强制分布法如何运用更有效

强制分布法 如何运用 更有效 黄海龙 通过，表格与文中的对应要重点核对。曹敬莉 强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定 好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配 ，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的 某 等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。 以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀 (A)、良好（ B）、称职（ C）、基本称职（ D）、不称职（ E）五个等级，分布比例为 A（ 5%）： B（ 20%）： C（ 50%）：D（ 20%）： E（ 5%），同时，按照一定的规则 奖励 A 和 B 级，淘汰 E 级 。 应该说 ， 绩效考核的 强制分布 有其显著的 优势 ： 传递压力，创造竞争机制。 鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。 让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的 随意性 。 便于将考核结果运用到薪酬费用控制。 为 判断 “不能胜任工作”的员工提供依据。 但是，强制分布 由于考核结果的惩罚性和过程监控 的 缺乏性，经常导致 在实行的过程中给 企业 管理带来一系列问题： 破坏部门 之间和部门内部的 气氛，造成恶性竞争 ； 很难保证部门间的公平性。比如，甲部门的 C 类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A 类员工 ， 如果还是按照统一的标准将各部门划分 ABCDE 等级，就很有可能引起实际上的不公平现象 ； 在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题 ； 由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在； 经常 是开始 高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄” ，而人力管理部门也束手无策； 客观说，绩效考核的 强制分布有着它激励竞争性的一面，当然， 也有着它影响内部团结的另一 面 。因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行 权变 使用， 符合企业的实际情况 ，同时， 绩效考核的 配套 措施 是否完善完整 ，消除其不利因素， 起到 正面激励作用 ， 是一个 值得 深入 探讨的话题。 笔者给某电力公司做 绩效考核项目， 为其设计了绩效考核的强制分布， 则 注重于强制分布前期的准备 和铺垫， 以及后期的配套措施的完善 与 跟进 ， 为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境， 取得较好的效果。 以下 就具体的绩效考核强制分布运用 过程进行说明 。 一、 考核指标的合理性 先对其部门和人员的绩效考核指标进行梳理，注重 指标的 三个导向： 量化、结果导向和全面评价，从而使考核在源头上有个标准 ，减弱打分的随意性和主观性 。 首先， 根据该企业的实际情况， 将所有的 绩效 指标进行归类整理 成 三类 ，并赋好权重 ： 通用类（权重 10%） ： 主要是考核执行力、学习能力、品德和守法情况； 团队合作类关键业绩指标（权重 10%） ： 主要是考核内部和外部的协作情况； 职能类关键业绩指标（权重 80%） ： 主要是考核 岗位的工作内容 。 其次， 对各个部门和岗位的绩效考核指标 中职能类的指标 进行定性和定量的描述， 力求 指标的量化和结果导向，不能定量的进行定性化的等级描述 ， 对所有部门和岗位的指标进行反复的协商和撰写后，得出考核指标 。 表 1 是指标定性定量的描述方法，表 2 是一个实例。 表 1 指标的定量定性描述方法 分类 定义 方法 描述 定量指标 以数字信息作为评价依据的评价指标 非此即彼法 对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成 百分比率法 考核得分实际值 /标准值 100权重分数 层差法 根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法 加减分法 按照事先设定的加减标准对指标进行加减分 定性指标 以非数字信息作为评价依据的评价指标 等级评价法 对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围 表 2 人力资源部培训岗位的 职能类关键业绩指标 类别 一级 KPI 二级 KPI 评价方法 评分方式 考核周期 信息来源 职能类关键业绩指标（权重80分） 类 培训授课(40%) 培训授课百分比 (40%) 百分比率法 实际的培训授课时数数 /按照培训计划应举办的授课时数数 季度 计划部 类培训课程开发 (40%) 非此即彼法 规定时间内按要求完成或没有完成 季度 部门 