有战略目标的提出背景三、战略目标评估四、北汽管理现状诊断,第11页,北汽有限重组以来，各项业务取得了超常规的发展,汽车产销量年均以超过30的速度高速增长,产品系列,人员规模,生产能力,产品从过去单一的传统车系列扩展到5大系列，并拥有了自主开发的陆霸、雷驰两大类产品,拥有顺义、朝阳两个生产基地产能从2万辆骤升至10万辆,从500多人增加至1000多人,第12页,同时，我们也看到，北汽的发展道路并不平坦，充满挫折,产品开发,顺义厂区建设,决策层分歧,队伍建设,陆霸车包销过程造成巨额损失，反映出企业市场运作的经验不足，同时暴露出企业内部管理存在诸多问题,雷驰车开发过程一波三折，至今未能上市陆霸车出现严重的产品质量问题，在市场上造成一定的负面影响,前期论证不足资金支出超预算个别工程返工,经销商管理,决策层分歧巨大班子缺乏凝聚力,企业缺乏吸引力员工素质整体较低难以招到企业急需的人才员工缺乏归属感,第13页,透过北汽过去三年的辉煌，我们不难看出，北汽的成功有其内在的必然,强烈的发展欲望,资源的整合能力,灵活的经营机制,增长的市场机会,汽车市场在过去三年中处于高速增长时期，北汽抓住了难得的市场机遇一把手在企业发展关键时期的一系列正确决策也为企业指明了正确的发展方向,北汽的关键领导人具有强烈的危机感和极强的发展欲望，不断为企业确立了一系列的跨越式发展目标，并利用个人的权威有力推动着企业目标的实现,有效地利用了北汽摩的产品、配套体系、渠道、售后服务、品牌和人力资源，并开发出了新的产品，迅速扩大规模，赢得了自己的市场地位,以市场为导向，市场化经营，具有快速的市场反应能力，能够做到低成本运作没有体制的束缚，没有人员的包袱，能够做到高效率决策，大力度执行,北汽过去三年成功的四大因素,第14页,但过去的许多成功因素随着企业的飞速发展已经时过境迁，除了市场机会还在，昔日的优势难以成为北汽可持续发展的可靠保证,发展动力？,资源优势？,机制优势？,增长的市场机会,仅仅依靠关键领导人个人的愿望难以给企业带来持久的发展动力；企业的发展目标如果不能成为全体干部员工的共同愿望，并通过一系列制度加以明确，企业随时会停步不前而陷入失败的困境。,原有的资源随着企业的快速发展已经不能继续为北汽的跨越式发展目标提供新的营养；新的资源还需要北汽付出巨大的努力积极争取和进行整合，从一定程度上讲，北汽目前尚未获得足够的资源支撑,随着企业规模的快速增长，管理方式也将发生根本性的变化，在小规模阶段曾经行之有效的管理手段会逐步失去作用，原有的机制优势可能会风光不再。,？,第15页,目录,一、北汽有限三年发展回顾二、北汽现有战略目标的提出背景三、战略目标评估四、战略方案完善建议,第16页,北汽当前面临着错综复杂的发展形势，如何决策将关系到企业的生死存亡，是进是退北汽都将面临极大的挑战,外部环境,资源基础,发展动力,小富即安，坐以待毙？,背水一战，冲出重围？,市场机会,国民经济迅速增长，带动了国内汽车工业的高速发展汽车行业已成为国家和北京重点支柱产业，各级政府高度重视和支持汽车工业的发展由于国际汽车巨头入围，国内汽车行业加速了重新洗牌，新的竞争格局正在逐步形成,SUV产品市场存在较大的发展空间轻卡产品需求旺盛传统车虽然呈衰退趋势，但仍有较大的市场容量，若产品经过改进可能占领新的市场面包车也有一定的市场空间,已形成三个大类5个系列的产品基础，并进行了一定的产品储备有两个生产基地，已形成10万辆的生产能力销售渠道有一定基础北汽的品牌有一定的知名度是军方定点的军车生产企业,主管上级单位对企业发展只有口头上的支持，没有大力扶持的具体行动关键决策人具有强烈的发展欲望但决策人与管理层分歧巨大已经投入了大量宝贵的资源，退出成本巨大基层员工缺乏归属感，对企业发展漠不关心,第17页,面对挑战，北汽做出了自己的战略决策，制定了跨越式发展的战略目标，并采取了一系列的积极行动,三年三步走，到2006年达到10万辆的产销规模，实现100亿元的销售收入。,战略目标,规模决定空间竞争决定位置,战略选择,进行产品规划，扩大产品储备加快顺义厂区建设，提高产能规模搭建配套体系，确保产品生产加强生产管理，提高产品质量加快渠道建设，扩充营销队伍重视售后服务，提升产品形象广招贤才，进行人才储备利用社会资源，提高管理水平。