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产品战略及产品开发流程研究 r e s e a r c ho np r o d u c ts t r a t e g y & p r o d u c td e v e l o p m e n t p r o c e d u r e 专业： 王直篮墼丛丛】 研究生：奎塑遗 导师：堇熊昌煎攫 天津大学管理学院 2005 年6 月 摘要 企业之间激烈的竞争，其实就是产品或服务的竞争：谁的产品能够为市场 所接受，谁的服务能为消费者所青睐，谁就能够占领市场! _ 那么，怎样才能发现产品机会，怎样才能快速高效地开发出新产品怎样 才能源源不断地开发出新产品，这些正是本文所要讨论的问题。 本文首先提出了企业必须树立“产品至上”的观念，需把产品战略作为企 业运营战略的核心部分。然后以k 公司为实例贯穿全文，结合k 公司的产品战 略与开发流程，分析并论述了产品战略的结构与组成，产品开发流程的构成要 素及如何建立优秀的产品开发流程等问题 正确的产品战略可以使企业发现最佳的市场机会，良好的开发流程可以使 企业快速地开发出新产品。而企业要想保持竞争优势，就必须持之以恒地向市 场输送富有竞争力的产品，就必须构建具有竞争优势的产品战略和产品开发流 程。 产品战略可以使企业“做正确的事”，产品开发流程可以使企业“正确地 做事”，两者相辅相成，缺一不可。 关键词：产品战略新产品开发产品开发流程 a b s t r a c t t h ek e e nc o m p e t i t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s e sa c t u a l l yc a nb er e g a r d e da sr i v a l r yo f p r o d u c to rs e r v i c e ：c o m p a n y sp r o d u c t b e i n ga c c e p t e db ym a r k e t , c o m p a n y ss e r v i c e b e i n gf a v o r e db yc o n s u m e r s ，t h e nt h ec o m p a n ym a yd o m i n a t et h ef i e l d h o wt of i n do u tt h ep r o d u c to p p o r t u n i t y , h o wt od e v e l o pp r o d u c te f f i c i e n t l y ，a n d h o wt ok e e pd e l i v e r i n gc o n t i n u o u s l y ，a l lt h e s ek i n d so fq u e s t i o n sa r ej u s tt h ef o c u s e s o f t h i st l l e s i s f i r s to f a l l ，c o r p o r a t em u s tb u i l dt h em i n d s e to f “p r o d u c tf i r s t t h ep r o d u c t s t r a t e g ym u s tb et h ec o r eo f c o m p a n y so p e r a t i o ns t r a t e g y w i t hkc o m p a n y sr e a l c a s ec i t e dt h r o u g h o u tt h ea r t i c l e ，t h ep o i n t sa r ea n a l y z e da n ds t a t e di n c l u d i n gp r o d u c t s t r a t e g y ss t r u c t u r ea n dc o m p o s i t i o n ，n e c e s s a r ye l e m e n t so f p r o d u c td e v e l o p m e n t p r o c e d u r e ，a n dh o w t oe s t a b l i s ha l le x c e l l e n td e v e l o p m e n tp r o c e d u r e t h er i g h tp r o d u c ts t r a t e g ye n a b l e sc o r p o r a t et or o o to u tm a r k e to p p o r t u n i t i e s ； t h es u p e r i o rp r o d u c td e v e l o p m e n t p r o c e d u r ee m p o w e r se n t e r p r i s et ot u r no u tp r o d u c t w i t hh i 曲e f f i c i e n c y h o w e v