xx总公司信息化建设项目实施解决方案.ppt

,xx总公司信息化建设,xx管理咨询(中国)有限公司,项目实施方案,项目成功关键因素,清晰的项目目标/阶段目标和范围高层领导的参与和支持业务部门领导的支持强大的项目实施组织基于业务流程优化的系统实施避免日常工作和本项目实施的冲突基础数据规范和准确严格的项目管理（计划管理、项目组织、资源管理考核制度）变革管理,目录,项目目标和范围项目实施方法和项目管理项目实施计划和组织项目实施策略和保障中国最大的资料库下载,项目目标,钢铁主流程ERP实施一期工程目标：主要内容包括实施销售、原材料、材料、生产计划、质量管理等模块，部分实施财务模块。主要目标是实现ERP的基本框架，基本实现厂级以上的资金流、物资流、信息流的合成。同时培养首钢实施骨干队伍。二期工程目标：主要内容包括完善和实施财务、设备、人事、项目等模块。主要目标是基本完善ERP平台三期工程目标：实施客户关系管理和供应商管理系统，在此基础上再向供应链管理发展。集团数据信息中心一期工程目标：包括建设广域网，定义KPI指标体系，配置现代管理驾驶舱。二期工程目标：主要内容包括建立数据仓库，开发挖掘工具等。,项目范围,目录,项目目标和范围项目实施方法和项目管理项目实施计划和组织项目实施策略和保障,项目实施方法,信息化总体规划和管理咨询,信息系统实施（ERP）,xx公司项目实施方法论是在传统管理咨询方法和应用产品实施方法基础上，创造性将管理咨询和信息系统实施结合并行实施，实施周期和成本减低了，但效果却得到很大改善。,企业战略目标分析,解决方案设计,系统测试,系统上线与切换,系统运行及维护,制定信息化总体规划,信息系统现状分析,流程框架和需求,项目管理/协调管理/变革管理,培训与知识转移,系统需求调研,业务流程调研分析,管理模式设计,业务流程优化,流程切换,持续优化,差异分析,项目实施步骤和内容,分析企业使命、远景、战略目标，识别关键成功因素和关键流程,分析现有信息系统应用现状依据世界最佳实践，识别关键业务流程和改进方向识别IT的关键作用点、业务/IT愿景,应用策略与选型企业信息系统蓝图关键的体系结构框架、支持解决方案的基础设施说明每个项目的范围、目标、方法、依赖关系、时间和资源需求资源和其他约束,分析业务/IT现状与愿景之间的差距及改进方法建立未来业务和IT发展的构想企业业务流程模型、业务功能需求分解与综合,项目实施步骤和内容,设计专题管理模式确定高阶流程策略组织机构调整方案,流程现状分析识别关键流程，研讨、优化设计明确新的岗位设置岗位职责调整设计KPI指标体系,结合信息系统实施制定流程切换策略可操作性评估,根据公司内外环境分析，进行流程持续改进,业务流程现状调研和描述对现行流程作详尽分析识别企业管理问题，进行管理诊断,设计系统总体方案对ERP总体解决方案进行讨论、修改总体解决方案的确认在流程优化并行设计各模块详细解决方案各模块详细方案讨论各模块详细方案提交确认客户化方案设计,系统并行阶段运行支持和维护,制定各模块上线报告各模块基础数据准备正式环境设置基础数据切换数据验证,基于业务调研和未来目标流程，明确系统需求需求匹配和差异分析,编制各模块测试计划制定各模块详细测试报告各模块模拟实际业务测试测试结果讨论根据测试的内容制定培训的方案最终用户的培训和考核,项目实施步骤和内容,BPR/ERP项目是一种大型复杂项目。项目管理是项目成功的一个重要因素，是节约人天与费用投入的有效手段。要关注计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等。,项目管理方法,计划管理项目准备阶段，编制项目总体计划，并经双方批准，确定项目关键里程碑；按周为计划期，制定项目阶段计划；每周制定详细的天工作计划，工作具体到每个人，并形成两周滚动；每周进行项目小组例会，进行计划小结，找出差异，说明未完成原因及改进建议；每月进行项目领导小组汇报会，对项目重大风险进行讨论；中国最大的资料库下载,项目管理,报告和决策机制发现问题，应及时提交问题报告，并进行跟踪要积极解决问题，避免扯皮重大问题应向上级领导反映，不应拖延或隐瞒应定期和不定期召开项目检查会议,项目管理,实施范围控制保持项目实施范围的前后一贯性实施范围的改变，应提交变更申请，并提交审批说明范围改变内容、理由说明改变部分在项目进程中的状态评估改变部分对项目进程可能的影响评估改变部分对项目费用可能的影响,项目管理,项目风险防范造成项目出现风险的原因有：高层对项目支持力度不够，没有保证资源投入主要项目人员不能及时到位项目实施人员频繁更换实施范围不经意的变动项目的需求频频改变或不能确认项目复杂，头绪多，周期长，牵涉面广客户化范围广，可能影响版本升级要提前发现风险，而不是等到出了问题再解决。要预见可能的风险，并提出风险报告要积极采取措施，“问题永远不会自行消失”上一阶段问题没有解决，不要进入下一阶段,项目管理,文档管理每个阶段均按照实施方法论提交相应的文档，有标准的文档模板项目管理文档客户提交的需求文档客户确认的解决方案文档客户需求改变报告和批准书客户化文档和模块开发文档测试方案和测试结果报告客户签署的阶段成果确认书项目总结报告,项目管理,沟通机制建立良好畅通的沟通机制是项目成功的关键，沟通方式有：会议：双方项目组每周召开项目例会，总结每周工作，布置下周计划。