（产业经济学专业论文）全程危机管理模型及应用.pdf

摘要 l 聿l 于志舞部环攘曩羹蹭鸯羟懿不确定经，金韭遭受危掇赞可熊憔越寒越大， 危机对企业造成的破坏程度也水涨船裔。在二_ 世纪术，我国的。些民营企业 明犀愉恰就蹩闲为遭遇饿梳丽突然由缡转衰黥。偿是，我满存蘸祝管骥颁域的 理论硪究却非常滞后，还不能帮助企披有效地管理熊机。 有鉴于此，在分析总结国内外危机管理理论研究成果和相关企业案例的基 穑上，本文傲了嚣点有意义鹣搽索，激鬻藐瓣最撬管理奁孛莺蠡冬发震钕一熹夺 小的赏献，并对其他可自遭遇的企业肖所帮助。第一，对危机和危机管理进行 了界滗，同时对危机程瓶机事件加以区分；第_ 二，深入嗣析了危机的生命掰 提，势蒋其划分为六个阶段；第三，将“全程管理”理念引入危机管理，建立 r 以危机生命历程为基础的全程危机镣理模溅；最后，以秦池为例探讨了全程 惫椒镑理在茨范聚营金数“狰糕”方甏浆应蹋。 关键词：危机危机的生赍历程全程危机铹理民营氽垫 a a b s t r a c t d u et ot h e i n c r e a s i n gu n c e r t a i n t y o fi n t e r n a l a n de x t e r n a l e n v i r o n m e n t ，t h ee n t e r p r i s e sf a c em o r ea n dm o r ec r i s e s a t t h ee n do f t h e2 0l h c e l l f u r y s o i 1 e o fc h i n e s e p z 。i r a t ee n t e i p r i s e sl a 8 s l u m p e d f r o mp e a kp r o s p e r i t yj u s tb e c a u s eo fc r i s e s h o w e v e r ，i no u rc o u n t r y ， t h e t h e o r y o fc r i s e s m a n a g e m e n t h a sb e e nd e v e l o p i n gs l o w l y ，a n d c a n th e l pt h e s ee n t e r p r i s e sm a n a g ec r i s e se f f e c t i v e l y s ob a s e do n i n t e g r a t i n g d i v e r s el i t e r a t u r e s a n dc a s e sa b o u t c r i s i s m a n a g e m e n t ，f o u r i n n o v a t i v e e x p l o r a t i o n s a r em a d e i nt h i s p a p e r 。f i r s t l y ，i t d e f i n e sc r i s i s d j s t i n g u i s h e s c r i s i sf r o mc r i s i s a n dc r i s i sm a n a g e m e n ta g a i n ，a n d e v e n t s e c o n d l y ，i ta n a l y s e s t h e l i f ec y c l eo fc r i s i s ，w h i c h i sd i v i d e di n t os i xp h a s e s t h i r d l y ， t o t a l m a n a g e m e n t i si n t r o d u c e di n t o c r i s i s m a n a g e m e n t a n dt o t a l c r i s i sm a n a g e m e n t ( t c m ) m o d e li se s t a b l i s h e db a s e do n t h e1i f ec y c l e o fc r i s i s f i n a ll y ，t h ec a s eo fq i n c h ic o r p o r a t i o ni s u s e dt oe x p l a i n t h ea p p l i c a t i o no ft c mo np r e v e n t i n gp r i v a t ee n t e r p r i s e sf r o ms l u m p k e y w o r d s ：c r i s i s ：l i f ec y c l eo fc r i s i s ：t o t a lc r i s i s m a n a g e m e n t ： p r i v a t eg n t e r p r i s e b l 研究背景 日u舌 科学技术的飞速发展，世界政治、经济、和社会文化等领域的巨变，使得企 业的内外部环境越来越复杂多变。