e r ，t ok e e pu pt h es h a r pe d g ec o m p a n ym u s th a v et o d e l i v e rc o m p e t i t i v ep r o d u c t sw i t hn ob r e a k ，h e n c ec o m p a n ym u s tc o n s t i t u t et h e p r o d u c ts t r a t e g ya n dt h ep r o d u c td e v e l o p m e n ts t r a t e g yw h i c ht h e m s e l v e sa r ea l r e a d y f u l lo f c o m p e t i t i v e n e s s t h ep r o d u c ts t r a t e g ym a k e ss n r ef o rc o r p o r a t et od ot h er ；g h tt h i n g s ，a n dt h e p r o d u c td e v e l o p m e n tp r o c e d u r em a k e ss u r et od ot h et h i n g sr i g h t ，b o t ha r e s u p p l e m e n t e de a c ho t h e r , o f w h i c hc a n n o tl i v ew i t h o u tt h eo t h e r k e yw o r d s p r o d u c ts t r a t e g yn e wp r o d u c t d e v e l o p m e n t p r o d u c td e v e l o p m e n tp r o c e d u r e 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究1 = 作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得天津大学或其他教育机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论 文中作了明确的说明并表示了谢意。 嘻洞礴 学位论文作者签名：签字日期：d j 年舌月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解天津大学有关保留、使用学位论文的规定。 特授权丕墨盔芏可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 锏略 学位论文作者签名： 导师签名：玩乏纺 签字日期：口j 一年钿砘 签字日期：哆年易月叩扫 第一章绪论 1 1 问题的引出 第一章绪论 1 1 。1 战略是企业的核心问题 任何社会组织，不论是企业还是事业，都需要管理。其目的就是要提高组 织的效能，达到“1 + 1 ) 2 ”的效果。于6 0 年代，在经济发达的一些国家逐渐形 成了一套管理模式，这套模式在不同的国家略有差别，但基本思想是一致的。 1 ) 管理领域 纵观企业的各个职能机构，所有的管理领域可分为生产管理、产品管理、 设备管理、人力资源管理、财务管理、市场管理、技术管理、质量管理和信息 管理等领域 2 ) 管理职能 管理职能可分为决策、计划、组织、领导、控制与协调等职能。 3 ) 管理理论 管理理论有工业工程，其内容包括厂址的选择、产房布局、物料搬运等， 不难看出该理论是用来管“物”的。另外一个理论是行为科学，其内容涵盖了 人力资源管理、组织行为学、领导心理学等。该理论是用来管“人”的。最后 的一套理论是关于经济的管理。包括了管理经济，管理会计、市场营销等。 然而，这套比较成熟的企业管理模式在7 0 年代遇到了重大挑战。技术变革 异常迅速、市场环境复杂多变、能源供应紧张、局部政治危机频频发生等不稳 定因素，使企业的正常运营遭受着严峻的考验。企业环境的不确定性与多变性 极大土也增加了企业的经营风险面对严峻的现实、残酷的教训，企业不得不重 新思索：如果自己不能适应环境的变化，一味坚持过时的管理模式，仅仅提高 内部效率是无济于事的；对企业生存、发展至关重要的是紧随环境的变化，及 时作出战略选择。只有战略选择正确的前提下，提高内部效率才会有意义。 由于战略选择主要依靠企业高层来完成，企业管理t 作的重心相应地转移 到高层领导的战略管理上，管理理论也纷纷转向研究战略管理问题。 第一章绪论 “利润是参加事业活动的人们的刺激剂，但不是真正目的。任何事业的真正目 标必须是生产社会所需要的产品，并进行服务和分配。”克威克在这里谈到白勺 还只是企业的基本目的，即向客户提供一定的产品或服务。由于企业不是单纯 由物构成的临时性系统，而是以人为主体构成的动态系统，故其绝对目的或者 说终极目的应该是“生存前提下的发展”。生存是企业最根本的性质，只有在 生存的基础上才能有发展。 1 2本文研究对象和意义 任何一个企业或组织都必然有自己的愿景和使命，并且这些愿景和使命可 以拆分为处于不同时间段的若干个分目标来逐步实现。