（工商管理专业论文）中国建设银行辽宁分行绩效管理的研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 中国建设银行辽宁分行作为中国建设银行的一级分支梳构，在企业的成长中不断致 力于绩效管理方面的研究和优化，取得了一定的成效，但随着中国建设银行先后在香港 和内地的成功上市，经营管理的愈加规范，对于绩效管理也提出了更高的要求。原有的 绩效管理体系与现有的组织战略目标的实现出现了脱节的现象，已经不能推动企业又好 又快的向前发展。 本文以绩效管理理论为基础，结合建设银行辽宁分行的实际情况，针对建设银行辽 宁分行绩效管理体系存在的问题，为企业提供一套与企业发展战略相适应的绩效管理体 系。全文共分为六个部分，第一部分阐述了本文的选题背景、论文的写作恶路和主要内 容；第二部分概述了绩效管理的相关理论基础；第三部分概述了本文研究对象一建设银 行辽宁分行的总体情况，对研究对象的绩效管理现状进行了剖析，提出了存在的问题； 第西部分对于建设银行辽宁分行绩效管理体系进行设计研究；第五部分详述了建设银行 辽宁分行绩效管理体系的实旌保障：第六部分褥出结论。 本文根据本行业改革发展历程、企业背景、组织构架、管理模式、结合目前的绩效 管理政策，通过切身的工作体会，结合在鼢a 学习期间掌握的绩效管理理论，对建设银 行辽宁分行现行的绩效管理体系进行割析，提出绩效管理体系设计思路和解决方案，以 期完善辽宁建行的绩效管理体系，提高企业的核心竞争力。 关键词：商韭银行；绩效管理；研究 中国建设银行辽宁分行绩效管理的研究 r e s e a r c ho nt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t o fc h i n ac o n s t r u c t i o nb a n kl i a o n i n gb r a n c h a b s t r a c t c h i n ac o n s t r u c t i o nb a n kl i a o n i n gb r a n c ha st h ef i r s tl e v e lb r a n c h ，w h i c hm a k eal o t e f f o r tf o rt h er e s e a r c ho fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t w i t ht h es u c c e s so fc h i n ac o n s t r u c t i o n b a n ki s s u i n gt h es t o c k ，w en e e dp u tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e mg e th i g h e rl e v e rt h a n b e f o r e n l eo l ds y s t e mo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc a n n o ts a t i s f yt h ea i mo ft h ee n t e r p r i s e d e v e l o p i n gf a s t e r t m sp a p e rm a k e sa na n a l y s i so ft h ep r e s e n ts i t u a t i o no fc h i n ac o n s t r u c t i o nb a n k l i a o n i n gb r a n c h sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a c c o r d i n gt o i t s d i s a d v a n t a g e s ，t h ep a p e r m a k e sar e d e s i g n i n gf o rc h i n ac o n s t r u c t i o nb a n kl i a o n i n gb r a n c h sp e r f o r m a n c es y s t e m ， p r o v i d e sas e to fs a l a r ym a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hi ss u i t a b l ef o rt h ed e v e l o p i n gs t r a t e g yo f t h e e n t e r p r i s e n l e w h o l ep a p e ri n c l u d e s a l t o g e t h e r 6p a r t s c h a p t e rii l l u s t r a t e st h e b a c k g r o u n do ft h ep a p e r st h e m ea n dt h em a i nr e s e a r c h i n gt h o u g h t sa n dm e t h o d s c h a p t e ri i e x p l a i n st h e b a s i ct h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，i l l u s t r a t e st h ec o n n o t a t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，m