培训分析评估、改进工作的及时性 (20%) 加减分法 每次培训完成后及时执行程度 ， 按照迟到交 1 天扣 1 分，扣完为止 季度 部门 类培训需求分析及方案设计(30%) 培训需求分析的针对性 (30%) 等级评价法 需求分析针对性 ,按照需改进 (60 分以下 )、需努力 (60-69分 )、合格 (70-89分 )、良好 (90-94 分 )、优秀 (95-100分 )五个级别进行评分 年度 部门 类培训方案设计的有效性 (70%) 百分比率法 受训学员、单位对培训的满意 平均得分 季度 学员及培训单位 其他 事项(10%) 领导交办的临时任务 (100%) 等级评价法 需求分析针对性 ,按照需改进 (60 分以下 )、需努力 (60-69分 )、合格 (70-89分 )、良好 (90-94 分 )、优秀 (95-100分 )五个级别进行评分 月度 部门 在指标的描述中 需要注意 的是 ：有些行政部门事务属于突发性和非量化的，则需要用月度计划和月度总结进行弥补，同时，注意在指标中加入“其他事项”，赋予一定的分值。 最后， 在 指标清晰 、 岗位责任对等情况下，主要考核周期的选取和考核的全面性和综合性。 笔者为该公司设置了季度绩效考核分数，年度进行综合考核：季度的平均加上其他三个指标，年度的工作计划 /指标、态度指标、能力指标（根据该企业对能力态度的要求，提取能力态度的要素，并进行分级定性描述），具体见 表 3。 表 3 某岗位 的年度考核汇总表 考核指标 权重 (W) 指标计算得分 (Y) 指标得分（ Y W） 备注 一季度个人绩效考核分数 15% 95 14.25 二季度个人绩效考核分数 15% 98 14.7 三季度个人绩效考核分数 15% 92 13.8 四季度个人绩效考核分数 15% 90 13.5 年度工作计划 /指标 20% 90 18 态度指标 10% 93 9.3 能力指标 10% 90 9 年度考核得分 100% 92.55 二、 考核理念的接受性 在考核 方案 试行之前，沟通宣导考 核的“金字塔”理念，同时强调考核的公平性， 营造考核的可接受环境和心态 。 当指标进行具体的描述后，开始对企业的中高层宣导考核的金字塔理念 （见图 1） 。 当然，考虑到 企业的稳定性和推行绩效强制分布的环境，我们 侧重考核的激励性和稳定大多数员工 为前提，并 进行 对比：金子塔形考核和鸭蛋型考核 ， 应当 采取稳定的金字塔型考核，不是淘汰式的“鸭蛋型”考核 。通过几轮 不同层级的宣导，激励性、 公平性和稳定性开始被大部分员工接受 ，也为后续推行强制考核打下了良好的基础。 图 1 两种类型的考核方式 高绩效 高意愿的员工 大多数业绩平常的员工 高绩效 高意愿的员工 大多数 业绩平常的员工 三、 考核组织的程序性 明确的考核程序， 并 保证程序的透明化和操作的常态化 。 当 每个部门和岗位的考核指标明确，对考核的激励性和公平性有了一定的了解和认识后，就应该明确具体的考核程序， 保证考核 的规范以及 公正 和公平 。 笔者 将季度考核和年终考核的时间、内容和程序进行了设定 。现 以 该企业 年度考核的 12 步为例 （见表 4） 表 4 年度考核 程序、时间和内容 序号 工作项目 时间 工作内容 主要 责任部门 配合 部门 工作表单 /结果及其他 1 年度绩效考核工作会议 12 月 20日 -30 日 确定本季度的 绩效考核 方式、时间、工作计划安排 绩效管理委员会和绩效办公室 人力资源部 绩效考核通知和绩效考核时间计划表 2 年度绩效考核启动 12 月 30日 发布通知，宣布绩效考核工作正式开始 人力资源部 涉及年度考核的各部门 3 指标考核 1月 2日 -5日 考核人根据工作表现确定被考核人工作绩效指标考核得分效果 直接评分人 被考核人 涉及年度考核的各部门 员工工作业绩考核分直接为全年 4 个季度考核分加总平均得出 4 综合指标考核 1月 4日 -9日 综合考核被考核人本年度 工作计划或指标、工作能力 、工作态度 直接评分人 人力资源部 人力资源部 各部门负责人汇总核实本部门员工综合考核表，签名后交人力资源部归档 5 年度绩效面谈 1 月 7 日-12 日 考核人和被考核人讨论考核结果，就本次考核成绩与下年绩效考核内容进行充分交流与沟通 最 终 决 策人；直接评分人 被考核人 精益办、人力资源部 填写完成考核表中的沟通评价内容 6 提交考核评分表 1 月 13 日-17 日 部门负责人收集并提交本部门员工绩效考核评分表 各考核人和被考核人 精益办、人力资源部 所有绩效考核评分表均提交人力资源部 7 完成业绩考核汇总表 1 月 18 日-21 日 人力资源部统一汇总年度绩效考核汇总表，并提交绩效管理委员会 人力资源部 人力资源部 完成年度绩效考核汇总表 8 年度绩效考核工作实施 1 月 22 日-23 日 绩效办公室召开例会，根据考核汇总表对考核结果进行评价、处理例外状况，并将考核最终结果反馈绩效委员会 绩效办公室 人力资源部 若有考核申诉，则参照相关规定 9 制定奖金发放方案 1 月 24 日-26 日 绩效委员会制定奖金发放方案 绩效委员会 人力资源部 人力资源部完成年度奖金发放工作 10 奖金方案的下发 1 月 27 日-28 日 绩效管理办 公室根据奖金发放方案、与人力资源部讨论，进行发放 绩效办公室 财务部 下年度考核指标调整方案 “金字塔型”的考核 “鸭蛋型”的考核 11 下年度绩效考核方案调整 1 月 28 日-30 日 绩效管理委员会组织下年度考核指标调整方案讨论会 绩效管理委员会 人力资源部 年度考核成绩分布表 (不公布姓名 ) 12 方案执行 2 月 1 日 2 月 10日 人力资源部执行奖金发放方案、考核结果确定各岗位绩效系数与其他 考核运用 方法，并将需要完成所有考核资料的整理归档工作 人力资源部 人力资源部归档 四、 考核结果运用的实际 性 根据实际情况， 对考核结果进行等级、比例 和奖惩安排，并 考虑激励性和稳定性的匹配 。 