企业战略管理.docx

第一章、 企业战略管理概述P11.1 企业战略的本质1. 企业战略的内涵加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格的5P模型，即计划、模式、定位、观念和计策。本教材认为。企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而作出的长远性、全局性的谋划，以形成企业竞争优势而采取的竞争行动和管理方法。P42. 企业战略的特征 P4 6点指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性3. 企业战略的构成要素 P5 4点产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用4. 企业战略体系 P6由公司战略、经营战略和职能战略3个层次1.2 企业战略管理P101. 企业战略管理的特征P11战略管理具有全局性战略管理的主体是企业的高层管理管理人员战略管理涉及企业大量资源的配置问题战略管理从时间上来说具有长远性战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素2.企业战略管理的过程P12战略分析阶段战略制定与选择阶段战略实施与控制阶段3.企业战略管理的任务 P14 5点4.企业战略管理的作用P15第二章、 企业外部环境分析P27企业外部环境是指企业赖以生存又游离于企业之外的社会系统，是企业外部各种影响因素的总称。外部环境对企业的影响是否直接来区分又可分为宏观环境和任务环境两大类。P271.宏观环境宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。2.企业宏观环境的特征P28宏观环境具有波动性，因而其变化难以预测宏观环境的变化不受单个企业的控制宏观环境对不同类型的企业的作用和影响各不相同宏观环境的影响往往是间接的3.宏观环境分析的内容 P29PEST分析法：政治、经济、社会文化、技术企业的产业环境分析主要是对产业生命周期、产业5种竞争力和产业内的战略群体(集团)等内容的分析。P354.产业生命周期 P355.产业结构分析P37迈克尔波特的“五力分析模型”6.产业内的战略集团P43战略集团(Strategic Groups)，又称为战略集群，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业7.外部环境分析方法 P46外部因素评价矩阵法第三章、 企业内部条件分析p54一、企业资源分析P54企业资源分析是从全局来把握企业资源在量、质、结构和分配、组合等方面的情况，它形成企业的经营结构，也是构成企业实力的物质基础。意义：1.是要对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析；2.是要对战略期中应增加那些资源进行预测。 1】企业资源的分类 P551.按其是否容易确认和评估 资源可分为有形资源、无形资源和人力资源。2.按其发挥的作用不同资源可分为一般意义上的自源和核心资源2】企业能力分析 P57概念：企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能1.财务能力分析2.营销能力分析3.生产管理能力分析4.组织绩效分析5.企业资源竞争价值分析6.企业成本分析7.企业文化、业绩与问题分析3】内部资源因素评价方 P65内部要素评价矩阵法是企业内部战略条件分析的有效方法。二、企业核心能力分析 P66概括地说，企业核心能力是指企业赖以生存和发展的关键要素，提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机组合。它可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新。核心能力至少具有三个方面的涵义：1.核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；2.核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。3.核心能力具有持久性，它既维持企业竞争优势的持续性，又使核心能力具有一定的刚性。1】企业核心竞争力的基本特征 P681.延展性及多样性2.增值性和效益性3.领先性和独特性4.协调性和整合性上述基本特征是判别企业是否具有核心竞争力的四项基本测试标准，即：凡是企业能力具有以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。2】企业核心竞争力一般特征 P691.动态性与相对性2.不可交易性与不可还原性3.涵义模糊与历史依存性4.时间性与学习积累性3】企业核心能力与非核心能力的区别及理解误区 P70（1）竞争优势资源不等于核心能力（2）持续竞争力的源泉来自企业核心能力而非“资赋” 4】企业核心能力的构成因素P721.研究开发能力2.不断创新的能力3.科技成果转化为生产力的能力4.应变能力5.组织协调的能力5】企业核心能力的管理 P741.识别现有的核心能力2.形成并制定获取核心能力的计划6】企业核心能力的评价指标体系 P76（一）企业核心能力的分析1.要看企业是否有明确的主营领域，该主营领域是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与同行业竞争对手相比的地位如何。 2.要对企业在该领域中的主导产品进行分析。3.企业核心能力具体分析。 4.成长能力分析。（二）企业核心能力的评价指标p77主要由三个层面构成：市场层面、技术层面和管理层面三、企业价值链分析 P80（一）价值链的概念所谓价值链，是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。 价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。（二）价值活动的构成 P811.基本活动 2.辅助活动（1）内部后勤 （1）采购 （2）生产经营 （2）技术开发 （3）外部后勤 （3）人力资源管理 （4）市场销售 ( 4）企业基础设施 （5）服务 （三）价值链的构建 P841.需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经济性，将每一项活动进一步分解。2.分解后的每一项子活动要有自己的经济内容，即或者具有高度差别化的潜力，或者在成本中有重要的百分比。3.企业应该将可以充分说明企业竞争力的优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。哪些不重要的子活动可以归纳在一起进行分析。（四）价值链的内在联系 P841、形成价值活动间联系的原因2、内在联系形成竞争优势的方式（五）价值链间的联系 P85价值活动的联系不仅仅存在于价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。