a i nf a c t o r st h a ta f f e c tt h es a l a r ym a n a g e m e n ta n dt h er e l a t i v e e n c o u r a g i n gp o l i c i e s c h a p t e ri i im a k e sa ni n t r o d u c t i o no ft h er e s e a r c ho b j e c t ，c h i n a c o n s t r u c t i o nb a n kl i a o n i n gb r a n c h sb a c k g r o u n d c h a p t e ri vm a k e sar e v i e wo ft h ec u r r e n t p e r f o r m a n c es y s t e mo fc h i n ac o n s t r u c t i o nb a n kl i a o n i n gb r a n c h , a n a l y z e st h ed e d i c a t i o n a n dd i s a d v a n t a g e so ft h ec u r r e n tp e r f o r m a n c es y s t e m c h a p t e rvi l l u s t r a t e st h ed e s i g n i n g g o a l ， p r i n c i p l e sa n dp l a n st or e d e s i g nt h ep e r f o r m a n c es y s t e m ，a c c o r d i n gt ot h ef e a t u r e so ff l a t i n s t i t u t i o n a lf r a m e w o r ko fe n t e r p r i s e ，p u t sf o r w a r dt h ed e s i g n i n gt h e o r yo fw i d eb a n d w i d t h s a l a r y ，c o m b i n i n gw i t ht h ef e a t u r e so fe n t e r p r i s e ，c o n s t r u c t san e wp e r f o r m a n c es y s t e m c h a p t e rv ip u t sf o r w a r d8m e a s u r e st og u a r a n t e et h ei m p l e m e n to fp e r f o r m a n c es y s t e m s r e d e s i g n i n g c h a p t e rv i im a k e sac o n c l u s i o nf o rt h ew h o l ep a p e ra n dl o o k sf o r w a r dt ot h e e f f e c t so ft h er e d e s i g n i n gs a l a r ym a n a g e m e n ts y s t e m w i t hc h i n a sr a p i dd e v e l o p m e n to fm a r k e t n a t i o n t h ek e e nm a r k e tc o m p e t i t i o na l s o c a u s e sa n o t h e rc o m p e t i t i o n ，t h a ti st a l e n tc o m p e t i t i o n a so n ei m p o r t a n tf a c t o ro fe n t e r p r i s e c o m p e t i t i v er e s o u r c e s ，t h ed i s p o s i t i o no ft a l e n t ss h o u l da l s ob es u i t a b l ef o rt h er e q u i r e m e n to f t h em a r k e te c o n o m yr e g u l a t i o n ，s ot h ec i r c u l a t i o no ft a l e n t si s d e f i n i t e l y a f f e c t e db y p r i c e t h es a l a r y h o wt oe s t a b l i s has c i e n t i f i ca n dr e a s o n a b l es a l a r ye n c o u r a g i n gs y s t e m ， h o wt os h o wt h eb e s te n c o u r a g i n ge f f e c to fs a l a r yt oa t t r a c ta n dc o n t i n u et oe m p l o yt h et a l e n t s a n dh o wt oc r e a t ea ne f f e c t i v ea n ds t a b l et e a mt or e a l i z et h es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n to ft h e i i 大连理工大学专业学位硕士学位论文 e n t e r p r i s ea r et h ev e r yi m p o r t a n tj o b s f o rt h ee n t e r p r i s e sh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t 。 