而顺利实现这些目标的 前提之一，就是企业必须建立正确的经营战略。 经营战略包括了生产、物流、财务、销售、市场、及产品开发等企业运营 所能涉及的各个方面的指导性策略。在众多策略之中，产品战略日益突出，被 越来越多的企业所重视。企业永续经营的价值、方针及执行策略，都必须以产 品为核心( p r o d u c tf i r s t ) 。 事实上。产品战略已成为大多数企业的经营战略的核b 部分。只有成功的 产品战略才能源源不断地构造出满足市场需求的新产品，才能铸就成功的经营 战略。 为了保证产品战略的实现，就需要富有竞争力的产品开发流程。对大多数 公司而言，需要对现有的流程进行改进对产品开发流程的改进在战略上的影 响力远远大子在任何其它方面的改进，公司会因此而更快地发展起来，在机会 和威胁面前能够比对手作出更快的反应，大大提高产品开发生产率，同时也能 够加强其它运作领域的效能 缩短产品开发周期这一点是最刳显的改进，这一改进周时就会带来更多的 与之相关的提高 由于我国还处于市场经济的发展初期阶段，生产力水平仍然较低。管理体 系相对不够健全，故廷方企业对战略管理的研究。从理论、程序和方法发研究 方向对我国企业无疑都具有启迪和借誉之意义。 6 第一章绪论 1 2 1 以产品战略为核心的企业战略 以德鲁克( 创新和企业家精神) 为代表的创新战略学派在实践中有重 大影响。因为所有的战略均是面向未来，均具有不确定性。战略制定，就是制 定风险较小。同时回报率较高的面向未来的实践方案。每一种方案的取舍，不 但需要智慧，更需要有勇气，需要有企业家的冒险精神。 开发新产品，就是创新精神的一种体现。为了保持企业的竞争力，企业必 须不断地开发新产品或提供更好的服务来满足动态的市场需求。当前已有越来 越多的企业把新产品开发战略作为企业经营战略的核心部分，产品创新已被视 为创造策略性竞争优势的主要手段。 输出能够满足市场需求的产品或服务，是所有企业之所以存在并得以发展 的根本原因。如果企业提供的产品或服务不能被市场所接受，或现有产品已不 能满足变化了的市场要求，那么企业的竞争力就会下降。企业就应当立即考虑 自已的产品战略是否出现了问题。 产品战略是基于战略高度对市场机遇的前瞻性认识。若没有这种前瞻性认 识，公司就会在没有全面准确地分析未来市场发展趋势的情况下，作出了开发 新产品或对现有产品更新改造的错误决策。造成的后果是一些不合时宜的新产 品推向了市场，而市场真正需要的产品却束之高阁；或者。产品需求已发生了 变化，现有产品在满足顾客要求方面越来越力不从心，而公司高层却未能及时 洞察到这些微妙的变化。由于缺乏具有前瞻性的产品战略，最终的结局只能是 被市场抛在了后面。 以产品战略为核心的企业战略是以市场为导向，按照市场需求对企业进行 计划、组织的一种运作模式。其首要目的是提供适销对路的产品或服务。 1 2 2 改进产品开发流程 在1 9 9 0 就有人预言产品开发将是九f 年代乃至下一个世纪的t 业主战场， 正如制造业是七f 一年代和八卜年代的主战场一样。这个预言不但被验证了，而 且产品开发这个t 业主战场的影响力远远超出了人们当初的想象。 若能把产品投入市场的时间缩短一半、且4 i 断开发出更好的产# ，那么所 获得的好处之多，足以使菜些行业间的竞争平衡朝着有利于率先实现这些目标 7 第一章绪论 的公司的方向改变。那些能够推出更多新产品、能够对市场变化和技术变革作 出更快反应并能够开发出更加优良产品的公司，是能够在激烈的变革中战胜竞 争对手的。 今天在产品开发方面所发生的变革与几十年前制造业方面所发生的变革有 许多类似的地方。两次变革均极为重要关系到能否真正拥有竞争优势并且在 持续不断的优化中继续保持优势。在这两次变革中，变革的机遇均来自于采用 新的管理概念重新定义各个基本过程。 改进产品开发环节所带来的收获具有战略意义。改进后，公司的收入将会 增加，开发生产率将会提高，整体运作效率也将增强。另外，还可以得到别的 一些好处，如获悉预期收益，能够有助于公司建立自己的业绩水准即公司希 望从改进产品开发过程中获得什么样的业绩水准。 1 3 本文主要内容及基本思路 本文首先提出战略问题已成为企业的核心问题，然后紧接着简明扼要地阐 述了战略的起源、发展阶段及西方的各主要学派。 在第二章里讨论了构成产品战略的四大要素，印产品愿景、产品平台、产 品线和产品开发流程；在第三章详细地论述了产品开发流程，其构成要綦包括 了决策、项目组、开发方法及设计工具、项目文档管理和供应商管理这五要 素：在第四章讨论了如何建立正确的产品开发流程。 在第二、三、四章的整个论述过程中都穿插了k 公司的部分案例以帮助对 相关理论的理解。第五章是实证研究，对k 公司的产品战略作了进一步的综合 分析。 8 第二章产品战略的构成 第二章产品战略的构成 既然产品战略对于企业的兴亡至关重要，自然每位运营者都希望建立出类 拔萃的产品战略，使公司比竞争对手更加高效地开发出新产品。向客户提供更 好的服务。从而获得更高的市场份额。 产品战略是指导产品开发的总纲领。如果没有这个纲领，产品工程师就会 在不知道该产品在公司未来计划中所处位置的情况下，定义出新产品规格书。 按照这样的需求规格开发出的产品自然足先天不足，或许能满足短暂的市场需 求，但很快就会发现所谓的新产品再一次落伍。因为事前根本就没有预料市场 即将发生的巨大改变。 