,战略行动,资料来源：北汽战略规划、访谈及内部资料分析,第18页,尽管北汽已经有了明确的目标和实施的决心，在制订战略目标并推动战略实施的过程中，北汽仍然存在着诸多困惑,实施计划和监控体系的设定,战略规划方案的制定,战略目标的设定,战略目标的设定合理吗？战略规划方案的制定完善吗？战略如何实施操作？哪些属于关键的战略措施？如何使战略措施落到实处？怎样保证对战略实施过程的有效监控和及时调整？,2006年实现北汽的战略目标,实施战略，并不断改进优化,第19页,目录,一、北汽有限三年发展回顾二、北汽现有战略目标的提出背景三、战略目标评估四、北汽组织与管理问题诊断,第20页,新华信经过系统分析，认为北汽制定的战略目标非常具有挑战性，目前的问题并不是战略目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素,外部市场的发展为北汽实现其短期战略目标提供了广阔的空间，从北汽产品所处的细分市场看，具有足够的市场容量以支撑北汽的战略目标北汽要成功地实施制定的短期战略规划，战略目标本身并不存在问题，重要的是扫清实施的障碍，在最短时间内打好实施的基础北汽要实现其短期战略目标，主要面临三大障碍：观念障碍、资源障碍、管理障碍三大障碍主要体现在六个方面的问题：北汽必须认清企业将要面临的巨大变化，并进行观念的更新在最短时间内完成各种产品的发展布局和价值链整合（产品布局、生产布局、零部件配套布局、市场推广布局、渠道布局、物流布局）筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展选择最适合企业扩张和发展的业务管理模式组织结构和管理体系需要全面调整来支撑战略的实施目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的发展战略目标的挑战性还体现在战略实施的风险方面，由于北汽同时面临众多严峻的考验，任何环节的疏漏都可能导致企业战略目标的落空，并因此给企业带来巨大的经营风险,第21页,外部市场的发展为北汽实现其短期战略目标提供了广阔的空间,近年来中国汽车业取得了飞速发展，在国民经济中日益占据重要位置，2003年汽车产销量的增长幅度超过了30,汽车行业在国民经济中的位次（按销售收入）,汽车需求量年增长百分比,第22页,北汽战略目标能否实现取决于一系列产品目标的实现，特别是关键产品的产销目标和销售收入目标的实现,其中，陆霸、雷驰、轻卡、皮卡（SUV）四类产品的业务发展状况是决定北汽战略目标能否实现的关键。北汽2006年的产品目标尚未落实，目前的产品盘子承受着较大的目标压力，必须考虑在最短时间内开发出多种新的产品，形成新的产品组合，打下扎实的产品基础。,第23页,从北汽产品所处的细分市场看，具有足够的市场空间支撑北汽的战略目标,第24页,北汽要成功地实施制定的短期发展战略，战略目标本身并不存在问题，重要的是扫清实施中的三大障碍，在最短时间内打好实施的基础,观念障碍,资源障碍,管理障碍,企业对即将发生的重大变化认识不足发展观念、组织观念和管理方式与企业战略的要求相去甚远高层在发展问题上的意见分歧巨大多数负有重要责任的管理人员对自身的角色定位仍局限于原有的管理框架,从价值链的角度看，北汽拥有的经营资源并不理想，供应链整合工作任务艰巨，面临巨大的挑战，能否在最短时间内为战略的实施打好基础是战略实施的关键人力资源的准备不足，现有的人力资源无论质和量均不能满足企业战略实施的要求，能否根据企业的发展需要及时招聘到高素质的各类人才是北汽当前面临的又一重要障碍企业当前的资金实力难以支撑10万辆的经营规模，北汽能否有效地开辟新的融资渠道以维持企业对资金源源不断的需求是北汽当家人需要重点考虑的问题,如何解决现在组织结构中限制北汽未来发展的种种问题？建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展？,采用什么样的管理模式才能实现快速的市场扩张和产销规模的迅速扩大？如何解决企业规模迅速扩大带来的集分权问题，以保证北汽继续保持原有的市场快速反应能力和灵活的决策机制，同时又不会造成战略实施和企业管理中的失控局面？如何通过流程的优化设计提高组织的效率？如何通过制度的建立进行规范化的管理？,第25页,首先必须认清企业将要面临的巨大变化，并进行观念的更新,从.,单一的传统车系列产品生产经营简单地将一切问题都归结为产品开发的问题纯粹地依靠自我积累、滚动发展简单的经验管理依靠关键领导人个人的能力，权威式的管理方式简单的、随机的组织机构设置简单的因人设岗一味的压缩人力成本，根据短期需要应急性的招聘员工简单地依靠员工的经验和个人素质，忽视人员的培训,.