e s t a b l i s h i n gan e w , s c i e n t i f i c ，s y s t e m a t i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mh a sav e r y i m p o r t a n tm e a n i n gf o rt h ee n t e r p r i s et og e tt h es u r v i v a la n dc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e si nt h ee r a o fk n o w l e d g ee c o n o m y t od e v e l o pt h ep e r f o r m a n c es y s t e mi sa l s oa nu r g e n tt a s kt h a tt h e e n t e r p r i s ei sf a c i n ga tp r e s e n t 。 k e yw o r d s ：c o m m e r c i a lb a n k ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；r e s e a r c h 大连理工大学学位论文独创性声明 作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文 作者签名 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间 论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有 权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 编毋、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 学位论文题 作者签名： 导师签名： 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 绪论 1 1 论文的选题背景 随着中国银行业对外开放，外资银行的市场准入，国民待遇，国内金融市场与国际 市场的融合等等，面临着入世带来了巨大的冲击。人力资源作为商业银行的核心资源流 动越来越频繁，管理相对而言越来越复杂，由此也带来了一系列新的问题，如怎样充分 调动员工的积极性，怎样激发员工的创造性，怎样使员工的工作目标与企业战略目标一 致等等：这些都与人力资源绩效管理相关，也是各家商业银行亟待解决的问题。 建行股改的成功上市，企业战略目标与员工的目标只有形成合力才能带动企业又好 又快地向前发展。本文作者目前就职于中国建设银行辽宁分行，从事人力资源管理工作。 目睹并亲身感受了商业银行在绩效管理工作方面存在的一些误区，联系国内商业银行多 年来的经营管理改革实践，如何架构起一个卓有成效的绩效管理机制体系是主要的一个 瓶颈和掣肘。当然，一个时期以来，我们在这方面也进行了大量的实践探索，但要么组 织战略与组织年度计划的不相协调，要么因为组织目标与部门目标的导向分歧，还有的 是因为组织行为标准与员工行为标准不能协调一致等，俨然成为横亘商业银行健康、持 续发展的沟壑。故此，作者希望能通过对建设银行绩效管理的研究，一方面来进一步提 升本岗工作，另一方面也希望能够为提升建设银行的绩效管理水平贡献微薄力量，这也 正是本文选题的目的所在。 1 2 本文的研究思路和主要内容 目前，中国建设银行辽宁分行尚没有建立起有效的绩效管理体系，绩效考评也只是 停留传统绩效考评向现代考评方式的过渡阶段，缺乏有效的绩效管理激励机制。作者希 望通过对建设银行绩效管理的研究，根据组织的发展战略和工作重心设计科学的关键绩 效指标评价体系，通过推行这一个核心技术作来明确绩效管理目标，进而通过制定绩效 考评制度、成立绩效管理组织和实施绩效管理过程等来为建设银行辽宁分行量身制作一 套员工绩效管理体系，从而可以使建设银行辽宁分行的战略目标计划层层分解到位，促 进组织目标顺利完成，并进一步提升银行的竞争力- o 同时也可以使员工在完成每项既定 工作任务的同时，能够及时的了解员工工作的优与缺，依此来制定员工的个人发展规划， 这也是绩效管理的精髓所在。 全文共六章。第一章绪论，阐述了本论文的研究背景、本论文的研究思路和主要内 容。第二章主要介绍了绩效管理的理论基础，包括绩效、绩效管理的含义，并简要介绍了 绩效管理中常用的几种评估方法。第三章介绍建设银行辽宁分行的绩效管理的实际情 中国建设银行辽宁分行绩效管理的研究 况，分析该行在绩效管理中存在的问题。第四章基于建设银行辽宁分行的实际情况进行 绩效管理研究，构建绩效管理体系。第五章对绩效管理方案的实施提出保障措施。最后 对论文进行了总结。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 绩效管理理论概述 企业能否生存的关键在于效益，员工是否发展主要看自身业绩。如何建立起激励员 工潜力、提升员工绩效水平、进而推动组织整体绩效提升的综合绩效管理体系是人力资 源管理的重要课题。下面先介绍绩效和绩效管理的基本理论。 