在人类跨入2 l 世纪后，知识经济、信息革命 和生物科技等的纷至沓来进一步增加了企业内外部环境的不确定性，从而使企业 遭受危机的可能性和危机造成的破坏性也水涨船高。 放眼世界来看，“9 1 1 事件”使航空、旅游、保险等行业受到了沉重打击； 能源巨子“安然”的破产不仅刷新了美国的单个企业破产金额记录，而且还株连 了安达信，同时还引发了投资者对于上市公司信誉和会计审计行业职业操守的普 遍质疑；由于新加坡一个小职员的违规操作，银行界的老寿星2 3 3 岁巴林银 行也晚节不保，结果以一英镑的象征价格卖给了荷兰的国际荷兰集团银行 聚焦国内，企业界也并不安宁。一些曾经辉煌的民营企业巨星也由于危机事 件的发生而在转眼问化作流星，或陨落在地平线，或者在人们的视野里永远消失 了。蝉联二届标王的秦池在“兑酒事件”曝光后销售额急剧下降，并从此一蹶不 振，时至今日已淡出了人们的视野；在“常德事件”发生后，保健品巨头三株的 销售额也一落千丈，虽然最终赢得了官司，但是由于失去了信誉和民心，至今还 没有明显的复苏迹象；广东“小老虎”爱多在陈天南“律师声明”引发的债 务、信用和人才危机的组合拳的打击下轰然倒地，而且再也没有爬起来被破 产清算 因此，在新形势下企业应该重视和尽快引入危机管理，来应对内外部环境日 益增加的不确定性。 早在2 0 世纪7 0 年代，美国就开始了危机管理( 危机管理一词，可能是在 1 9 7 1 年8 月由美国总统府开发的危机管理系统以后出现的) 的研究工作。虽然 当时危机管理研究主要目的是为了处理国际政治和社会经济方面的意外事故，保 卫国家安全，但随着市场经济的发展，企业行为和企业本身的兴衰对于国计民生 的影响越来越大，危机管理的主要阵地渐渐从国家的水平线转移到企业的水平线 上。时至今日，企业危机已经成为危机管理的主要对象。 而我国对于危机管理的理论研究则相对滞后，直到8 0 年代末才开始这方面 的研究，而且，研究的重点也主要集中在决策失误上，对外部危机诱因和其他内 部危机诱因则很少研究。其后果就是企业找不到有效的理论来帮助自己提高对危 机的免疫力，以及有效应对已发生的危机。因此，危机管理理论研究滞后的局面 急需改变。 总之，企业内外部环境的不确定性日益增加，企业遭遇危机的可能性和强度 越来越大，以及我国危机管理理论研究的滞后现状共同构成了本文的研究背景。 i i 研究目的 企业是社会的一个组成部分，由于企业的正常经营，社会才能维持生存。所 以，企业应该持续、健康发展。这也是本文要达到的最终目的，具体来说就是提 高企业的危机意识和危机管理水平，使企业能够做到：面对意料之中的危机能够 有章可循，面对意料之外的危机能够临危不乱，随机应变，从而降低企业爆发危 机的可能性，减少危机对企业的危害，并帮助企业尽快从危机中恢复。 i l i 研究思路 危机管理的对象是企业可能发生的各种危机，因此，科学的危机管理必须建 立在对危机的科学认识上。基于此，本文首先对危机和危机管理的定义做科学的 界定；然后剖析危机的生命历程，认识危机从产生到消亡的全过程；接下来，将 “全程管理”观念引入危机管理，将危机管理的阶段和职能与危机生命历程的不 同阶段紧密结合起来；最后，探讨“全程危机管理”在民营企业中的实际应用， 见图1 。 全 厂_ 危 全 刊墨p 机 程 管 理 危 爿 在 机 民 管 营 理 企 模 业 型 艮 中 的 l = ：= i 应 用 图1 研究思路 i v 文章结构 本文f 文共分六章，其结构见图2 。 i第一章文献综述 卜六章全竺詈詈监鬯猁的防范 图2 文章结构 第一章是文献综述，总结了前人在危机和危机管理的概念，危机发展阶段( 生 命历程) ，以及危机管理模型等方面的研究成果。 第二章是全程危机管理模型。首先，对危机和危机管理进行了重新界定；然 后，深入剖析了危机的生命历程，将其划分为潜伏、凸现、爆发、持续、解决和 遗留六个阶段；最后，将“全程管理”观念引入危机管理，建立全程危机管理 模型：事前管理、事中管理和事后管理。 第三章是危机的事前管理，详细论述了危机事前管理的三项职能：危机的预 防，危机的准备和危机的预警。 第四章是危机的事中管理，详细论述了危机事中管理的三项职能：危机的确 认，危机的控制和危机的解决。 第五章是危机的事后管理，详细论述了危机事后管理的两项职能：危机的恢 复和危机的总结。 第六章是危机管理在防范民营企业“猝死”中的应用。首先，从危机管理的 角度分析了民营企业“猝死”的原因；然后提出了防范措施：强化危机意识，做 好危机管理的基础工作，并对危机实施全程管理。 1 1 危机 第一章文献综述 由于文化背景、生活和工作环境以及价值观念等方面的差异，不同的学者对 危机的定义不尽相同。 罗森塔尔( r o s e n t h a l ) 和皮内博格( p i j n e n b u r g ) 认为，“危机是指具有严 重威胁、不确定性和有危机感的情景”。 劳伦斯巴顿( l a u r e n c e b a r t o n ) 认为，“危机是一个会引起潜在负面影 响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服 务、资产和声誉造成巨大的损害”。 