到,同时生产经营三个大类五个系列的多种产品认真分析整个价值链的改进机会，全方位地有步骤地改进以提升北汽的竞争能力转变发展观念，积极争取和广泛利用各种社会资源制定科学的管理制度，进行制度化管理发挥管理团队的力量，采取集分权相结合的管理模式根据经营战略确定合理的组织结构形式，并保持组织的相对稳定根据发展的需要设置岗位，按照岗位的要求引进人才根据企业战略制定人力资源规划，并进行战略性的人才储备根据岗位的工作需要，进行系统的职业技能和职业素质培训,第26页,面对企业的快速变化，高层领导和中层干部也必须迅速完成观念和角色转换，以适应战略对组织和管理的要求,教父/家长,教练/导师/协调者,成功的职业经理,“传声筒”/简单的执行者,总经理需要进行的角色转换从管理具体事务到管理、指导和激励人(侧重中层经理)从事无巨细的推动实施到对业务发展的规划和关键业务的即时控制从参与各职能内部的具体决策到协调各职能部门之间的协调运作,高层其他成员和中层经理需要进行的角色转换从仅仅等待总经理的指示到根据企业目标和部门目标主动计划、组织实施职责范围内的工作并推动公司的发展从“监工”式的管理者到根据部门的人员素质和职能要求采取合适的管理方法和激励手段从简单完成本职工作到主动加强部门间的协调以求更有效率、高质量地推动工作目标的实现不仅考虑完成任务而且考虑在最优的成本支出下完成任务,第27页,其次，要通过价值链的分析正确评估企业的资源现状，明确资源的需求与来源并编制关键资源的战略规划，创造性地整合企业内外的各种资源,生产资源,市场资源,人力资源,供应商关系,技术资源,财务资源,通过有效地拓展和利用企业内外部的各种资源，为战略的实施提供扎实的资源保证,第28页,从价值链的角度看，北汽拥有的经营资源并不理想，供应链整合工作任务艰巨，面临巨大的挑战，必须在最短时间内为战略的实施打好基础,行业最优：从世界范围领先者引进先进技术北汽：技术力量薄弱，以仿造和国产化改造为主,行业最优：关键部件外包给领先供应商北汽：零部件全部外包，但供应商水平较低,行业最优：先进的生产线，规模生产北汽：钣金件与手工修补相结合，生产效率不高,行业最优：全国性品牌，大量广告宣传及强市场研究北汽：品牌知名度不高，相对较少的广告及促销，缺乏整体的营销策略,行业最优：进入全国各类分销渠道，价格和利润良好，对经销商控制较强北汽：渠道缺乏系统规划，销售力量薄弱,行业最优：通过以用户为中心的服务模式，全面控制用户及服务；成为关键性差异化策略北汽：售后服务跟不上，难以构成对销售的有力支持,采购,制造,技术,市场营销,分销渠道,服务,北汽价值链各环节与行业最优企业的差距,北汽当前急需解决的问题,陆霸、雷驰的产品技术改进和质量提高轻卡、皮卡（SUV）新品的开发与投产理顺五大产品系列的配套供应体系，积极寻找战略性的合作伙伴进行产能的摸底，为适应生产规模扩大后的生产管理积累经验按照战略目标进行整体营销规划进行渠道规划，加快渠道建设，扩充销售队伍，理顺销售管理体系扶持和培养一批对北汽忠诚的经销商扩建售后服务站点，扩编售后服务队伍，并加强售后服务人员的统一培训,第29页,从人力资源的角度看，北汽人力资源的准备不足，现有的人力资源无论质和量均不能满足企业战略实施的要求，北汽需要未雨绸缪，进行人力资源的系统规划，并进行战略性的人才储备,人力资源是汽车行业的战略性资源,汽车产业是人才密集型的产业高素质的汽车人才属于一种稀缺资源汽车专业人才的培养周期较长,北汽必须马上着手人力资源的规划工作,战略目标,100,60,20,04年,05年,06年,亿,战略举措,人力资源规划,产能扩充加速新品开发进行渠道规划扩建营销队伍提升内部管理,管理、营销、售后服务、技术人才和技术工人等各类人才的需求规划人才的招聘、培训、开发规划人员流动规划,第30页,此外，战略的实施必然也意味着资金的巨大投入，北汽必须转变单纯依靠自我积累滚动发展的理财观念，尽快开辟新的融资渠道，筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展,2004年产销规模,2005年产销规模,2006年产销规模,30,300,67,000,100,000,资金投入,资金投入,短缺的资金从哪里来？筹集的资金用在哪里？