2 1绩效与绩效管理 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临越来越激烈的国内和国 际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改 善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代 组织变革的主流趋势。实践证明，尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本( 因此提 高生产力) ，但他们并不一定能够改善绩效；不论是在哪一个水平( 组织、团队、个人) 上评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩 效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工 积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者们拓 展了绩效的内涵，并在总结绩效考核不足的基础上，于2 0 世纪7 0 年代后期提出了“绩 效管理 的概念。8 0 年代后半期和9 0 年代初期，随着人们对人力资源管理理论和实践 研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 2 1 1 绩效的概念 绩效( p e r f o r m a n c e ) 是人们在管理活动中最常用的概念之一。对这个概念，目前有 两种较为流行的观点：一是结果说；一是行为说。绩效结果说认为，绩效是员工最终行 为的结果，是员工行为过程的产出，相当于通常所说的业绩，绩效应该与组织中能够衡 量责任、目标、任务以及能力等等同起来，并通过评价员工的完成情况来判断其绩效的 高低。绩效行为说则认为，绩效时员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如 工作能力、责任心、工作态度、协作意识等，如坎贝尔将绩效定义为“人们所做的同组 织目标相关的、可观测的事情 ；博曼和穆特威德鲁将绩效定义为“具有可评价要素的 行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用”。事实上，这两类定义方 法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对于组织的贡献，则是通 过其工作的结果来体现的。在某些工作类型中，工作的结果比较难以考核，那么考核的 结果将不得不以工作的行为或工作行为中表现出来的特性来进行。为此，我们在绩效管 理的具体实践中应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，所以，绩效 是指企业内员工个体或群体能力在定环境中表现出来的程度和效果，以及个体或群体 中国建设银行辽宁分行绩效管理的研究 在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成就和贡献。通常包括两个方面的含 义：一方面是指员工的工作结果；另一方面，是指影响员工工作结果的行为表现、工作 过程，以及员工素质。简单地说，绩效就是工作结果和工作过程的统一体。 2 1 2 绩效管理的概念 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行 为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种 正式的系统化行为l l j 。其过程就是一种信息获得和应用的过程，它通常采用科学的方法， 按照一定的标准在一定的时间周期和评估范围对部门及员工和部门的工作绩效，做出客 观、公正的考核、评估，并根据评估结果修正部门和员工工作目标中出现的偏差，对部 门和员工作出各种必要的奖罚及相关的培训活动，以此建立起激励与约束机制，促进其 经营管理的改善，从而达到合理开发和充分利用人力资源，增强部门凝聚力，提高企业 经济效益的目的，最终实现企业总体战略目标。 2 2 绩效管理的内容和体系构成 2 2 1绩效管理的内容 从工作绩效这个层面看，绩效管理系统由三个部分组成：绩效的界定、绩效的衡量 和绩效信息的反馈【2 j 。首先，绩效管理系统要具体说明绩效的哪些方面对于组织来说是 最重要的，这主要是通过工作分析来完成的，即分析工作目标和工作职责，这就是绩效 计划。其次，通过绩效评估来对上述各个绩效方面进行衡量绩效评估是对员工的绩 效进行管理的唯一一种方法。最后，通过绩效反馈阶段来向雇员提供绩效信息反馈，以 便他们能够根据组织的目标来改进自己的绩效。绩效反馈还可以通过借助薪酬系统来对 优良绩效提供报酬这样一个过程来实现。 从战略层面上看，绩效管理的内容包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、 绩效评估与评价、薪酬管理、员工满意度及积极性、人事决策与调整等。 绩效管理是一个持续的交流过程，由员工和管理者共同协作完成，它强调的是管理 者和员工的双向沟通、双向协调，在工作目标中双方达成一致；在工作进行中，管理者 针对员工的具体情况进行具体的辅导和监督，帮助员工不断改进绩效，提供工作能力， 为达到工作目标而共同努力【3 】。因此，从战略层面上看，绩效管理的内容包括绩效计划、 绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效评估与评价、薪酬管理、员工满意度及积极性、 人事决策与调整等，如图2 1 所示 大连理工大学专业学位硕士学位论文 图2 1 绩效管理的内容 f i g 2 1 c o n t e n to f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 2 2 2 绩效管理体系的构成 虽然学者对于绩效管理体系的构成都持有不同的看法，但是对于绩效管理体系的 基本构成要素，学者的看法还是大体一致的。