可见，一个明确而完整的产品战略是企业保持竞争优势的关键，这样的新 产品战略来源于在可预测的范围内对未来市场前瞻性的认识，预测市场与技术 的变化，并对各种可能的变化制定相应的应对策略。 产品战略就是一个管理流程从概念上分解，产品战略包含四个层次如 图2 一l 所示。产品战略流程的运作方向是从上到下，从一般到具体。 图2 一i 产品战略的构成 产品战略愿景位于整个结构的顶部。它对下一层次的产品平台战略的性 质、时闻安排和竞争地位进行指导。产品线战略来自于产品平台战略t 而处于 最底层的产品开发流程则是产品线战略的具体实施程序。 最底层的产品开发流程则是产品线战略的具体实施程序。 9 第二章产品战略的构成 2 1产品战略愿景 产品战略始于一个清晰的战略愿景，该愿景描绘出了公司的目标，期望实 现目标的途径和公司能够成功的原因，并以此来指导人们进一步开发产品战略 的各个要素。 优秀的企业总是有非常明确的产品战略愿景。他们时时刻刻都清楚自已的 前进方向以及达到这些目标的方法，他们坚信自已能够成功而会毫不动摇地前 进。 建立产品战略愿景至少有如下几个作用： 1 为所有的新产品开发人员定义统一的努力方向 产品战略愿景就象悬在眼前的一幅图画，产品定义人员结合市场的实际情 况，根据愿景的描述构思出既满足市场需要，又符合公司长远发展的新产品。 反之，若缺乏产品愿景，产品定义人员的工作方向就变得模糊不清，不同的新 产品开发者会有不同的前进方向，甚至相互之间背道而驰。投入大笔资金和花 费大量时间进行了这些产品的开发后，才发现公司根本不需要其中的一些产品 或甚至全部与此同时，竞争对手很可能利用公司误入歧途的空隙，集中力量 开发出了更具竞争力的产品。 2 产品战略愿景勾划了产品平台战略的框架 没有产品战略愿景，产品平台战略就无从谈起：产品平台只有在企业具有 了清晰的产品愿景之后才可能有实际意义。 3 产品战略愿景指导产品开发活动 一个明确的战略愿景可使产品开发活动有一个共同的目标。新产品开发者 如果知道公司目标及达到目标的途径，他们的丁作会交得更加有的放矢。这有 利于帮助他们作出符合战略愿景的设计层面上的决策，同时也为开发者的绩效 考评提供了原则性依据。如果开发者们不理解公司的战略愿景，他们就往往会 错误地定义新产品需求。而这些致命性缺陷只有花费了大量时间与资金之后， 也就是开发活动己进行了相当长的一段时闻以后，公司才会意识到这些错误和 损失。 4 产品战略愿景能为客户，雇员和股东树立期望值 筇二章产品战略的构成 客户、雇员和股东，三者的利益在本质上其实是一致的。他们都想知道公 司能够拿出什么产品来满足自己的需要，保护自己的利益。而一幅清晰的产品 战略愿景，恰恰能够说明公司将要做什么、将要提供什么样的产品或服务。如 果客户、雇员和股东相信该愿景，他们就会热情地支持他：否则，就会提出不 同的改进建议或者干脆放弃他。总之，公司的主要参与者们能根据产品战略愿 景建立对公司的合理期望。 例如k 公司现在的产品战略愿景是“成为卓越的电子产品提供者 ( e l e c t r o n i ce x c e l l e n c e ) ”。因为在传统上k 公司是一个优良的机械 产品制造者，随着电子技术的飞速发展，公司正在试图改变原有服务方式，世 界各地的新产品开发人员及产品改良工程师们都在朝着这一方向努力。 2 2 产品平台战略 产品平台战略为处于第三层的产品线战略奠定了基础，特别是对于那些采 用同一种技术生产多种产品的公司来说更是如此。产品平台决定了成本结构、 技术实旃及后续产品的差异。将产品平台战略和产品线战略与具体的产品开发 流程战略区分开来，企业可以更好地将精力集中在战略层面上。 产品平台是关与产品规划及其战略决策的一个概念。它是通用技术要素的 一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。从产品功能角度来 看，这些通用要素对使用者来说不必是完美无暇的东西，但这些要素确确实实 是根据客户要求来确定性能，并定义了基于该平台的产品生命周期。 如果企业跳过产品平台战略这个层面直接进入产品线战略，或甚至把产品 战略也忽略过去，直接进行具体的产品开发，这样的企业也许能够获得短暂的 成功，但不久就会感觉缺乏强有力的后续产品，公司远不能适应市场和技术的 快速变化。 产品平台战略应当以整体产品平台规划的形式来表现。这样做的好处是既 表示出现有产品平台的生命周期发预计的新产品平台的日程，又表明了产品平 台问的重大差别可能在哪里以发何时正式终止现有产品，何时必须开始开发 新的产品平台。这里引用了k 公司某业务单元的产品平台战略( 见图2 2 ) 来 说明这个问题。 第二章产品战略的构成 鬟j 厂匪 x 产品平台盐略。扩展 e 产品平台战略 图2 2k 公司的产品平台战略 通过图2 2 可以清楚地看出，k 公司的m 产品平台正处于巅峰期，该平台 已孕育了众多的产品。而该公司下一步的计划是开发e 产品平台，在此平台基 础上已计划开发四个产品 在两个平台的过渡期，为了防止出现空白，必须延长m 平台的生命周期， 对m 平台进行适当的扩展。在扩展阶段已经有三个产品正在进行开发。在图中 用长方形表示。 产品平台战略的决策是公司迈向成功的关健。