,第31页,第三，北汽需要系统地解决目前组织和管理中制约战略实施的各种问题和障碍,战略实施的管理难点,业务管理模式,流程和制度,组织结构,采用什么样的管理模式才能实现快速的市场扩张和产销规模的迅速扩大？如何解决企业规模迅速扩大带来的集分权问题，以保证北汽继续保持原有的市场快速反应能力和灵活的决策机制，同时又不会造成战略实施和企业管理中的失控局面？,如何通过流程的优化设计提高组织的效率？如何通过制度的建立进行规范化的管理？,如何解决现在组织结构中限制北汽未来发展的种种问题？建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展？,第32页,战略对组织和管理的要求,北汽的组织结构和管理体制必须根据战略规划的要求迅速进行全面调整,未来组织结构要能够支持五大产品系列的发展，适应企业快速扩张的需要。对关键产品要提供足够的资源和发展空间，同时保证各项业务的持续快速发展管理模式、组织功能和流程必须确保各产品系列实现其经营目标，为实现北汽的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本的目的建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近用户，能对市场变化和用户需求作出快速反应对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“北汽人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献,第33页,未来组织结构必须能够支持五大产品系列的发展，适应企业快速扩张和从传统车业务进入多元发展的需要,这意味着组织结构要向以下方向发展,组织和管理要求,新的组织结构要能够有利于五大产品系列同时迅速扩张，对五大产品系列的经营都能提供足够的资源和发展空间，使它们之间能达到整合，发挥规模效应，优势互补，互相推动随着公司规模的不断扩大和业务的持续增长，组织结构要随之调整以便能有效地控制和管理日益复杂和庞大的经营活动企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分，以及合理处理好集中和分散的关系十分重要,根据各类产品系列的特点和业务发展需要组建事业部事业部和总部的定位要清楚，划分要明确。只有清楚地划分了二者的功能，才能把组织结构的空间做大做活，有利于推动北汽战略目标的顺利实现不同事业部要有不同的定位和资源使用原则。关键产品发展的重要决策和管理(如：投资、发展规划、资源分配、品牌及市场形象等)纳入总部统筹管理的体制中在现有的治理结构框架下进行创新，实现所有者与经营者目标的完美结合在高级管理层建立规范化的授权制度。,第34页,管理模式、组织功能和业务流程必须确保各产品系列均能实现其经营目标，为实现北汽的战略目标作出贡献,这意味着组织结构要向以下方向发展,强化制度管理，淡化个人因素。北汽在短短的三年时间内从2001年的500多员工发展到目前的1,000多员工。今后2年人员还会大幅度增加。到2006年，在保持目前的劳动生产率不变的情况下，要实现北汽的战略目标人员规模至少达到3000人以上。因此，仅靠少数高层管理者个人的人格魅力和号召力，很难实行一以贯之的有效管理。明确高层领导的权责，授权管理和分层负责制势在必行明确界定和理顺管理关系。管理制度的制定，功能的划分和流程的设计都要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系。避免权责不清，交叉重叠。采用既集中又分权的组织结构。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚发展，延缓决策效率的制约因素。应考虑实行事业部制度。把与业务有关的决策管理下放到事业部，由总部统一管理可以共享的职能,新的组织机构和管理模式必须以制度为导向，建立在一套完整的，规范化的制度之上。淡化管理者个人的因素，加强制度的约束力管理制度要体现“广”的原则，即制度应该最大限度地覆盖全公司的所有部门，也要体现“深”的原则，即必须明确和详细。管理制度的制定必须能够体现“分”和“合”的原则，对管理权限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顾横向的管理。