绩效管理由以下五个部分组成：绩效计划、 绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用【4 】。 ( 1 ) 绩效计划 绩效管理的第一个环节是绩效计划，这是绩效管理过程的起点。各级管理者和员 工要将组织的战略目标分解为具体的任务或目标，再落实到相应的岗位上。根据之前对 岗位所做的分析，确定该岗位的职责和任职资格条件。然后，各级管理者和员工就员工 在绩效周期内的工作内容和职责，工作目的和意义，工作结果，工作时间，工作权利， 工作支持进行讨论，在相互沟通理解的基础上制定出绩效管理目标，这个目标是以管理 者和员工双方共同签字的书面记录形式呈现的，以便作为日后绩效实施和评估时的导向 和依据。 绩效计划作为绩效管理体系的一个构成要素、一个环节，其意义绝非制定出最后 的书面绩效目标那么简单，这个阶段我们需要的是管理者和员工的共同参与，强调的是 通过管理者和员工的互动式沟通在员工绩效管理目标上达成共识。如果是管理者单方面 地布置任务，员工单方面地接受任务，那么绩效管理就名不副实，失去了其存在的意义。 绩效管理一个最显著的特征就是它是一种双向的管理活动。 ( 2 ) 绩效实施 中国建设银行辽宁分行绩效管理的研究 绩效计划制定好之后，就进入了绩效实施阶段。这一阶段，员工要根据已经制定 好的绩效目标开展工作，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协 助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当的调整。 ( 3 ) 绩效评估 在绩效周期结束的时候，主管人员要依据绩效计划阶段制定的绩效管理目标和在 绩效实施过程中能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完成 情况进行评估、检查，判断被管理者是否达到了绩效计划时所制定的目标要求。绩效评 估可以根据具体情况和实际需要进行月评估、季度评估、半年评估和年度评估。绩效评 估一般包括工作结果评估和工作行为评估两个方面。其中，工作结果评估是对绩效周期 内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效计划阶段内制 定的绩效管理目标，来对其完成情况进行等级评定；而工作行为评估则是针对员工在绩 效周期内表现出来的具体行为态度来进行评估。 ( 4 ) 绩效反馈 所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进 行绩效考评的信息。反馈的内容应包括：员工在考核周期内的工作绩效状况，并听取员 工对考核结果的看法；与员工探讨取得如此成绩的原因、制定改进培训计划；针对员工 的绩效结果水平告知他将获得怎样的考评奖惩；表明组织对员工的要求和期望，了解员 工在下一个绩效周期的打算和计划，并提供可能的帮助和建谢引。 绩效管理的目的是让被评估者改进其绩效，如果评估结束就认为绩效管理完成， 而不将结果反馈给被考核者，绩效管理便会失去其重要的激励、奖惩和培训开发功能， 促进沟通的功能更无从发挥，这样的绩效管理便会失去其重要的激励、奖惩和培训开发 功能，促进沟通的功能更无从发挥，这样的绩效管理便不能成为一个完整的、现代的绩 效管理系统。 ( 5 ) 绩效评估结果的运用 绩效评估的结果摆在我们面前：有的员工绩效高，有的员工绩效低。每一个管理 者当然都希望自己的员工拥有较高的绩效，然而事实总是不尽如人意。研究表明，在任 何组织团队中，1 0 一2 5 的人在某种程度上均存在着这样或那样的绩效问题。合理利用 绩效评估结果，一方面可以帮助那些绩效差的员工，为他们指明改进的方向，使他们获 得培训和提高的机会，进而达到改进和提高绩效的目的。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 3 绩效管理常用的绩效评估方法 近十几年来，绩效管理理论得到了迅速的发展，许多绩效管理方法在组织运营的实 践中得到了广泛的运用。不同的企业往往根据自身的实际情况，采用不同的绩效评估方 法，下面重点介绍几种目前比较流行，且被业界广泛应用的绩效评估方法。 2 3 13 6 0 度反馈法 3 6 0 度反馈法( 3 6 0 一d e g t e ef e e d b a c k ) 也称为全视角评估或多源反馈评估。是一种从 多角度获取组织成员行为观察资料的方法，包括上级、下级、自己、同事等，有时甚至 包括顾客【6 】( 包括外部顾客和内部顾客) 。专业人员根据有关人员对被评估者的评估， 对比被评估者的自我评估，向被评估者提供反馈，以帮助被评估者提高其能力水平和业 绩。3 6 0 度反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样性与匿名性，从 而保证了反馈的准确性、客观性和全面性。3 6 0 度反馈作为一种人力资源开发与管理的 方法，可以促使组织把组织成员的工作行为，即有利于企业文化的培养，而这种企业文 化是以参与、授权、团队协作和提高生产率为目的的，它赋予组织成员平等的机会来获 取成功，得到提升，从而提高组织成员组织承诺水平。目前建设银行辽宁分行对于员工 的绩效评估方式就是采用3 6 0 度反馈法。 ( 1 ) 3 6 0 度反馈法的优点 可以弥补传统的直线型经理评估的不足，减少偏见，比较公正【7 1 。