杰弗里r 卡波尼格罗( j e f f r e yr c a p o n i g r o ) 认为，“危机是能够潜在 地给企业的声誉和信用造成负面影响的事件和活动，典型的情况是失去控制或者 将要失去控制”。1 李云宏和吕洪兵将危机界定为，“在任何组织系统及其子系统中，因其外部 环境和内部条件的突变，对组织系统的总体目标和利益构成威胁而导致的一种紧 张状态”。z 王苏认为，“在管理学中，应当把危机看作是组织或者个人所处的由意外事 件引起的危险和紧张状态”。3 从上述对于危机的定义可以发现，巴顿和卡波尼格罗将危机看作是“事件或 者活动”，而罗森塔尔、皮内博格和上述的国内学者则认为危机是“情景”或者 “状态”。 1 2 危机管理 和其它管理理论类似，对危机管理定义也存在着广泛的争议。 日本关西大学教授龟井利明对于危机管理的理解是，“从保卫国家安全的目 的出发，必须执行国际的政策和行政法令，其对象是政治、经济和社会的重要紧 1 危机顾问杰弗里r 卡波尼格罗著，杭建平译，中国三峡出版社第4 页 2 以上各学者的观点来自危机管理( 罗伯特希斯著，王成译，中信出版社) 1 8 一1 9 页 3 危机管理一企业如何对付意外灾难王苏著，中国展望出版杜，第1 页 急情况和不测事件”。4 美国学者赫曼和欧利佛认为，“危机管理是风险管理的自然延伸( n a t u r a l e x t e n s i o no f r i s km a n a g e m e n t ) 。风险管理的重点是平常的和突发事件，它不仅要 为最可能导致危机的因素做准备，而且还要为那些看起来不太可能导致危机的因 素做准备。而危机管理的重点则是可能造成运营中断和使企业不能继续经营的最 具戏剧性的事件和情况。”5 杰弗里r 卡波尼格罗( j e f f r e yr c a p o n i g r o ) 认为，“危机管理是一种使 危机对企业造成的潜在损失最小化，并有助于控制事态的职能，主要用于使危机 对企业的声誉造成的损害最小化，并充分利用危机可能带来的好处”。6 王苏认为，“危机管理是组织或个人通过危机检测、危机预控、危机决策和 危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的”。7 厉无畏认为，“所谓危机管理，即企业为应付各种危机情景所进行的规划决 策、动态调整，化解处理及员工训练等活动过程”8 。 魏加宁认为，“危机管理是对危机进行管理，以达到防止和回避危机，使组 织或个人在危机中得以生存，并将危机所造成的损害限制在最低度的目的。”9 李云宏和吕洪兵认为，“危机管理是指组织为应付各种危机情境所进行的信 息收集、信息分析、问题决策、计划制定、措施制定、化解处理、动态调整、经 验总结和自我诊断的全过程”。” 朱德武认为，“危机管理是指个人或组织为了预防危机的发生，减轻危机发 生所造成损害，尽早从危机中恢复过来，或者为了某种目的以在有控制的情况下 让危机发生，针对可能发生的危机和危机采取的管理行为”。” 可以看出，上述学者对于危机管理的定义主要涉及三个方面：危机管理的对 象、目的以及职能( 手段) 。 1 3 危机的生命历程 只有充分认识危机的运动规律才能有效管理危机。通过对危机的深入剖析发 危险管理论龟井利明( 日) 著李松操译，中国金融出版社，第9 页 r i s km a n a g e m n e t j a n u a r y2 0 0 2 p 4 8 危机顾问杰弗里r 卡波尼格罗( 美) 著，杭建平译，中国三峡出版社，第1 8 页 危机管理一企业如何对付意外灾难王苏著，中国展望出版社，第2 9 页 王玉梅：“企业发展离不开危机管理一访经济学家厉无畏”上海经济，1 9 9 6 年第四期，第8 页 “对企业危机管理的理论界定”商业经济研究，1 9 9 8 年第五期。第3 0 页 危机管理：面对突发事件的抉择朱德武著，广东经济出版杜1 9 2 0 页 现，绝大多数危机并不是一蹴而就的，而是有一个萌芽、发展，并最终消亡的过 程即生命历程。基于此，许多学者对危机的生命历程做了不同程度细分，其 中有代表性的是将危机生命历程细分为三阶段和四阶段。 例如，朱德武将危机的生命历程划分为开始、爆发和持续三个阶段”： 危机开始阶段 即从危机的第一个征兆出现到危机开始造成可感知的损失的阶段 危机爆发阶段 即从危机开始造成可感知的损失到危机已无法继续造成明显损失的阶段 危机持续阶段 即危机不再继续造成明显损害到造成的损害均已得到较好解决的阶段 这种分类方法具有明显的缺陷。因为危机的爆发往往是以危机事件为标志， 是在瞬间爆发的或者持续时间很短，看起来更像是一个时间点，而不是时间段。 在这个时间点以前，危机尚未爆发；此后，危机通常会在持续或长或短的时间后 得到解决。 考虑到上述缺陷，一些学者，例如厉无畏”对上述划分方法做了改进，将危 机的生命历程划分为潜伏期、爆发期、持续期和解决期四个阶段： 潜伏期 即从危机出现第一个征兆到危机事件发生时的阶段 爆发期 危机事件发生的时点或时间段 持续期 危机事件发生时到危机事件已无法继续造成明显损失的阶段 解决期 即危机事件不再继续造成明显损害到造成的损害均已得到较好解决的阶段。 