创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本的目的,组织和管理要求,第35页,建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力,这意味着组织结构要向以下方向发展,新的组织结构和管理体制的设计要以能给客户增加价值为出发点。销售理念和营销人员的实践要以客户为中心。为客户增加价值的行为要得到承认和鼓励产品从生产到销售的各个环节都能给客户带来最大的附加价值客户的需求信息能畅通无阻地达到各管理层，产品开发的建议和思路主要是源于市场，而不是源于技术部门或领导者的灵感发现组织架构的设置体现贴近市场，贴近消费者的原则。能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合,妥善处理集中管理和分散权力的关系。北汽总部与未来事业部之间既有集中统一，又有分散行使的权力，以便既能加强管理，又能及时灵活地对市场变化作出反应信息流和物流畅通。组织结构的设置和管理流程的设计应该减少中间环节，做到市场信息能快速和不受阻碍地流向公司管理层，市场决策和产品能及时流向市场。能随时了解市场的变化，及时作出正确的反应体现市场决定一切的原则。凸现市场营销和客户关系管理的功能。以市场和客户的要求决定产品和技术的开发，使生产和销售互相配合，保证向消费者提供所需要的产品,组织和管理要求,第36页,对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理,这意味着组织结构要向以下方向发展,每个员工都有明确的职责和权力。行为与职责相连，考核与行为相连，报酬与考核相连。职权范围内的决定，不需再行请示培养员工对公司，而不只是对管理者个人的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“北汽人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献,组建人力资源部，提高人力资源部门的地位。适当扩大人力资源部门的编制，增加招聘、培训支出。将全公司人力资源工作统一归人力资源部领导人力资源开发制度化。制定人员招聘，培训，考核，升迁的一系列规章制度建立透明和规范的考核及奖励制度。对员工的考核由直接的上一级管理人员按事先设定的标准进行，一般情况不越级考核。管理人员除了接受上一级的考核以外，还可接受下属人员的评议建设公司文化。员工对公司最好的认同感是通过实现自身的价值来获得的，应该有明确的职业生涯计划，使员工能看到自己在公司的前途。通过各种渠道对员工进行教育，使他们清楚公司的战略发展目标，熟悉市场状况，了解竞争对手的动态,组织和管理要求,第37页,新华信认为，北汽在克服以上三大障碍后，即使万事俱备，在战略实施中仍然需要充分考虑风险因素,战略目标,产品开发,配套体系,生产管理,市场推广,渠道建设,售后服务,产品质量,成本控制,人力资源,资金筹措,市场变化,组织结构,管理体系,新华信分析认为，北汽战略的实施将同时面临众多严峻的考验，任何环节的疏漏都可能导致企业战略目标的落空，并因此给企业带来巨大的经营风险。从目前的情况看，北汽的风险可能主要集中在由于市场不确定、资金断链而产生的系列风险上。,第38页,成功的战略实施往往需要充分考虑各种复杂因素并提前想好应对措施以最大限度地降低风险,多个不一致的利益相关者不确定的愿景太多的处于竞争状态的项目企业内部不同的文化和行为缺乏经验的经理人员矛盾的评估体系和激励体系,复杂因素,不明确，或难以衡量的目标经理人员不充分投入来自中层经理的抵制缺乏员工支持恶化的企业氛围不断改变的环境,风险,明确而具有推动性的愿景充足的资源准备协调一致的领导协调一致，有效率的组织结构明确的业务模式和流程制度化的管理适当的衡量和监控系统,成功的实施因素,第39页,并制定一套细致严密的计划和进度跟踪/考核体系以加强战略实施过程的监控,确认关键的行动和成功的因素,行动步骤,关键因素,确认资源的需求,设计整体的时间进度,建立进度跟踪和考核体系,第40页,基于对北汽战略规划过程的深入了解，结合新华信的战略咨询经验，我们认为北汽的战略规划方案缺乏完整性，许多重要的内容缺失，我们将在下一步的工作中逐步完善北汽的战略规划体系,愿景,使命,战略,目标体系,实施方案和策略,企业文化、价值观,希望未来成为什么样的企业,企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务,选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置,通过什么样的分解手段使战略目标落到实处？