在传统的直线 评估中，由经理对其下属进行评估，员工极有可能对完全由经理一人提供的评估信息持 怀疑态度；同时，经理对于员工除了任务完成以外其他方面的判断不一定准确，评估信 息容易产生偏差，或过于主观的现象发生。而3 6 0 度信息来源于企业内外不同的层面， 涉及被评估者的上级、同级、下级甚至服务的客户，而每个层面的评估者有若干名，评 估结果根据权重取其均值，从统计学角度看，其结果较客观公正，且可减少个人偏见与 评分误差。 增强员工特别是管理者的自我发展意识。许多管理者过去一直都没能获得关于 个人绩效的全面而诚实的反馈，很难形成对自己的准确认知。3 6 0 度反馈法是被评估人 的上级、同级、下级甚至服务的客户对他进行评估，通过评估知晓各方面的意见，清楚 自己的长处和短处来达到提高自己的目的，这极有助于员工意识到并改正自己的缺点， 增强自我发展意识。 加强部门之间的沟通，有助于团队建设。3 6 0 度反馈通过各部门之间的自评、互 评增进了整个企业内部员工的相互了解，促进了员工在以后的工作中能从对方的角度出 发考虑问题，化解矛盾，相互配合。不断地实施3 6 0 度评估并加强评估结果的反馈，有 中国建设银行辽宁分行绩效管理的研究 助于使企业文化变得更富有参与性，提高彼此的信任水平以及加强管理者和身边人的沟 通，从而加强团队建设。 有助于人力资源部门开展工作。人力资源部门从3 6 0 度反馈结果中得到的信息是 全方位的，这比只有经理一个人的评估结果更有说服力，人力资源部据此来帮助员工更 容易让员工接受。 ( 2 ) 对3 6 0 度反馈的局限性 3 6 0 度反馈法在实施过程中，受到信息层面、认知层面和情感层面因素的影响，可 能会导致所获得的评估结果是不准确的、不公正的。 从信息层面来说，评估者对被评估者所承担的职位角色可能并不是非常了解，也有 可能不知道应该对被评估者的哪些行为表现进行评估，使评估结果出现误差。从认知层 面来说，评估者会有简化打分程序，单纯的凭主观印象打分的现象发生，而不是根据具 体的行为表现来对被评估者进行评估。从情感层面来说，评估者可能会无意识或者有意 识地歪曲对评估者的评估。 2 3 2 经济增加值法 经济增加值( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ，e v a ) 是指上市公司在扣除了投资者的机会成 本后所创造的价值【8 】。也就是说，公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风险，或者说 是企业净经营利润减去所投入的资本的费用后的差额。只有收回资本成本之后的e v a 才 是真正的利润，公认的会计账面利润不是真正的利润：若e v a 为负数，即便是会计报告有 盈利，也是亏损，也被认为是企业在侵蚀股东财富。管理大师德鲁克解释说：“我们称 之为利润的东西，也就是企业为股东留下的金钱，通常根本不是利润。只要企业的利润 低于资金成本，企业就是处于亏损状态，尽管企业仍要缴纳所得税，好像企业真的盈利 一样。” ( 1 ) 经济增加值的基本思路 公司的投资者可以自由地将他们投资于公司的资本变现，并将其投资于其他资产。 因此，投资者从公司至少应获得其投资的机会成本。也就是说，从经营利润中扣除按权 益的经济价值计算的资本的机会成本后，才是股东从经营活动中得到的增值收益【9 1 。e v a 的大小依赖于企业的经营效率和对资产负债的管理。 ( 2 ) e v a 业绩评价指标的特点 能将股东利益与企业的经营业绩紧密联系在一起。 经济增加值不仅是一种有效的企业业绩度量指标，还是一个全面的财务管理的架 构。建行对于高管人员的考评就采用此种方式。e v a 管理系统的核心是e v a 与薪酬挂钩， 大连理工大学专业学位硕士学位论文 它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态，e v a 机制使经营者和股东的利 益根本一致，使经营权和所有权二者关系进一步合理协调。有效的解决了长期以来困扰 着现代公司中的委托代理关系不平衡的问题。由于e v a 管理系统能够像回报股东那样去 回报管理者，因此，在e v a 的奖励机制下，管理者将会具有同股东一样的思维与动力。 有利于企业内部财务管理体系的协调和统一，避免财务决策与执行之间的冲突。 在过去，建行管理层在进行资本预算时采用贴现现金流指标，而在业绩评价时却又 采用基于利润的另一指标。这显然违背了事前预算和事后评价要采用同一指标的原则， 不仅容易引起企业内部管理上的混乱，而且公司的各项经营活动也难以保持一致。而e v a 指标不仅可以用于业绩评价，也可以用于资本预算、收购定价、激励性补偿计划等几乎 公司财务的所有方面。这是e v a 更容易改变企业业绩评价观念的一个重要原因。 有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲，真实反映企业业绩。 e v a 与基于利润的传统指标之间最大的区别在于它考虑了权益资本成本，从而能够 更准确地评价企业业绩。另外，g a a p 会计准则有一个重要缺陷：坚持将公司的一些长期 支出全部计入当期费用，而不是将这些长期开支予以资本化并在一段适当的期限内摊 销。e v a 指标在计算时对标准的会计处理进行了一系列调整，尽量消除权责发生制和会 计谨慎性原则对企业经营业绩所造成的扭曲性影响，从而能够更真实反映企业的经营业 绩。 考虑了货币的时间价值，是一个动态指标。 现有的会计核算中对资本的保值增值一般采用静态指标衡量，以收入净值为基准核 算，所造成的后果是资金使用者通常缺乏资金的经营效益观念，不注重货币的时间价值 因素，没有想到占用资金不提供任何效果或效果不大，这实际上是企业的损失。