1 4 危机管理模型 为了更有效和高效地管理危机，将危机管理纳入科学的轨道，许多学者根据 其长期理论研究或者实践经验设计了可操作性很强的危机管理模型，例如奥古斯 丁r 诺曼( a u g u s t i n e r n o r m a n ) 的“六阶段”模型，苏伟伦的“五职能” 模型”，朱德武的“2 + l ”模型”( 即两个阶段加上危机基础管理) 和卡波尼格 “危机管理：面对突发事件的抉择朱德武著，广东经济出版社1 i 一1 3 页 ”王玉梅：“企业发展离不开危机管理一访经济学家厉无畏”上海经济，1 9 9 6 年第四期，第8 页 ”原文中，苏维伦并没有称之为危机管理模型 “朱德武并没有给模型命名，“2 + i ”模型系作者为求引用方便给该模型命的名。 罗的“危机顾问观念”模型。 在危机生命历程细分的基础上，很多学者也把危机管理相应地划分为若干阶 段，其中以奥古斯丁r 诺曼( a u g u s t i n e r n o r m a n ) 对危机管理的阶段划 分最为详细，他把危机管理划分为六个阶段”： 避免危机( a v o i d i n gt h ec r i s i s ) ， 即把所有可能会对商业活动造成麻烦的事件列举出来，考虑可能的后果，并 且估计预防所需的花费。对于不得不冒的风险，必须确保风险和收益的均衡，而 且必须要有完善的保障机制。 为管理危机做准备( p r e p a r i n gt om a n a g et h ec r i s i s ) 即未雨绸缪，为危机真的来临时所引发的窘境或者混乱场面做充分的准备。 确认危机( r e c o g n i z i n gt h ec r i s i s ) 即确认发生了什么样的危机。 控制危机( c o n t a i n i n gt h ec r i s i s ) 这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。 解决危机( r e s o l v i n gt h ec r i s i s ) 也就是要尽快采取行动解决危机。 从危机中获利( p r o f i t i n gf r o mt h ec r i s i s ) 其实就是总结经验教训，完善自身的危机管理系统。 苏维伦则提出了“五职能”模型”。他认为，危机管理包括两个基本职能： 预防职能和处理职能，而这两个基本职能又内含五项具体职能：危机监测、危机 预控、危机处理计划、危机决策和危机处理。这五项职能与危机的发展阶段和管 理状态的联系，如图1 - 1 所示。其中，危机监测包括危机监视和危机预测两项内 容，危机监视是指对可能引起危机的各种因素和危机的前兆进行严密的监视。危 机预测是指对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出 危机警报。危机预控是对可能引发危机的各种因素采取措施，从根本上防止危机 的爆发。危机处理计划既是指制定在紧急状态下组织的行动方案，也指已经制定 的行动方案本身。危机决策是指紧急状态下为应对危机决策。危机处理是指在危 机爆发阶段和危机持续阶段，根据危机处理计划和危机决策对危机直接采取具体 措施。 ”h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w 。n o v d e c 9 5 。v 0 1 7 3i s s u e6 ，p p 1 4 7 1 5 8 协根据危机管理( 苏伟伦编着，中国纺织出版社) 第1 7 2 3 页的内容整理 危材l 管理 ij ! 墨璺鉴查l壅墨鲨查l! ! 墨璺鉴查 的状态 危机管理 的职能 苎翌! 些型 苎塑堡丝 雾 一 垄驾盗兰i p _ 7 危机阶段 l堕! ! 堕垦i 塑垄堕壁l堑堡堕垦i 图卜t 危机管理的“五职能”模型 处 理 朱德武则认为，只要将危机管理过程分为两个阶段就能很清楚地说明危机管 理。第一阶段是日常危机管理阶段，即企业在日常管理中，针对可能发生的危机 采取管理行动。第二阶段是危机事件管理，即当危机即将发生或已经发生时，针 对现实的危机进行管理。另外，还有一些危机管理的基础工作，即无论在日常危 机管理中，还是在危机事件管理中都要做的工作，如建立危机管理的组织机构、 沟通和媒体管理。基于此，他提出了危机管理的“2 + l ”模型( 见图卜2 ) 1 7 0 日常危机管理危机事件管理 |一|一姜一茎一蚕一兰一委萎一蓁一|一蓁 危机管理的基础工作 危机管理的组织结构l 媒体管理 i沟通l 图卜2 危机管理的“2 + 1 ”模型 危机管理：面对突发事件的抉择朱德武著，广东经济出版杜2 l 一2 z 页 8 卡波尼格罗( 卡波尼格罗公共关系股份有限公司总裁兼c e o ) 是美国最受尊 敬的危机管理专家之一，他将自己二十多年的从业经验总结为“危机顾问观念”， 即将最有效的危机管理理念最佳地应用于企业经营过程中，这种理念包括一系列 有助于防范、管理和成功应付企业危机的行动和管理步骤( 见圈卜3 ) 。” 制定危 机计划 图卜3 危机顾问观念 上述模型中，奥古斯丁的“六阶段”模型关注的是危机管理步骤即时间 顺序问题；苏伟伦的“五职能”模型关注的是危机管理中的职能问题；朱德武的 “2 + l ”模型关注的则是危机管理的层次和时间顺序问题；而卡波尼格罗的“危 机顾问观念”模型则指出了危机管理是一个不断自我完善的循环管理过程。 