,采取什么样的战略举措以实现企业的战略目标？,企业伦理道德的底线,完整的战略规划体系,北汽的战略规划体系,愿景缺失使命不清晰缺乏长期发展战略缺乏目标分解体系战略规划目标单一，层次不清，行动措施不明确企业文化与价值观不明确,第41页,目录,一、北汽有限三年发展回顾二、北汽现有战略目标的提出背景三、战略目标评估四、北汽组织与管理问题诊断,第42页,通过三周来的访谈、问卷调查等工作，我们发现了北汽的组织与管理存在许多问题和不足，制约着北汽的发展和战略目标的实现,产权关系不清晰，治理结构不完善，董事会形同虚设，监事会缺失，决策权集中在关键领导者个人，所有者和经营者的责权利关系缺乏明确的制度界定，将会为企业的发展带来无穷的隐患现有的组织管理状况与公司的战略布局存在着极大的不协调性，调查问卷显示，授权不足、部门责权利不匹配、部门协调难度大、交叉兼职较多和无人负责问题比较突出管理层级过多，协调工作量大，组织运行效率不高管理层位置普遍下移，造成基层管理人员无所适从，工作缺乏主动性组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象，管理存在着随意性管理制度不完善，现有的制度也不能很好的执行人力资源管理基础薄弱，还缺乏真正意义上的人力资源管理公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系绩效管理和员工个人发展关联度不高，无法为员工指明发展方向和要求基础管理薄弱企业文化建设滞后，员工缺乏归属感,北汽的组织与管理存在的问题,第43页,产权关系不清晰，治理结构不完善，董事会形同虚设，监事会缺失，决策权集中在关键领导者个人，所有者和经营者的责权利关系缺乏明确的制度界定，将会为企业的发展带来无穷的隐患,出于企业发展的实际需要和重组策略，北汽有限的大股东北京汽车改装厂的法人代表并未担任北汽有限公司的董事长，而是作为董事总经理在企业经营中发挥作用，掌握着企业的实际控制权。从目前看，这种制度设计并未影响到企业的发展，北汽在重组后始终保持着快速增长的势头。但从长远来看，这种治理结构上的缺陷将会随着总经理个人退出经营一线岗位而带来企业控制权上的困扰。,治理结构问题对公司发展带来的影响,股东大会,监事会,经理,董事会,明晰产权关系，完善治理结构，具有三个方面的作用：明确出资者和经营者的权力责任关系平衡股东各方的利益增加管理的透明度,第44页,现有的组织管理状况与公司的战略布局存在着极大的不协调性，调查问卷显示，授权不足、部门责权利不匹配、部门协调难度大、交叉兼职较多和无人负责问题比较突出,问题：您认为北汽有限的组织架构主要存在哪些问题？,数据来源：北汽问卷调查,第45页,调查结果表明，员工对北汽的管理水平评价不高，平均得分仅为63.4,平均得分：63.4,问题：您如何评价北汽有限目前的管理状况，如果满分为100分，请问您打多少分？,数据来源：北汽问卷调查,第46页,管理层级过多，协调工作量大，会议成为常用的协调方式，造成组织效率低下，调查显示，多数管理人员有1/4以上时间用于开会，绝大多数人认为北汽运行效率不高,问题：在您的工作中，会议占您工作时间的比例大概为？,数据来源：北汽问卷调查,问题：您认为北汽有限目前的总体运作效率如何？,第47页,管理层位置普遍下移，造成基层管理人员无所适从，工作缺乏主动性,高层管理者,战略计划例外处理统筹安排,作业计划例行工作团队建设,战略计划例外处理统筹安排,作业计划例行工作团队建设,北汽目前的管理者角色定位,管理者角色的合理定位,中层管理者,基层管理者,高层管理者,中层管理者,基层管理者,第48页,调查表明，多数基层管理者都曾遇到多头管理现象而感到无所适从,问题：同一个工作任务，您是否会接到不止一方的指示，从而让您无所适从,数据来源：北汽问卷调查,第49页,公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度,“人治”与“法治”,对公司发展带来的影响,依靠