作为银 行，经营的就是货币这种特殊的金融产品，货币的时间价值是影响银行利润多少的重要 因素0 。e v a 通过引入货币时间价值的计量，使有关经济效益的分析评价建立在全面、 客观、可比的基础上。 2 3 3 平衡计分卡 平衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d - b s c ) 是哈佛商学院的会计教授罗伯特卡普 兰和朗诺顿研究所所长戴维诺顿通过对1 2 家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行 了为期一年的研究提出的一种全新的组织绩效管理方法。g a r t n e rg r o u p 调查表明：在财 富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中，有7 0 的公司采用了平衡计分卡系统。哈佛商 业评论更是将平衡计分卡评为7 5 年来最具影响力的战略管理工具。 一9 一 中国建设银行辽宁分行绩效管理的研究 平衡计分卡实际上打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而是强调组织应 该从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度来审视自身的业绩【l 。财务指标 是企业追求的结果，其他三个方面的指标则是取得这种结果的动因。平衡计分卡模式最 大的价值功能在于保持了财务指标与非财务指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡、 内部衡量与外部衡量的平衡等等。平衡计分卡是将企业的战略目标转化为员工日常行为 的工具，弥- i , y 战略和战略实施的鸿沟。它既涵盖了战略领域，又包括了人力资源管理 的问题。这是建设银行辽宁分行要结合自身实际在未来将引入其先进思想的绩效评估方 式。 ( 1 ) 平衡计分卡应用的范围。一是应用于面临竞争压力较大的企业，且这一压力为 企业所感知。二是以目标、战略作为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战 略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。三是适用 于具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主 式体制的企业。四是成本管理水平较高的企业。从平衡计分卡应用的范围来讲，建行从 长远发展来看，在绩效管理中应该引入平衡计分卡的绩效评估方式【1 2 1 。 ( 2 ) 平衡计分卡应用的关键。平衡计分卡主要包括四类指标：财务经营绩效指标，客 户导向经营绩效指标，企业内部运营及技术指标，学习、创新与成长指标【1 3 1 。与传统绩 效评价系统相比，平衡计分卡最大的优点在于，它将公司的使命与战略放在管理控制系 统的中心位置，由使命和战略驱动业绩指标。要编制一套有效的平衡计分卡，关键在于 将公司的使命、战略、长期与短期目标、策略、计划、预算、奖励制度等相结合。此项 工程之大、技术含量之高、人员设施配备到位等问题尚未解决，导致建设银行辽宁分行 迟迟没有采用此种绩效评估方式。 ( 3 ) 平衡计分卡应注意的问题 切勿照抄照搬其他企业的模式和经验。每个企业都应开发具有自身特色的平衡 计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而 会影响对企业业绩的正确评价。 提高企业管理信息质量的要求。信息的精细度和质量直接影响到平衡计分卡应 用的成功与否。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效 果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经 营业绩。 正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。平衡计分卡的四 个层面彼此是连接的，要提高财务层面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入， 所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后 大连理工大学专业学位硕士学位论文 很多时间，因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可 财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指 标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内收回，不要因为实施了一段时间没有 效果就丧失信心，应该着眼长远。 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重 点业务部门与个人层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩 上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。 根据组织的实际情况设计科学的绩效评估体系，是推行绩效管理的一个核心技术工 作。当前在理论界已探索出多种不同的管理方法，并根据不同的侧重点设置出不同的绩 效评价指标体系，在认真分析多种评价方法优点、缺点的基础上，结合我行的实际情况， 目前引入平衡计分卡的评估方式还不是最佳时机。 