8 危机顾问杰弗里r 卡波尼格罗( 美) 著，杭建平译，中国三峡出版社，第1 9 2 1 页 第二章全程危机管理模型 2 1 危机和危机管理 对危机的精确界定是危机管理理论研究的基础。正如文献综述中提到的，有 些学者认为危机是一个事件，还有些学者则认为危机是由于危机事件或者内外环 境突变导致的一种危险或紧张状念，那么危机究竟是事件还是状态呢? 从量变和质变的角度看，危机事件是质变，而危机状态则是超过一定程度的 量变。相对于量变来说，质变更加引入注目，也容易赢得人们的共识。所以，把 危机定义为给企业的有形或者无形资产造成重大损失的突发事件，将有利于危机 管理的理论研究和在实践中推广应用。 但是，不能把危机等同于危机事件，否则很容易造成人们对于危机管理认知 上的偏见将危机管理等同于对危机事件的处理和解决，就像把消防等同于救 火一样。笔者认为，危机既可以是泛指也可以是特指，而危机事件则只能是特指。 这一原则将贯穿于本文以后的论述中。 与上述对危机和危机事件的界定相对应，本文对危机管理的定义是：针对潜 在危机或者己发生的危机事件所采取一系列管理行为，以达到避免危机爆发，减 少危机对企业造成的负面影响和损失，并帮助企业尽快解决危机事件和恢复活力 的目的。 2 2 危机的生命历程 无论是“三分法”还是“四分法”，它们对危机生命历程的细分有一个共同 的不足之处对于危机爆发前的分析还不够透彻，而这恰恰是做好危机预防和 预警的前提。诚然，在危机爆发之前总会或多或少地出现一些危机的前兆，一些 企业恰恰是由于提前发现了这些前兆，并及时采取了有效措施，而将危机消灭在 萌芽状态。但是，大多数情况下当企业发现危机的前兆时，已经没有充足的时间 来采取措施避免危机或者为应对危机做充分的准备。因此，如果能在危机前兆出 现之前就“嗅到”危机的气息，就可以大大提高企业的危机管理水平和成效。 那么在危机前兆出现以前，危机的表现形式是什么? 它又是如何转化为前兆 的呢? 笔者认为，在危机前兆出现以前，危机的表现形式是危机诱因，它在适当 的条件下会演变为危机的前兆。火灾是说明这一问题最佳实例。火灾发生的前提 是存在火灾发生的可能性，而造成“可能性”的原因( 即危机诱因) 是存在易燃 或者可燃物，当易燃或者可燃物的温度升高至燃点或者遇到火种时就会燃烧，同 时产生火灾的前兆火光、烟雾、热辐射等。如果前兆不及时被发现并采取措 施处理，前兆就可能会演变成危机事件火灾。所以，危机的表现形式依次是： 危机诱因危机前兆危机事件。 另外，在危机事件的解决后，企业还需要一段或长或短的时间来抚平创伤， 恢复活力。所以，危机的生命历程也就扩展为六个阶段：潜伏期、凸现期、爆发 期、持续期、解决期和遗留期，其中危机诱因对应于潜伏期，危机前兆对应于凸 现期，危机事件则对应于剩下的四个阶段，见图2 1 。 危 害 程 度 危机诱因危机前兆 危机事件二= 潜伏期凸现期 蓁 持续期 蠡 ， 夕机事件的解决 图2 1 危机的生命历程 时间 在潜伏期，危机的表现形式是危机诱因，它比危机前兆潜伏的更深，所以更 容易被人们忽视，究其原因主要有三个：其一，此时它们对于企业的威胁微乎其 微，有的甚至还会为企业的快速发展立下汗马功劳；其二，潜伏期往往也是企业 的繁荣时期，在形势一片大好时，大多数的经营管理者都会忽视或者轻视企业存 在的问题，更有甚者还会打击那些先知先觉的质疑者的好意提醒，嘲笑他们是“杞 人忧天”；其三，不是所有的诱因与危机之间都能建立起像可燃物与火灾之间那 样明显的一一对应关系，实际上，很多危机诱因和危机事件之间存在的是隐晦的 多多对应关系，这就加大了危机诱因的识别难度。 随着时间的推移，危机前兆会渐渐浮出水面，露出危机的冰山一角。这可能 是由于危机诱因对于企业的实际危害，也可能是潜在危害( 心里感知到危害，但 是并没有实际造成危害) 越来越明显，也可能是由于企业已经告别繁荣，人们对 于问题的关注程度提高。不管是那种原因，危机前兆一旦被企业发现，就意味着 危机进入了凸现期。但是，还是有很多经营管理者要么因为缺乏危机管理意识和 知识对于这些前兆视而不见，要么因为害怕犯错误，想在观察到足够多的前兆时 在加以确认。这都会使企业错过避免与“冰山”相撞的最佳机会。 爆发期是危机从抽象走向具体，从可能走向现实的阶段，它是以危机事件的 发生为标志的，例如法律法规的颁布，消费者诉讼，媒体曝光，在图2 1 中表 现为危机对企业的危害在短时间内急剧上升。 持续期是从发生危机事件到危机事件已无法继续对企业造成明显损失的阶 段。危机之所以会经历持续期，有两方面的原因：一方面，危机事件本身有进一 步扩张的冲动，其危害范围可能会迅速扩大( 火灾中的过火面积) ，或者引发连 锁反应( 火灾中导致供电和通讯中断) ：另一方面，企业很难在短时间内制定出 危机对策，并筹措到足够用来应对危机的各种资源，即便是对危机早有准备的企 业，其所采取的措施往往也需要一段时间才能见效。 随着企业的经营管理者渐渐适应危机状态下的管理工作，所需资源的逐步到 位，以及所采取措施的渐渐生效，危机事件最终会得到解决，其标志是危机对企 业的危害程度大幅下降，同时也意味着危机解决期的结束。 危机事件的解决虽然会使企业的处境得到很大的改善，但是这并不意味着企 业已经彻底摆脱了危机。