个人魅力的公司管理缺乏持久发展的动力，也给公司的未来带来不稳定性和不确定性管理和决策权限的过分集中，不能发挥公司各级管理层的杠杆作用，从而制约了北汽的快速发展和有可能阻碍战略目标的实现缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低下“人治”的结果也导致绩效评估缺乏客观性和难以有效实施,公司的发展和管理在很大程度上依靠高层管理者的个人魅力管理和决策权限过分集中公司决策及许多业务和管理没有健全和规范的组织和管理体制，受人为和随机因素的影响公司管理人员的职责、权限划分不明确，或者由于没有充分的授权制度，造成这些管理人员无实际管理权限和没有实际发挥其应有的作用越级汇报发生频繁，各级特别是公司中层管理缺乏对工作的掌握，造成被动应付和难以发挥应有的管理功能,第50页,调查结果显示，权利与责任不对等的现象还比较普遍,问题：您如何看待北汽有限赋予您的权力与责任？,有效样本数：59,数据来源：北汽问卷调查,第51页,总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象,组织与管理人员职责划分,对公司发展带来的影响,职责不清，直接影响管理人员和一般员工的积极性和主动性，使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。也影响员工的主人翁责任感员工不能肯定什么事情自己能干，什么事情不在自己的职责范围，因而不敢大胆工作，影响工作效率，延缓决策程序职责不清造成管理和决策中增加人为因素和随意性部门之间职责不清和功能重叠交叉会使工作失去重点，形成有些事情大家都做，而有些事情大家都不做,中、高级管理人员的职责虽然有一个大概的划分，但没有成文的，明确的界定，在一定程度上体现出职责不清的现象员工对于自己职责范围和所担负的工作在整个公司经营中的地位不是十分清楚许多重要的职能缺失或弱化职能割裂，本属一个部门的职责却分散在多个部门，难以形成完整的管理闭环，造成管理效率低下，如计划与部门绩效考核分别由综合计划部和经营战略部负责，增加了管理的难度，管理效果也差强人意部门之间职能存在一定程度的重合交叉,第52页,访谈和调查问卷也表明，北汽部门和人员职责不清的情况比较普遍,“职责界定不清导致部门人员工作目标不很明确，影响工作效率和质量，一段时间后就严重挫伤了工作积极性”“部门人员要么人浮于事，要么忙得不可开交”“公司对我的授权与实际责权不匹配，该做的决定不能做，长此以往容易使人养成思维的惰性，不愿意承担责任，反正有老板顶着”“我们感到工作没有重点，常常被其它部门的锁事干扰打断，一些部门应该具备基本职能很长时间无法得以提高”“工作中往往要么重复作业，交叉作业，要么工作脱节，总之效率很低”,问卷调查及访谈中的代表性说法,问题：员工干工作职责以外的工作,问题：公司领导越级管理的现象是否存在？,数据来源：北汽问卷调查,第53页,管理制度不完善，现有的制度也不能完全执行,管理制度不完善，许多重要的管理制度缺失缺乏规范化的管理流程，常规工作经常例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治为主管理制度流于形式，操作性差越级汇报和越级指挥的现象时有发生按章办事，依法治企的观念没有深入人心高层管理者不能严格按规章制度办事,对公司发展带来的影响,当公司规模持续扩大时，缺乏明确的汇报关系和管理流程会使管理陷于混乱，制约业务的发展会降低制度的权威，增加管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响员工积极性不利于集中统一管理，发挥综合效应,第54页,调查结果显示，多数员工不认同北汽的制度健全、公正合理的说法,问题：您是否同意“北汽有限制度健全、公正合理”的说法？,数据来源：北汽问卷调查,第55页,相当部分的被调查者认为北汽的管理制度没有得到有效执行,您是否同意“北汽有限制订的管理制度得到有效的执行”的说法？