当考核 分数出来后， 需要根据打分结果对 部门之间和部门内部 实行 绩效的强制分布 。根据金字塔原理，稳定大多数，奖励先进，绩效强制分布分三个等级： S 级（优秀）、 A 级（良好） B 级（合格）。 绩效管理 机构 或部门负责人将根据季度或年度考核分数按由高到低的顺序排序，然后按照一定比例强制列入考核等级 ，同时，对考核的结果做绩效系数的调整 。 1. 各考核等级具体的名额数量 和奖励系数， 由 绩效管理机构 结合 企业 整体情况研究决定（见表 5、表 6）。 表 5：考核等级、考核系数与名额分布的对应关系（ 公司内部 的部门排名 ） 考核等级 增加奖励人数 名额分布 S 级（优秀） 员工 S 级 加 10% 员工 A 级 加 5% 部门 排名列前 5%-10% A 级（良好） 员工 S 级 加 5% 员工 A 级 加 2% 部门 排名列前 10%-20% B 级（ 合格 ） +0 其他 部门 表 6：考核等级、考核系数与名额分布的对应关系（ 部门 内部 个人排名 ） 考核等级 增加考核 系数 名额分布 S 级（优秀） +0.1 0.2 个人 排名列前 5%-10% A 级（良好） +0.05 0.1 个人 排名列前 10%-20% B 级（ 合格 ） +0 其他个人 2. 绩效管理机 构 根据部门汇总打分，对部门进行强制分布 ，做出奖励人数的 比例的规定 ；部门负责人根据部门员工打分汇总，对部门员工进行强制分布 ，做出人员绩效系数奖励比例的规定 。 3. 对于人数较少的部门， 可以根据 1 年人次计算法进行汇总 （即 1 年累计优秀人次，最终年终奖励）或者 或由 公司绩效管理机构 根据实际情况，指定一定比例 ， 评出优秀人员 。 五、 考核结果沟通的必须性 规范沟通的方式和沟通的技巧， 同时，让抱怨的员工有释放的渠道 。 很多部门领导不愿意把 考核 结果跟员工进行沟通，一方面，他们惧怕矛盾 的产生，另一方面，有可能打分的客观性和依据性的欠缺 。如果 不 将 结果沟通清楚，考核也就失去了激励性的意义，变成了纯粹的 “ 黑箱操作 ”。所以， 必须 有效 沟通， 并 对考核者做以下方面的培训： 1. 绩效面谈 有依据 ： 考核者在面谈之前，必须准备好以下材料，使考核有证据可循，具有说服力。 岗位说明书及考核量表； 检查每项 工作 的完成情况和打分情况； 从员工的同事、下属、客户收集关于员工工作表现的情况； 对高分和低分的方面要收集翔实的资料； 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信； 为下一阶段的工作设定目标； 考核责任人认为必要的其他材料 ， 提前一星期通知员工作好准备。 2. 绩效面谈 有程序可循 ：考核者根据被考核者的心理 状态 ，注意面谈的进度和步骤的控制 。 陈述面谈目的 ：双向的 了解和 沟通、工作的评估 ； 下属自我评估 ： 给下属 一定时间 诉说 ， 注意聆听和引导 ； 告知考核结果 ： 明确告知考核等级 ， 不 评估 “人 ”的好坏，而 评估工作表现 ； 有 异议 的方面 ： 先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论； 商讨绩效改进计划 ： 十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望 ； 绩效面谈后签字确认： 填写绩效沟通和绩效改进计划表 ，明确的告诉他们的绩效等级和需要改进的地方，达成共识后签字确认。 3. 绩效面 谈的技巧 ：对不同类型的人，应该采取不同的交流方式 对 优秀的下级 要 鼓励 ， 制定发展计划 ， 不要急于向其许愿 ； 对 无明显进步的下级 要 开诚布公 ， 讨论职位是否适合 ， 使其认识不足 ； 对 绩效差的下级 要 具体原因具体分析 ， 不主观认定是其个人问题 ； 对 年龄大、工龄长的下级 要 尊重 ， 肯定共享 ， 耐心而关切 ， 为其出主意 ； 对 过分雄心勃勃的下级 要 耐心开导 ， 用事实说明差距 ， 不能只泼冷水 ； 对 沉默内向的下级 要 耐心启发 ， 提非训导性问题 ， 征询意见 ； 对 发火的下级 要耐心聆听 ， 不要马上争辩 ， 找 出 原因，冷静分析 。 六、 考核结果的监督 性 对考核的过程进行 必要监督 ， 同时，对考核结果 应有 审核监督， 存在 问题能够 得到申诉解决 ，以保证考核的公正性。 为了避免考核失实、偏差或是人为 等 因素，必须对考核结果 进行 监督和审核 ，从管理架构和制度流程上，都要 有 监督管控。 1. 从管理的组织架构上： 绩效考核按照三级考评体系进行，被考核者的考核人包括 直接评分人、组织协调人和监督人 。 直接评分人一般为考核人的直接领导，负责提供下属人员的初步评估 建议 ，形成初步业绩评估奖惩决定和个人改进计划；组织协调