与产品战略愿景一起，产品 平台计划需要与企业的长期战略规划流程融为一体，并成为最高管理层在产品 开发方面的工作重点。 归纳起来，产品平台战略有如下几方面作用： 1 清楚地表达了市场需求和当前产品的生命周期 平台战略集中反应了市场与技术的变化。产品的更新换代是市场与技术变 迁的结果，而不是公司单方面的决定。当一个更具竞争力的产品平台跃然而出 时，原有产品平台的生命周期就宣告结束。 2 能够使现有的产品线计划更加完善 随者市场的发展原先预计由产品平台而派生出的产品可能需要改变或甚 至放弃，新的市场领域需要不断地晕新评估，产品开发计划也会因此而改变。 所有这些改变都是必须的只有这样产品线训划才能够得以改良。 3 促进先进技术的开发 1 2 第二章产品战略的构成 预测产品平台的开发时，产品平台规划可能会找出新产品技术的焦点领 域、新的销售技术、新的制造技术等等。这为研发部门和其它核心业务部门提 供了重要指导。 另外需要说明的是。产品平台开发与产品开发是两个截然不同的概念。产 品平台开发不是直接开发某种具体产品，而是创立一些要素，使后续产品的开 发能够基于这些要素。这一目标上的差异决定了两者在投资准则，资源分配等 方面的不同。 在绩效评估方面，对于某一平台的成功与否，不能单从某个预期成功的产 品来决定其价值，而需要根据基于这一平台战略而产生的所有产品的成功来评 价。在假设开发出的产品能够成功的前提下，从战略的角度对新的产品平台机 会进行财务评估。 当然，产品平台开发计划也不同于产品开发计划。它定义了其中的通用技 术要素，以及它们将如何被开发利用。当这些通用技术要素已完全可以被采 用，并制成主要产品和派生产品时，这一产品平台战略的建设工程才能结束 2 3 产品线战略 产品线战略是产品平台战略的实施和应用。产品平台战略已经确定了产品 的基奉要素、各产品的差异、结构成本等。 产品线战略是一个分时间段的、有条件的计划，在一个产品线内确定了产 品开发的顺序。该定义中的几项重要要素是：产品开发和推出的顺序；产品的 目标市场和销售预测：产品的内部回报率( j r r ) 。 前面提到的k 公司，在成功构筑了e 产品平台以后，在该平台上有计划地 开发了三种产品，依次是a l p h a ，b e t a 和g a m m a ( 见表2 1 ) 。 a l p i i a 是第一款基于e 产品平台的电子消费品，面向的消费者是那些对价 格不敏感的高端用户。 b e t a 是是第二款基于e 产品平台的电子产品，面向的消费者是那些对价 格不很敏感的中端用户。 g a m m a 是第三款基于e 产品平台的电子产品，面向的消费者是那些对价 格敏感的低端用户。 1 3 第二章产品战略的构成 表2 1 k 公司基于e 产品平台的产品线 产品启动日期目标市场价格策略 a l p h a2 0 0 加l 高端撤腊 b e i a2 0 0 3 0 l中高端高价值 g 皿d 2 0 0 3 1 0 低端 超值 注：袁中数据仅为示例之用，无实际意义 这三种产品源于同产品平台，即e 产品平台。因此在产品功能、用途方 面都非常接近，只是对目标市场进行了细分。 2 4产品开发流程 产品开发流程位于产品战略结构的最底层。如果说前三层，即产品战略愿 景、产品平台战略和产品线战略属于战略层面的问题，那么新产品开发流程则 是一个纯粹的战术问题。当然，战术层面上的问题也是非常重要的，正确的战 略决策，若没有有效的战术实施，那么只能是纸上谈兵，无法兑换成实实在在 的顾客价值 简言之，产品开发流程就是实现产品战略的一种努力。通常公司组建自己 的项目小组来开发产品，然而也有的公司更喜欢把开发任务委托给第三方来完 成，自己出具的只是产品规格说明书、上市日期及目标价格等。 产品开发是一个流程，利用公司的技术和技能，结合顾客需求，把市场需 求转化为产品。通常对同一公司所开发的大多数产品来讲，其流程是相似的， 尽管产品各有不同，但项目小组的构成、管理、决策、计划及具体步骤的实施 方法等是一致的 但是，不同的公司，根据其性质、规摸、所在位置及所从事行业等方砸的 差异，具体的开发流程是有差异的，不可能完全相同。 1 4 辩三章产品开发流程的要素 第三章产品开发流程的要素 制定优秀的产品开发流程，可以源源不断地向市场输送优良的产品，从而 保证了公司的竞争优势。反之，弊脚的产品开发流程，总是发现不了最佳的产 品机会，不能够定义富有竞争力的产品 任何开发流程都是由决策、项目组、开发工具、项目文档、供应商这五个 要素构成的。这五个要素分别侧重于开发流程的某一方面，相互关联，相辅相 成。 3 1 决策 决策( d e c i s i o n ) 是产品开发流程的第一要素，在产品开发流程中具有关键 性作用。 在产品最初的立项时就要经过决策的过程。例如在k 公司，本项任务是由 产品审批委员会( p a c ) 来进行的。p a c 就是“产品审批委员会”，即 “l 叶o d u c ta p p r o v a lc o m m i t t e e ”的简写。 p a c 并不是一个具体的部门，就象大多数项目组那样，是一个跨部门组 织。委员会的成员均是公司内负责产品决策的高层领导和各类技术专家，p a c 有权在开发周期内的任何阶段要求更改产品开发规格、项目计划、项目优先级 和项目资源分配等。 