2 3 4 关键绩效指标法 关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 是目标管理( m a n a g e m e n tb y o b j e c t i v e ，m b o ) 法与帕累托定律( “2 0 8 0 定律) 的有机结合。它对企业的战略目 标进行全面的分解，分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素，继而从中提炼出 企业、部门和岗位的关键绩效指标，是把公司战略目标分解为可运作的远景目标和量化 指标的有效工具。其核心思想就是，企业8 0 的绩效可通过2 0 的关键指标来把握和引领， 企业应当抓住主要矛盾，重点评估与其战略目标实现关系最密切的那2 0 的关键绩效指 标。 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企 业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。主 要用于衡量部门和岗位的绩效，使部门主管和员工明确部门与岗位的主要责任、工作目 标，使绩效考评建立在量化的基础之上，该方法是我行对于支行绩效评估所选用的主要 方法。通过给支行设置k p i ，使支行的管理层的工作重点与总、省行的战略目标保持一 致。 ( 1 ) k p i 的设置原则一s m a r t 原则。 通常我们要求关键绩效标准的设定必须符合s m a r t 原则，即： s 一具体的( s p e c i f i c ) ：是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统地，而是应 该适度细化，并随情境变化而变化。 m 一可衡量的( m e a s u r a b l e ) ：指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这 些绩效指标的数据或信息是可以获得到。 中国建设银行辽宁分行绩效管理的研究 a 一可实现的( a t t a i n a b l e ) ：是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立 过高或过低的目标。 r 一实际的( r e a l i s t i c ) ：指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和可以观察得到 的，而并非假设的。 t 一有时间限制的( t i m e - b o u n d e d ) ：指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即 设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 ( 2 ) 关键绩效指标法运用于绩效评估的注意事项 不同岗位应有不同的k p i 指标组合 不同岗位应有不同的k p i 指标组合，不同部门的k p i 指标应有不同的特点和着重点。 如某公司财务部门的k p i 指标有总利润、成本( 费用) 降低率和存货周转率，是以 利润、成本为中心；生产部门的k p i 是总产量和品种产量，是以产量为重点；销售部门 的k p i 是销售收入、产销比和资金回收为中心；人力资源部门的k p i 是全员劳动生产率， 是以人员投入和劳动效率为核心。 一般而言，公司高层决策管理人员应对企业的战略目标负责，中层管理人员要重点 保证企业的正常运营，而基层人员的工作重点是完成其承担的各种具体指标。 k p i 指标与绩效目标的衡量 k p i 指标是自上而下分解的关键绩效指标，是指标而不是目标。除了k p i 指标外，绩 效目标的衡量还包括时限性指标、数字化指标和描述性指标等。 可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作 如对管理部、服务部门和后勤部门服务质量的评估就难以量化，但是可以根据部门 的业务属性、工作特点进行细分，细分后要确定相应的量化指标。如某公司供应部门的 一项k p i 指标是确保按时供货，不得发生因供货不及时而影响生产的事故发生，对该项 指标的评估师通过评估最低库存和不同品种的供货周期来进行的。 激励指标与控制指标相结合 如某公司对研发人员的k p i 设计，其激励指标为新产品销售额、老产品毛利总额， 约束指标为研发人员人均毛利、因设计质量发生的费用、内部客户满意度等。 k p i 是用于评估和管理人员绩效的定量化或行为化的标准体系，其提供了一种可量 化或是可行为化的评估方法。也就是说，关键绩效指标是一个标准的体系，它必须是定 量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。k p i 管理模式将管理内容通过科学 的方法转化为影响企业、部门和员工个人实现目标的少数关键性量化指标，可以客观有 效地反映员工绩效。而对于一些无法量化的评估内容或是对于部分量化指标的相关参数 采集成本过高时，则可以考虑建立行为化的替代评估模型，即定性的软性指标体系。行 大连理工大学专业学位硕士学位论文 为化指标评估一般采用工作量、工作及时性、工作态度、协作配合等指标评估任职者日 常工作绩效表现有无达到规定标准。行为规范的具体标准和工作要求需要结合各岗位的 具体职责、阶段性岗位工作内容进行个性化设置。然而，不论是定量指标还是定性指标， 都必须是可以测量和评估的。 2 3 5目标管理法 目标管理法( m b o ) 是由美国) j n # i 克莱蒙特研究院著名的管理学大师彼德德鲁克在 1 9 5 4 年出版的管理的实践一书中提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式，被广泛 应用于绩效评估，