项目阶段结束与开始时召开阶段会议。双方高层不定期进行沟通，把握项目进程，及时解决问题。文件：及时审阅和响应对方提交的文件，制定有关规则，按照签署文档的重要程度分别指定签字代表或审核代表；在审核代表不能履行职责时，应指定代理人；事先制定有关规则，按照签署文档的重要程度分别指定签字代表。SOA：严格控制项目目标、范围等的变更，正式提交范围变更请求前双方认真考虑时间、成本和产出的三角制约关系，按照范围变更的优先级别作不同的处理；重大变更需双方高层进行磋商。其它非正式沟通方式。,项目管理,在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的技术问题，但是你可能还是失败在ERP的实施中，第一号错误就是没有充分关注变革管理,BPR的创始人麦克尔哈默博士的忠告,管理变革的三种风险没有意识到暴风雨即将来临。没有制定应对的变革策略。没有有效落实变革策略。,变革管理,变革管理的方法,为了克服阻力，降低风险，借鉴变革管理(ChangeManagement)的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。,变革管理,领导支持,考核,培训,员工参与,持续沟通,紧迫感,意愿,技能,成功变革的前提具备变革的意愿营造并且传递变革的紧迫感领导的支持和表率考核、奖惩、必要的人事安排掌握新环境所需的技能持续的沟通和教育员工的积极参与、体会、了解专题培训、强化培训成功变革的三个阶段1-认知2-掌握3-强化,认知,掌握,强化,营造紧迫感持续沟通,领导支持员工参与,考核激励培训,培训和知识转移,我们为首钢设计了以下培训：管理变革专题培训关于业务流程重组及ERP应用概念培训关于业务流程描述方法培训关于ERP系统标准功能的培训关于ERP实施中系统参数设置培训关于ERP实施中最终用户的操作培训关于ERP系统的DBA及技术开发培训其他培训（如：硬件厂商提供的硬件维护培训）,培训是决定项目实施能否成功的关键，我们为首钢设计了一系列的培训，确保首钢项目组和用户不仅知其然，更重要是知其所以然，真正起到知识转移的目的。,培训和知识转移,管理变革专题培训培训对象：xx总公司高层领导、各部门主要负责人、项目小组成员培训教师：xx公司将派出经验丰富的管理咨询顾问培训时间：穿插在整个实施过程中，每次培训2-3小时培训内容：行业变革：钢铁行业的管理变革，xx的变革策略和计划变革管理：变革管理模型，动力和阻力分析绩效管理：关键绩效指标和平衡分数卡，考核和激励人力资源：人力资源4种价值，薪酬体系财务管理：预算与考核，成本管理，投资管理销售服务：关键客户管理，售后服务策略采购管理：战略采购，供应商管理，电子采购研发管理：核心技术筛选，研发项目管理其它方面：大规模定制，知识管理,目录,项目目标和范围项目实施方法和项目管理项目实施计划和组织项目实施策略和保障,项目实施阶段计划(一期),项目各阶段管理重点和交付物(一期),项目各阶段管理重点和交付物(一期),项目各阶段管理重点和交付物(一期),项目各阶段管理重点和交付物(一期),项目实施组织,首钢项目组,项目领导委员会,汉普/Oracle/POSDATA项目组,质量监督组,咨询专家组,行业专家组,项目总监,项目经理,信,息,化,规,划,组,管,理,咨,询,组,财,务,组,分,销,组,制,造,组,技,术,组,集,成,组,ERP,实施组,项目总监,项目经理,项目推进委员会,信,息,化,规,划,组,管,理,咨,询,组,财,务,组,分,销,组,制,造,组,技,术,组,集,成,组,ERP,实施组,首钢,汉普/Oracle/POSDATA,项目领导委员,会,xx总公司董事长、总经理、其他,公司领导,xx董事长,项目总监,1,人,xx高级副总裁,质量总监,1,人,xx质量总监,专家组,4,人,xx副董事长,项目经理,1,人,xxe咨询总监/专家顾问,信息化规划组,10,人,Oracle,公司顾问部技术,管理咨询组,5,人，熟悉管理模式和业务流,程,5,人,财务组,4,人，熟悉财务,5,人,采购销售组,4,人，熟悉采购、库存、销售,4,人,制造组,4,人，熟悉生产制造、质量管,理,5,人,技术组,6,人，软件开发、系统管理基础,3,人,集成组,3,人，系统集成基础,2,人,项目实施组织推荐顾问,目录,项目目标和范围项目实施方法和项目管理项目实施计划和组织项目实施策略和保障,实施策略和保障措施,统筹规划、分步实施做好培训和知识传递专家组定期进行质量检查组成联合顾问团队，确保项目成功,实施策略和保障措施,知识传递管理信息系统项目的实施，不仅仅是实施完成，即万事大吉，其仅是xx集团现代化管理的开始。因此从咨询公司到xx集团的知识传递，尤为重要。xx将通过如下手段实现从xx咨询到xx集团的知识转移：贯穿实施全过程的培训工作。针对不同角色（从公司领导到操作员）的培训。多种多样的培训形式，如课堂培训、实战培训、方法培训等。双方项目组共同实施。项目实施文档的规范化。,实施策略和保障措施,专家组定期进行质量检查关键里程碑时，xx专家组进行质量控制在整个项目中，每个阶段皆有其关键点，关键点控制的好坏决定了项目成功的60%以上，在这些控制点，xx派出专家组，对这该方案进行质量审查，以保证项目的成功。,实施策略和保障措施,组成联合顾问团队管理咨询经