p a c 对公司的产品战略负责，对产品开发活动的全过程进行监督与指导a 可见，决策贯穿于产品开发的整个过程，而决策的主体是p a c ，客体是产 品开发计划 k 公司的p a c 成员由公司技术主管( c t o ) 、业务主管( c b o ) 、财务主 管和产品经理( p m ) 等人员组成。在起动一个项只时，p a c 成员通常聚在一 起，或举行电话会议，详细地讨论产品工程师提交的各项产品开发建议。 如果某项建议得到了批准，那么p a c 就会进一步考虑项目交由哪一个组织 来开发、哪里进行生产等事项。 事实上，按照决策发生的时间先后，决策可分为立项决策和阶段决策两 种。立项决策是产品开发的先期决策，用来筛选、甄别产品机会；阶段决策则 是设在开发流程中的几个关键阶段，其作用多为监督与指导，确保项日开发现 1 5 第三章产品开发流程的要素 3 2 项目组 项目组( p r o j e c t t e a m l 是产品开发流程的另外一个关键要素。成立项 目组，就是进行资源整合，发挥现有资源的最大功用，快速高效地进行产品开 发。一个高效的项目组能极大地增进沟通、协作和决策的效率。 项目组是一个跨部门组织，各成员来自不同的职能部门，具有不同的资源 优势成功的项目组应具有三个显著特征：第一是沟通，小组成员问习惯于互 相通报各自的工作进度、所遇到的问题和设想的解决方案。这是成功的项目组 必须具备的首要特征。成员问就项目开发的有关方面进行沟通，就象一些日常 生活习惯那样自然而然。如果沟通己变成一种自发的习惯而不是例行的勉强的 行为，项目中出现的各种偏差就能被及时发现并更正，如期落实项目计划的概 率自然会大大提高。 项目小组的第二个特征是协调，这是在第一个特征的基础上的进一步要 求。沟通只是清楚了相互之间的进展状况，而下一步要做什么、该怎样做，以 及谁去做，则离不开协调。项目小组成员应该随时知道自己在做什么，哪些工 作自己可以独立完成，哪些工作需要其他成员的协助。有效地进行沟通及协 调，而不需要通过各种会议或其他不能增值的行政手段来达到协调的目的则 该项目小组已经具备成功的基本条件了。 高效决策是优秀的产品开发小组所具有的第三个特征。小组成员对必须作 哪些决策，什么时候作决策都有着共同认识。进行一项新产品开发需要作出无 数次的决策，有些决策事关重大，如p a c 成员的产品决策，而这里所谈的是一 些小的决策，是仅限于项目组成员在开发过程中的各种决定。尽管是若干个小 的决定，但对产品的整体开发计划却有着重大影响。如果一个小零件的机械设 计方案数个星期甚至数个月都迟迟定不下来，那么电子或软件方面的设计工作 也将无法按计划执行，最终势必导致产品开发进度的延期 项日组通常需要一位专职的组长或项目经理来负责整个项目的开发任务。 其主要职责是保证产品开发进度能够符合上市时间的要求，同时产品质量及开 发费用也在计划之内。 项日经理的蕈点在于领导。而不是机械的管理。当小组成员之间出现矛 盾、项r 小组的计划与职能部门的要求发生冲突时，就需要项只经理出面调 1 9 第二三章产品开发流程的要素 停、妥善解决。项目负责人既需要一定的专业技术知识和产品开发经验，又需 要出色的处理人际关系的能力与技巧。好的项目经理能起到润滑剂的作用，使 项目小组的工作和谐进行、平稳顺利。然而，在现实中有些人不能正确理解项 目经理的职能与角色，经常拍桌子瞪眼睛，今天叫嚷着电子工程师耽误了工 期，明天又责备机械工程师工作得不够努力，结果与各小组成员都产生了隔 阂，对项目开发带来了巨大的负面影响。 项目成员来自不同的职能部门，他们参于项目的部分工作，并由项目经理 来统一安排与协调。小组成员主要包括从事产品开发的工程师，技术员及各类 专家，如机械、电子、软件、测试工程师等。有些是全职的，但也有一些是兼 职的，即除了参于该项目外，还同时参于别的项目；同时角色也可能是变化 的，在这个项目组是项目经理的角色，而在另外一个组却可能是开发工程师的 角色。这里引用了k 公司a l p h a 产品开发组的结构图，如图3 4 所示。 项目组项目经理 工程部产品设计组 ! ! ! i 塑一产品需求臣亟垂亘亘叵蔓至至歪匠工垂i i ：i 习试生产卜盟 雾盏亲孙赢搿观曝嚣隰霾嗣黧要立主品需求书i 规格改进结构f 电路设计i 产品功能l 设计改进i 竺兰竺堡兰 图3 4a l p h a 产品开发组 从图中可以看出，项目经理总揽全局，对各组成部分进行统一协调与管 理市场部是产品开发活动的发起者，他们与客户和市场紧密联系，洞察市场 发展趋势，及时发现产品机会。工程部是产品开发活动的主要执行者，该部门 拥有开发所需的各种专业技术人才，快速高效地拿出新产品是他们的首要任 务。生产部门的主要职责是建立起合格的生产线以满足生产订单的同时，如何 降低生产成本，减少不良品，提高合格率市场部向生产部提供销售预测，而 生产部根据生产线的配置情况，向市场部反映实际的生产能力。 第三章产品开发流程的要素 3 3 开发方法及设计工具 开发方法( d e v e l o p m e n tm e t h o d o l o g i e s ) 指的是着重于开发理念的一些设 计思想。这些思想是随着工业社会的发展而发展起来的，并且一直在不断地完 善者，从未停止过可以断言，只要有工业社会的存在，产品开发方面的思想 与工具就会持续发展。并有加速发展的趋势。