一般来说，危机还会继续困扰企业一段时间，直到危机 所造成的有形和无形损失基本恢复以后，企业才算真正走出危机的阴影。这段时 期企业的主要任务是处理危机事件解决后的遗留问题，所以称之为遗留期。 下面通过一个真实的案例来加深对危机生命历程的认识。1 9 9 6 年杭州市颁 布的地方法规禁止使用泡沫塑料饭盒，这对于一些生产泡沫塑料饭盒的厂家 来说就是一个名副其实的危机。这一危机的诱因是泡沫塑料饭盒不易降解，会污 染环境，但是人们一开始更看重它“方便人们生活”的优点，对于其污染环境的 负面作用并未在意，此时是该危机的潜伏期；随着时间的推移，泡沫塑料造成的 白色污染日益严重，对人们的日常生活的危害程度也越来越大，新闻媒体开始频 频对白色污染进行批评、曝光，接着人大代表和政协委员也开始对此事关注，并 提出禁止使用的建议，这些都是日益明显的危机前兆，说明危机已进入凸现期； “禁止使用泡沫塑料饭盒”法规的颁布则标志着危机的爆发；在未能找到新市场 或开发出易降解的替代产品之前，对于这类企业来说就是危机的持续期；而当找 到新市场或者开发出易降解的替代产品时，危机就被企业成功地解决了，这意味 着解决期的结束；但是，该危机对企业已经造成的有形伤害和可能持续的无形伤 害，例如员i l l 气下降和“不注重环保”的负面形象等，还需要企业花费时间和 精力去处理，这段时期就是遗留期。该危机的生命历程如图2 2 所示。 爆发期 持续期解决期遗留期： ll lu 禁止生产企业未找企业找到找到新市场 和使用泡到新市场了新市场和替代品之 沫塑料饭或未开发或开发出后，企业恢 盒法令的出易降解易降解的复士气，改 颁布的替代品替代产品善形象 图2 2 一个危机生命周期的实例 2 3 全程危机管理模型 “全程管理”理念已经在很多领域得到广泛的应用，并产生了显著的经济效 益，例如，全程质量管理、全程信用管理、员工忠诚度的全程管理等。全程管理 简单来说就是对管理对象( 例如产品质量、客户信用和员工忠诚度等) 发生和发 展的全过程实施管理。其显著提升管理成效的作用可以从两个角度加以证明。 首先，从数学角度。假设生产某一产品需要经过n 个工序，每个工序的合格 率p = x ，那么产品的合格率则为p = x “。如果企业要提高产品合格率，可以有两 种选择，其一是将某个工序的合格率提高y ，其二是将所有工序的合格率同时提 高y n 。若采取第一种方式，产品合格率pl = ( x + y ) x ”1 ，若采取第二种方式， 产品合格率p ：= ( x + y n ) “。很容易可以证明p 2 _ p - 0 其次，从经济学角度。根据边际收益递减规律，某工序的合格率每增加一个 百分点所需要花费的成本是递增的，而由此带来的收益是递减的，当为提高合格 率所花费的成本与由此带来的收益相等时，就是企业提高该工序合格率的上限。 对于有1 1 个工序的产品，提高合格率最经济的方式应该是保持各工序合格率的边 际净收益相等且大于零，其隐含的前提就是要同时关注所有工序。另外，如果目 光仅仅盯住某一个工序，其合格率提高的潜力也是非常有限的。 文献综述中提到的四个危机管理模型虽然都认识到危机管理应该未雨绸缪 和亡羊补牢并重，或者说具备了“全程管理”的初步意识。但是，无论是未雨绸 缪还是亡羊补牢，上述模型都做的不够彻底和完善。其原因主要是他们对危机生 命历程的认识不够全面和深刻，而这恰恰是实施全程危机管理的前提。 基于“六阶段”危机生命历程( 见2 2 ) ，融入全程管理观念，可以将危机 管理按照时间顺序划分为三个阶段：事前管理、事中管理和事后管理。其中，事 前管理是针对危机的潜伏期和凸现期；事中管理针对危机的爆发期、持续期和解 决期；事后管理则是针对遗留期。 然后，对每个阶段进行职能细分。事前管理包括三项职能：危机的避免、危 机的准备和危机的预警；事中管理也包括三项职能：危机的确认、危机的控制和 危机的解决：事后管理则是包括危机的恢复和危机的总结两项职能。 最后，建立危机管理自我完善的反馈机制。 至此，就形成了完整的全程危机管理模型，如图2 3 所示。 r 危机的预防潜伏期和凸现期 l 段危机的准备潜伏期和凸现期 l l 危机的预警凸现期 r 危机的确认爆发期 l 段 危机的控制爆发期和持续期 l l 危机的解决解决期 l 危机的恢复遗留期 段弋 i 危机的总结遗留期 图2 3 全程危机管理模型 第三章危机的事前管理 俗话说：“有病早治，无病早防”。在危机管理中也是如此，良好的危机事前 管理不仅可以降低企业发生危机的概率，而且还可以大大降低企业进行危机事中 管理的复杂程度，减少企业因危机造成的损失。危机的事前管理涉及潜伏期和凸 现期两个阶段，包括三项职能：危机的预防、危机的准备和危机的预警。这三个 职能是相辅相成的，危机预防的目的是避免危机的发生，防患于未然；危机准备 则是为应对危机做准备，做到有备无患：危机预警则是要尽早发现危机的前兆， 为避免和应对危机争取时间。 3 1 危机的预防 3 1 1 危机调查 危机调查是做好危机预防的基础，其任务就是将所有可能会对企业生产经营 活动造成麻烦的危机一一列举出来，并确认这些危机的性质。 进行危机调查最简便的做法有两种：其一，找出在企业历史上曾经发生过什 么危机；其二，找出该企业的同行或类似企业发生过什么危机。