其中，最典型的是纵向的联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本效益产生影响。（六）价值链分析注意事项 p86 第四章、企业使命与战略目标 p91一、企业愿景 p92企业愿景实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的企业。1】企业愿景的要素 p921.界定公司的当前业务2.确定公司未来发展方向3.界定实现发展规划的具体步骤4.确定衡量效益的标准5.界定企业愿景的特殊性6.用一种清晰的、激动人心的文字来表达2】企业愿景的作用 p931.企业的高层管理者对企业的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；2.降低由于缺少企业愿景而给企业管理决策上所带来的风险；3.低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略；4.激励企业的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。二、企业使命 p94企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。1】 企业使命的作用 p941.决定战略方向2.确定战略目标的前提3.制定和选择战略方案的依据4.分配资源的基础5.设计企业组织和管理结构的前提条件6.营造和谐的社会气氛，提升企业的社会形象2】企业使命的内容 p951. 经验哲学 p962. 企业宗旨 p97企业宗旨，是企业现在和将来应从事什么样的业务活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。三、企业战略目标 P1001、战略目标的构成战略目标是指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果，战略目标是企业的长期目标。2、战略目标特点 P101o 1.宏观性 2.长期性o 3.相对稳定性 4.全面性o 5.可分性 6.可接受性o 7.可检验性 8.可挑战性3、 战略目标制定的原则 P103o 1.关键性原则 2.可行性原则 o 3.定量化原则 4.一致性原则o 5.激励性原则 6.稳定性原则o 7.时间性原则4、 企业目标的制定过程 P104四、企业战略目标的确定方法 P1051、盈亏平衡分析法2、时间序列分析法3、回归分析法4、博弈论法5、模拟模型法第五章、企业总体经营战略 P115企业的总体战略一般分为：P1161.稳定型战略 P116 概念、特征、优缺点、原因、适用条件、类型2.发展型战略 P121概念、特征、优缺点、原因、适用条件3.紧缩型战略P126 概念、特征、优缺点、类型、原因及动机、重要性分析、措施P1324.混合型战略 P132 概念、类型企业总体战略选择方法 P1341、SWOT分析法 P1432、投资组合分析法 P1391）波士顿矩阵法 P139 启示、局限性 P1412）通用矩阵法 P1423）产品/市场演变矩阵法第六章、企业经营单位战略 P 149成本领先战略 P150 概念、优势、风险、适用条件、途径、注意误区差别化战略 P160 概念、优势、风险、适用条件与可能性、途径、误区 集中化战略 P167 概念、优势、缺点与风险、原则形式和适用条件三种基本竞争战略之间的区别 P171不同行业的竞争战略1 分散型产业中的企业竞争战略 P1712 集中行业中的企业竞争战略 P1743 新兴产业中的企业竞争战略 P1774 成熟行业中的竞争战略 P1805 衰退行业中的竞争战略 P181第七章、企业内部发展战略 P1871、概述 P187内部发展战略，是指通过采用有效的市场营销、研究开发、技术改造、经营多样化等策略，使企业获得生产的发展、销售的发展、利润的发展和资源的发展，从而扩展经营规模，达到经营事业不断发展壮大的目标。2、内部发展战略的优缺点 P1883、密集型发展战略 P189密集型发展战略是指在原有生产经营范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得企业增长，也称为集约型发展或加强型发展战略。这一战略要求企业加强努力的程度，以提高企业现有产品的竞争地位。1】 实行原因 P189 4点2】 市场渗透战略 P190市场渗透战略是指企业在利用现有产品和市场的基础上，通过改善产品和服务等经营手段、方法，逐步扩大销售，以占领更大的市场区域，这种战略的核心是提高原有产品和市场占有率。3】 市场开发战略 P190市场开发战略是指企业利用原有产品来争取新的客户，从而开拓新市场的一种战略。市场开发战略的核心是为现有产品寻找新用户、新市场。4】 产品开发战略 P192产品开发战略是指通过改进和改变产品或服务以增加现有市场上产品或服务的销售的战略。4、 一体化发展战略 P193一体化发展战略是从企业经营业务的角度，将若干个部分有机地结合在一起组成一个整体的战略。一体化不是企业间简单的联系，这些结合在一起的企业在生产过程或市场上应该有一定的联系，能增加活力、效益、效率和控制力。1】 横向一体化 P193 概念、益处、问题、适用情况2】 纵向一体化 P195 概念、动因、优势、劣势1） 后向一体化P198 概念、优势、适用情况2） 前向一体化 P199 概念、优势、适用情况5、 多样化发展战略P201多样化发展战略，是指企业开拓与它原来专业不同的经营领域，向市场提供不同用途的产品以取得增长的经营方式。1】 作用 P201 3点2】 相关多样化 P202 含义、理论依据、优缺点、适用情况3】 非相关多样化 P201 含义、理论依据、优缺点、合适选择、适用情况第八章、企业并购与战略联盟 P21一、企业并购战略企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为注意:企业合并与企业兼并1】 企业并购的动因P2151. 企业发展的动机2. 发挥协同效应3. 加强对市场的控制4. 获取价值被低估的公司5. 避税2】 企业并购的类型 P2171. 按并购双方所处行业不同分类1) 横向并购 ； 2) 纵向并购； 3) 混合并购 2. 按并购双方所持态度不同分类 1) 善意并购； 2) 恶意并购 3. 按支付方式不同分类 1) 现金并购； 2) 股票并购； 3) 综合证券并购 4. 按是否通过中介机构分类 1) 直接并购 2) 间接并购5. 按收购资金来源渠道不同分类1) 杠杆收购 2) 非杠杆收购 3】企业并购的方式 P2191.购买式2.承担债务式3.控股式4.吸收合并式4】 企业并购实施策略 P2205】企业并购应注意的问题 P226二、战略联盟 P227两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合