这些思想与方法的充分应用，能 够有效地提高产品开发效率，增强竞争力。现在有许多公司已普遍采用六西格 玛设计( d f s s ，d e s i g nf o r s i xs i g m a ) 的方法与要求。该方法包含了失效模式 和影响分析( f m e a f a i l u r em o d e & e f f e c ta n a l y s i s ) 、质量功能配置 ( q f d ，q u a l i t yf u n c t i o n a ld e p l o y m e n t ) 、工艺过程能力分析( c p ka n a l y s i s ) 等模块。从这些企业的实际应用来看，d f s s 确实能够提高产品开发效率，降低 开发风险，比竞争对手更快地推出新产品。 3 3 1 六西格玛设计 六西格玛是一种理念，它追求以客户需要为中心。开发新产品，需要满足 不同客户需求，然而企业所拥有的资源是有限的。我们不可能实现所有客户的 所有要求，我们必须分清主次，将重点放在那些客户最关心、对企业影响最大 的方面，也就是客户质量关键点( c r i t i c a lt oq u a l i t y ) 。 六西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、经验 行事量化是六西格玛设计的基础，通过对数据进行科学分析而得出最佳设计 方案。 六西格玛用z 值来衡量产品的质量水平。z 值是设计的上限( 或下限) 与 均值之问所包含的标准差的个数。当z 值达到6 时，每百万次机会中出现缺陷 的个数为3 4 ，这就是我们所追求的目标六西格玛标准。 六西格玛体现了不断改进、无边界以及崇尚学习的企业文化推广应用六 西格玛设计标准能使我们从一开始就听取客户的声音( v o c ) ，根据客户的需 要来定义和开发新产品。 下碰是六西格玛设计( d f s s ) 方法用到的部分模块： 1 质量功能配置( q f d ) 也常称作“质量屋”( h o u s eo f q u a l i t y ) ，这是一个关于产品规划和开发的 过程。在这个过程中，客户的关键需要年u 需求在过程的各个阶段都得到了充分 2 1 第三章产品开发流程的要素 的考虑与配置：同时质量功能配制也为设计与制造活动和客户需求( v o c ) 的 融合提供了有形的连接渠道。 使用q f d 的好处通常有： 可以提高协同工作的效率并以客户为中心 可以缩短开发周期 对客户需求进行优先级排序，可以生成简洁的项目文档，为计算产品 的西格玛分值提供了输入条件 2 失效模式和影响分析( f m e a ，f a i l u r em o d e & e f f e c ta n a l y s i s ) 这是有关设计风险的预测和管理的一种方法。其首要任务是在产品开发阶 段就进行风险识别( r i s k i d e n t i f i c a t i o n ) ，并根据对顾客满意度的影响程度对这 些风险排序，然后在风险识别的基础上，制定出解决方案以消除或控制可能发 生的事故。 f m e a 不但应用在产品设计过程中，也广泛应用在工艺设计中。它由四部 分组成： a ) 失效模式( f a i l u r em o d e ) ：在这种状况下，假设设计开发的产品不能 够满足客户的某些方面的要求，称之为失效。 b ) 影响( e f f e c t ) ：发生上述的失效情况时这些失效分别对客户满意度 的影响有多大。 c ) 原因( c a u s e ) ：分析不能够满足客户要求的原因。 d ) 控制( c o n t r 0 1 ) ：有哪些控制措施可以防止缺陷的产生或怎样把产品缺 陷的负面影响最小化。 此外，除了上述两模块，d f s s 还包括六西格玛值计算( s i xs i g m a s c o r e ) 、工艺过程能力分析( c p ka n a l y s i s ) 、设计试验( d o e ，d e s i g no f e x p e r i m e n o 等模块 3 3 2 设计工具( d e s i g nt o o l s ) 主要指的是各种c a d 软件在产品开发中的麻用。随着个人电脑的普及和价 格的下降，而与此同时计算速度的大幅提升，软件的复杂程度也越来越高，微 机所能充当的角色已远远不再是一块简单的绘图板。 1 机械设计t 具 2 2 第三章产品开发流程的要素 现在机械设计采用的设计软件，可以直接进行了三维建模。在没有制作任 何实际样品之前，就可以看到产品的全貌，甚至包括结构特征、表面纹路等细 节部分。二维图纸的生成，c a d 软件也能自动完成。工程师或绘图员所做的， 只是标注出一些关键尺寸、添加注解及完成绘图框的填写等工作。 2 电气化设计工具 电子设计工程师可以把电路板的设计规格转化为输出方案。这个方案包括 原理图，清单和逻辑方框图。开发工具把这些信息转化为用于集成电路( i c ) 或印刷电路板组装的开发文件。 这些开发工具能使元器件在电路板上的排列自动完成，然后将这些文件本 身和屯路板上的输入输出( i o ) 互联。这些工具还可以对耗电器件和重要元件 的耐热能力进行模拟分析此外还有一些更为实用的功能，如设计原则检查 ( d e s i g nr u l ec h e c k e r ) 。