其假设前提是历 史会重演，发生过的危机可能会再度发生。但是，随着社会的不断进步，企业面 临的外部环境越来越复杂多变，新的危机诱因不断出现，仅仅靠借鉴历史显然不 能发现花样不断翻新的危机诱因。所以，最好最彻底的方法就是进行综合的危机 调查。 综合的危机调查可以从三个方面入手：其一，列出营运和生产过程中所牵涉 的工序、环境、物料和设备，从中辨识出可导致危机事故的危险因素；其二，列 出非生产部门，如研发部门、人事部门、财务部门、营销部门等可能发生的危机 事件；其三，需要关注企业的利益相关者，如供应商、分销商、客户、社区、政 府机构和竞争者等，分析他们可能给企业添加的危机诱因。 为了确保危机调查的有效性和高效率，在实施调查前应该充分考虑以下几个 因素： 所需要收集的信息及来源 列一张关于你想要了解的事情以及你认为应当接触的人员的名单。正如前面 提到的那样，需要接触的利益相关者包括企业的员工、顾客、财务或者行业分析 家、主管人员以及经过挑选的报道你所在企业或者行业的新闻记者。 收集信息的方式 收集信息的方式很多，既可以通过面对面的会议、小组会议、建议讨论会， 等直接方式，也可以采用电话调查或邮寄问卷等问接的方式。对于不同的利益相 关者，需要采取不同的方式，在可选方式较多时，要遵循成本最小的原则。表 3 一l 列出了一些主要的利益相关者及从他们那里获取信息的有效方法。 表3 1 企业的主要的利益相关者及对应的信息获取方法” 主要的利益相关者可以考虑的信息获取方法 高层管理团队一对一、面对面的访问 主要地区、分支机构或部门的经理一对一的访问、电话调查、小组会议 员工( 包括秘书和办事员)问卷调查 分销商经销商或销售代表电话调查 主要客户一对一、面对面的访问 行业媒体或是密切关注企业的其他记者电话调查 特许供应商经销商电话调查或是邮寄问卷调查 散户投资者放在年度报告中的调查明信片 机构投资者股票投资分析员一对一的电话讨论或个人会面 信息收集者 即确定谁是同被访者进行接触的最适当的人选。例如，如果可能的话，客户 公司的c e o 应该由企业的c e o 进行接触。而其他顾客则可以由企业的某位高层 决策者接触，或是由一家具备在很短时间内进行上百次访问能力的调查公司接 触。是否选择了企业中最恰当的人来执行这一任务将直接关系到你能得到的合作 和理解程度。 调查样本的大小 一旦确定了想要得到的信息及来源和信息收集者，下一个问题就是确定调查 样本的大小。这主要取决于信息源的性质和细分程度( 例如，可以把员工分为小 时工，固定工；管理人员，工厂工人；工会会员，非工会会员) ，被调查者能够 真正代表其他未被调查人员观点的可靠性或把握程度，以及你将如何使用这些信 息。如果企业的主要顾客群只包括采购部的6 个人，那么你也许会希望同所有这 6 个人进行接触。同样，如果是c e 0 和另外一个人做出从你的企业进行购买的决 定，那么同这两个人进行接触就是很重要的。 调查周期 即确定调查需要多长时间。这主要取决于企业的规模大小和复杂程度，信息 源的相关特征，信息收集方法，进行调研工作的人员数等。一个综合全面的危机 调查可能会持续几天，几星期甚至四五个月。 伸危机顾问杰弗里r 卡波尼格罗( 美) 著，杭建平译，中国三峡出版社，第6 3 页 调查预算 即确定企业愿意或者能够承担多少调查费用。 负责人 即确定谁将负责这项工作。调查工作可以聘请外部公关公司来进行，也可以 全部依靠内部力量来完成。一般来说，来自外部公司的第三方意见会非常有用， 有助于提高调查分析的可信程度。而且，如果由看起来公正的局外人提出问题的 话，一些被访者也更可能坦诚地发表对企业的看法。 在做好上述决策后，企业就可以实施危机调查。在对调查结果进行加工整理 后，就可以得到企业可能发生的危机的清单。一般来说，能够对企业产生影响的 危机主要有以下几大类，见表3 2 。 表3 - 2 能够对企业产生影响的危机2 0 员工解雇流失歧视骚扰索赔破坏性传闻 员工士气下降负面的媒体报道产品缺陷或质量问题 企业诉讼财务指标低于预期值技术上的失误 工作事故企业成为并购的目标丢失主要的客户 自然灾害某高层决策者的突然死亡政府调查或罚款 有不满情绪的现任或前任员工引发的暴力威胁行为 经济抵制、罢工或罢工纠察员( 罢工时站在厂门口阻止别人进厂工作的人) 3 1 2 危机评价 通过对危机调查结果的分析，企业就可以得到潜在危机的清单。俗话说，“好 钢用到刀刃上”。由于资源的有限，对于清单上的危机企业不能一视同仁，而应 当优先选取那些对企业现实威胁较大的危机进行预防。这就需要对清单上的危机 进行评价按轻重缓急加以排列，以判断哪些潜在危机应该受到重视，并应当 采取预防措施。 危机评价的方法主要有两种：双因素法和表格法。双因素法评价危机的指标 是危险系数，它是危机危害度和危机发生概率这两个因素的乘积，这也是“双因 素”这一名称的由来。表格法是卡波尼格罗公共关系股份有限公司采用的危机评 价方法，属于定性评价法，由于不涉及复杂的量化过程，所以相对简单易行。 