,数据来源：北汽问卷调查,第56页,人力资源管理基础薄弱，还缺乏真正意义上的人力资源管理,缺少公司发展的长期规划，导致人力资源规划基本缺失,基本没有员工培训和职业发展计划缺少晋升、轮换与淘汰机制，不利于公司内部的人员发展及合理流动,薪资及奖惩制度不尽合理，与绩效相关度低，难以起到良好的激励作用,各岗位职责划分及描述不甚清晰、完整,绩效考核体系不完善，部门考核指标单一，对员工的考核基本上就是考勤；,缺乏战略导向性的人才市场跟踪、招聘计划拟定，也缺乏针对性的规范的甑选标准、程序和手段,第57页,公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系,绩效评估,对公司发展带来的影响,不利于建立规范化的奖励机制和晋升制度以调动员工的积极性不利于员工超越对领导者个人的认同而达到对公司事业的认同好的管理体制得不到有效的贯彻不利于留住优秀人才,缺乏一套完整的绩效评估体系只有对部门的绩效评估，缺乏对员工个人绩效的有效评估计划的下达、执行监督与绩效考核职能分离，未能形成一个完整的管理闭环，如：计划的下达与执行情况反馈由综合计划部负责，而部门的绩效考评却由经营战略部的绩效管理科负责绩效评估和定期考核还未与员工报酬密切挂钩。在有的情况下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和没有人事权，不但会对同一个员工产生不同的考核结果，而且考核与奖励也互不相关,第58页,绩效管理和员工个人发展关联度不高，无法为员工指明发展方向和要求,培训发展,培训发展赋予更大的责任,赋予更大的责任,培训发展内部转岗,培训发展,培训发展赋予更大的责任,内部转岗,培训发展内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,需要提高,达到要求,榜样,榜样,达到要求,需要提高,能力和态度(投入指标),工作业绩(产出指标),第59页,从调查情况来看，相当部分员工是因为个人事业发展而选择加入北汽，但入职后由于职业发展空间有限而形成强烈落差,有效样本数：65,数据来源：北汽问卷调查,有效样本数：60,个人在北汽有限的发展前景如何？,在北汽有限工作最重要的原因是？,根据访谈，绝大多数外部招聘的员工因为期望北汽能提供一个个人发展的良好舞台而选择加入北汽，但入职后又不同程度地感到实际情况与想象中不符，形成一种强烈的失落感,第60页,调查还表明，北汽的基础管理比较薄弱,计划管理仍停留在经验管理阶段，大部分的被调查者认为公司的生产计划和生产调度管理需要加强目标管理简单，缺乏规范有效的沟通机制，目标的制定不是基于上下结合和充分沟通，造成部门和员工对目标的被动接受和消极应付，并在一定程度上挫伤了员工的积极性对供应商和经销商的选择和管理还没有形成有效的管理办法，缺乏统一性、系统性财务管理不仅仍停留在简单的核算阶段，而且成本核算基础很不扎实，缺乏基本的成本分析质量管理薄弱，虽然通过了ISO9000和军标认定，但由于管理力量单薄，管理方法简单，质量控制水平和产品质量仍有很大的改进空间生产工艺管理水平不高，工艺文件不全，缺乏基础性的积累零部件采购、仓储和生产的物流不合理，对第三方物流控制不力绩效考评方法简单，考核指标单一缺乏系统的、针对性的人员培训，大部分被调查者认为在公司接受的培训很少或没有横向沟通机制不太合理，不按流程办事，而是按照原有的习惯和个人理解处理跨部门工作工作中需要花很多时间处理人际关系以弥补制度的不足很多纵向沟通的机制不到位或流于形式,第61页,企业文化建设滞后，员工缺乏归属感,员工对公司的使命、愿景、战略目标不清晰，对企业理念认识不足员工没有共同认可的价值观和目标，缺乏凝聚力，没有归属感制度、具体物质层面都没有体现鲜明的企业文化公司缺乏以人为本的企业文化氛围，突出表现在对员工的关心不够部分员工存在短期思想、打工思想，忠诚度低,员工,第62页,相当多的员工认为北汽人际关系复杂、缺乏人情味,问题：您如何评价北汽有限的人际关系？,数据来源：北汽问卷调查,第63页,大部分被调查者对公司引进人才会感到压力，访谈中我们也发现北汽新老员工的看法互相对立,问题：如果北汽有限引入新的人才，您是否感觉到有压力？,数据来源：北汽问卷调查,第64页,尽管如此，大部分被调查者也认为北汽的变革已经势在必行,问题：您是否同意“北汽有限如果不进行变革，未来可能会出现危机”,有效样本数：64,数据来源：北汽问卷调查,67%的被调查者同意或非常赞同不变革会出现危机的看法,第65页,多数被调查者对北汽的战略规划比较了解，并对2006年的战略目标持赞同态度,问题：您认为北汽有限能否实现战略目标？,数据来源：北汽问卷调查,问题：您了解北汽有限的发展战略吗？,第66页