可以检验设计能否正常工作；对工艺性方面的检验， 可以保证设计的可制造性。 这样的自动化设计大大缩短了开发周期，同时也极大地提高了设计成功 奉。 3 3 3 并行工程设计 并行工程设计( c o n c u r r e n te n g i n e e r i n g ) 是一种关于产品开发的 系统方法，既不属于开发理念的范畴，也超越了单纯的设计工具的内涵，而是 两者的有机结合。该方法的推广与应用离不开互联网技术的发展与应用。互联 网技术的飞速发展，为企业全球化战略的实现提供了有力的支持，分布在世界 各地的工程师几乎和坐在一起工作没有任何差别。 并行工程设计通过先进的工具和方法在虚拟配置的3 d 环境中设计产品。复 杂配置管理模块( c o m p l e xc o n f i g u a r t i o nm a n a g e m e n t ) 与数字化 模装( d i g i t a lm o c k - u p ) 的结合能让开发人员在一种逼真的三维环境中实 现设计评审、仿真和数据共享，能把位于全球各地的_ 1 = 程师的设计经验迅速有 效她整合到当前的产品开发中。 t 程师和制造人员也可以协同工作，并使用各种参数化的视图来建立数字 化模装( d m u ) 。这些视图会在产品开发的各个阶段中用到，诸如售前、维护 和技术支持等。d m u 有助于更好地将客户的需求融入到设计中，提高组件定义 第三章产品开发流程的要素 的质量，支持制造过程的早期校验。制造商可以制造出与设计图相差无几的零 件，意味着拼装工作一次就可能完成，或只需要极少次数的反复。 并行设计的公认优点是能够充分利用公司的资源和优势，大幅降低开发成 本，缩短上市时间 大量的数据信息让确保信息的准确性日益困难，研发部门越来越需要与其 他部门和第三方共享信息，企业有限的预算不足以应付长期而昂贵的研发计 划如何在企业的内外部进行有效的产品生命周期管理，从而提高产品开发效 率，是所有企业都关心的问题。电子化的产品开发体系日益完善，为企业实现 这一目标带来了一线曙光。 从这一意义上来讲，c a d 系统已不再是单纯用于某一专业领域的辅助设计 工具，而是已经成为了一套综合的产品开发解决方案。引入这样的一套系统， 不仅能优化产品开发流程，而且对公司整体运营也将产生重大影响， 所以，在产品开发流程的所有要素当中，开发方法和设计工具是最具有提 高潜力的要素。在企业中采用并推广先进的设计工具和开发方法是实现产品战 略的有力保障。 3 3 4 项目进度管理 项目进度管理方面常用的方法有关键路径法( c p m ，c r i t i c a l p a t hm e t h o d ) ， 所用的项目管理软件有微软的m i c r o s o f tp r o j e c t ，s c i t o r 公司的p r o j e c ts c h e d u l e r 等。 3 4 项目文档管理 项目文档管理( p d m ，p r o j e c t d o c u m e n t m a n a g e m e n t ) 是- 项目开发流程中的 五大要素之一然而在实践中这一要素却常常被忙得不可开交的开发人员和管 理层所忽略。 清楚完整的文档纪录，是公司的一笔巨大财富。在进行产品改造，功能提 升或开发系列产品时先期产品的开发文档具有重要意义。 然而，奉文所提及的文档，不仅仅指的是按照公司产品开发流程所要求公 布发行的机械图纸、电路原理图、软件源程序等，而且还麻包括一些在开发过 2 4 第章产品开发流程的要素 程中获取的经验和教训类文档。对于前者的重要性比较容易理解，而后者却常 被忽略。这里引用一个案例来说明经验共享的重要性： 著名的x 公司主要生产复印机。有段时间该公司某维修处的工程师不断收 到对一款上市不久的复印机的质量投诉：该产品性能不够稳定，经常发生“死 机”现象。 奇怪的是，当这位维修工程师赶到现场时，总是发现不了任何缺陷。只要 重新接通电源，机器就马上可以正常运作；可是当他返回驻地时，投诉电话就 又来了：刚维修过的机器又“死机”了。 究竟是什么原因昵? 不只是一两个客户对这个问题投诉，另外的一些客户 也发现了这种现象 终于有天，当他又在现场折检机器时，在一个不显眼的地方发现有一只 小螺丝有点松动。进而把该螺丝及相关的零件全部打开，才发现这只螺丝的松 紧程度，直接决定了一只电子元件与线路板的接触。如果螺丝松动，那只电子 元件则不能稳定地接触线路板，自然机器就不能稳定地工作。 而螺丝的松动，是由于运输途中或安装过程中的振动造成的。 他很快重新走访了另外几家发出投诉的客户，结果也发现了同样的情况。 至于解决方法，自然是取出螺丝刀拧紧那只小螺丝而己。 连一分钟也用不了r ，就把这个曾经是绞尽脑汁也解决不了的问题解决了。 简真是难以置信。 这时，他到公司的内部网站上测览，意外地发现有许多“求援信”都是关 于这一问题的。这些求援来自世界各地的销售部、代理商。他们也在为这个问 题犯难! 该维修工程师飞快地写了一个简短的处理报告，通过内部网络发送给全球 的所有销售部，维修部等 “运行不稳定”这个问题很快就平息下来了。这就是经验共享的力量! 据x 公司后来统计该工程师即时地共享了解决方案，且不论如何维护了 公茜