3 1 2 1 双因素法2 1 利用双因素法进行危机评价，其过程是首先分别求取各种潜在危机的危害度 及其发生的概率，然后将两者相乘得到危险系数，最后根据危险系数的大小排定 2 0 根据危机顾问( 杰弗里r 卡波尼格罗著，杭建平译，中国三峡出版社) 第5 - 9 页整理 2 1 根据危机管理( 苏伟伦编着，中国纺织出版杜) 第6 1 6 8 页的内容整理 各种危机应受关注的优先顺序。 危害度的求取 危机的危害，即给企业造成的损失主要包括硬损失和软损失两大类。硬损失 是指可以用经济价值来计量的损失，由直接损失和间接损失两部分组成。直接损 失是危机直接毁坏的资源、财富等的价值。间接损失是危机所导致“连锁”损失 的价值以及为处理危机所耗费的人力、物力和财力的价值。软损失是指难以用经 济价值来计量的损失，如危机在生命安全、身体健康、企业形象、职工士气、人 际关系等方面造成的损失。危机的软损失分为内部损失和外部损失，内部损失包 括组织成员士气低落，上下级关系紧张，正常工作秩序被破坏，工作效率下降等； 外部损失主要指对企业外部形象的危害。 危害度是对危机危害程度的定量衡量。虽然硬损失可以用经济价值来表示， 但是由于软损失不但难以用经济价值计量，而且往往也难以用其它定量指标来表 达，所以，不能简单地把硬损失和软损失相加来求取危害度。目前一般采用打分 法来求取危害度。 首先要确定评价项目，打分标准和各项目的权重。这是危机评价的前期准备 工作，在开始危机评价以前要完成，并且这套项目、权重和打分标准是相对稳定 的，它将用于对企业所有可能发生的危机的评价。只有这样，才能反映出各危机 的相对危害程度。 然后根据打分标准给各项目打分，并根据计算公式计算危害度。公式如下： 危害度h = c 。h 。 式中：h 一危害度h 。一第i 个项目的分数c ，一第i 个项目的权重 危机发生概率的确定 危机发生的概率是对危机爆发的可能性的量度。常用的求取方法有统计分析 法和主观概率法。统计分析法是对大范围内，如一个国家或一个地区内，某种危 机发生的历史数据进行统计，用定量预测法对这些数据进行处理，得出今后该范 围内危机发生的概率。而主观概率法则是运用专家的经验，对某种危机的发生概 率进行主观判断，并以此为基础做出概率预测的方法。主观概率法用于缺乏历史 统计资料的情况。对于可能发生的新危机，往往只能用主观概率法进行预测。 危险系数的获得 危害度表示危机发生后可能带来的危害的程度，但是危机发生的概率有多 大，它没有考虑。如果危机发生的概率极小，即使危害度很高，对人们的现实威 胁也不大。与此相比较，那些危害度不那么高，但发生概率很大的危机对于人们 的现实威胁却要更大些。因此，在衡量危机对企业构成的现实威胁时，还需要考 虑危机发生的概率这个因素。 危险系数是反映危机对企业现实威胁的综合性指标，它是危害度和危机发生 概率这两个因素的乘积，即：危险系数d = 危害度h 危机发生的概率。危害 度与危机发生概率的组合有四种类型，如表3 3 所示。 表3 - 3 危害度与危机发生概率结合的类型 危害度发生概率对企业的现实威胁 高危害高概率最大 高危害低概率一般 低危害高概率一般 低危害低概率较小 3 1 2 2 表格法2 2 表格法和双因素法在本质上是相同的，都是通过危机危害度和危机发生的可 能性这两个因素来对潜在危机进行排序的，只不过前者采用的是定性手段，而后 者采用的是量化手段。 顾名思义，表格法危机评价的工具就是表格。首先需要准备两张表格，每一 张表按顺序分为三部分，分别以红色、黄色和绿色区别。第一张表包括那些最有 可能发生的潜在危机，另一张表包括那些一如果发生，会给企业造成严重伤害 的潜在危机。然后，将每一个潜在危机按先后顺序排列。 最后，编制第三张，也是最后一张表。这张组合表将告诉我们组织的哪些危 机被认为即可能发生，又会对组织造成最大损害。编制第三张表的第一步是从前 面两张表中同时被列为“红色”的潜在危机开始的，接着是在一张表中别列为“红 色”，而在另一张表中被列为“黄色”的潜在危机。下一步，记下在前面两张中 同时被列为“黄色”的潜在危机，然盾是“黄色”和“绿色”的潜在危机。最后 是在前两张表中同时被列为“绿色”的潜在危机。 表3 4 、表3 5 和表3 6 显示了一家调查公司对某家由私人拥有的国际 性日用玻璃产品生产商所作的危机评价过程及结果。 2 2 危机顾问杰弗里r 卡波尼格罗( 美) 著。杭建平译，中国三峡出版社，第7 1 - - 7 8 页 表3 4 潜在危机发生的可能性表3 5 潜在危机对组织的损害 最有可能发生的( 红色) i 玻璃碴或者碎片伤害消费者 2 关于产品质量的不好传闻，使销售受到损失 3 生产缓慢，产品质量不高，严重伤害嗣分销商 的关系 4 某位高级官员离开公司，加入到竞争对手的行 列中 5 消极的媒体报道，造成销售滑坡 会发生，但近期内不可能发生( 黄色) i 主席c e o 的突然死亡( 现年7 2 岁) 2 某家生产工厂发生死亡事故 3 对公司和或行业造成严重损害的政治行动 4 现有或以前的员工由于不满情绪而在公司内 造成他人严重伤害或死亡 5 严重损害公司声誉的主要诉讼 发生可能性极小( 绿色) i 工厂突然关闭 2 员工大量解雇 3 ，产品造成消费者死亡 4 缺少矿石和其他原料，影响生产能力无法达到 预期产量 5 主席c e o 意外辞职 会造成严重损害( 红色) 1 产品造成消费者死亡 2 严重损害公司声誉的主要诉讼 3 消极的媒体报道，造