岗位分析_职务分析与岗位设计培训课程

第二章职务分析与岗位设计 第一节职务分析概述 一 职务分析的内容 职务分析 指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程 是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程 即制定职务的说明和职务规范的系统过程 工作分析包括两部分活动 一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定 二是确定个职位所要的任职资格 如学历 专业 年龄 技能 工作经验 工作能力以及工作态度等 工作分析的结果一般体现为职位说明书 职务分析是指对工作进行整体分析 以便确定每一项工作的6w1h 用谁做 Who 做什么 what 何时做 When 在哪里做 Where 如何做 How 为什么做 Why 为谁做 Whom 二 职务分析的成果 职务分析的最终成果是形成两个文件 职务描述和职务资格要求 职务描述的主要内容 1 基本信息 职务名称 职务编号 所属部门 职务等级 指定日期等 2 工作活动和工作程序 工作摘要 工作范围 职责范围 工作设备及工具 工作流程 人际交往 管理状态等 3 工作环境 工作场地 工作环境的危险 职业病 工作时间 工作环境的舒适程度等 4 任职资格 年龄要求 学历要求 工作经验要求 性别要求等 任职资格要求的具体内容 1 基本素质 最低学历 专长领域 工作经验 接受的培训教育 特殊才能 2 生理素质 体能要求 健康状况 感觉器官的灵敏性等 3 综合素质 语言表达能力 合作能力 进取心 职业道德素质 人际交往能力 性格 兴趣等 职务分析的意义 1 招聘2 选择3 绩效考评4 薪酬管理5 管理关系6 员工发展 职务分析的时机 1 新成立的企业2 职位变动3 没有进行过职务分析的企业 职务分析的主要方法 1 观察法2 问卷调查法3 面谈法 一 观察法观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察 获取工作信息 并通过对信息进行比较 分析 汇总等方式 得出职务分析成果的方法 观察法适用于对体力工作者和事务性工作者 如搬运员 操作员 文秘等职位 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同 所以观察法具体可分为直接观察法 阶段观察法和工作表演法 1 直接观察法职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察 直接观察适用于工作周期很短的职务 如保洁员 他的工作基本上是以一天为一个周期 职务分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察 2 阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性 为了能完整地观察到员工的所有工作 必须分阶段进行观察 比如行政文员 他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会 职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察 有时由于间阶段跨度太长 职务分析工作无法拖延很长时间 这时采用 工作表演法 更为合适 3 工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合 如保安工作 除了有正常的工作程序以外 还有很多突发事件需要处理 如盘问可疑人员等 职务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程 来进行该项工作的观察 在使用观察法时 职务分析人员应事先准备好观察表格 以便随时进行记录 条件好的企业 可以使用摄象机等设备 将员工的工作内容记录下来 以便进行分析 另外要注意的是 有些观察的工作行为要有代表性 并且尽量不要引起被观察者的注意 更不能干扰被观察者的工作 二 问卷调查法 职务分析人员首先要拟订一套切实可行 内容丰富的问卷 然后由员工进行填写 问卷法适用于脑力工作者 管理工作者或工作不确定因素很大的员工 比如软件设计人员 行政经理等 问卷法比观察法更便于统计和分析 要注意的是 调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败 所以问卷一定要设计得完整 科学 合理 三 面谈法 也称采访法 它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法 在面谈之前 职务分析人员应该准备好面谈问题提纲 一般在面谈时能够按照预定的计划进行 面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求 职务分析人员要能够控制住谈话的局面 既要防止谈话跑题 又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈 职务分析人员要及时准确的做好谈话记录 并且避免使谈话对象对记录产生顾及 面谈法适合于脑力职务者 如开发人员 设计人员 高层管理人员等 四 其他方法 1 参与法也称职务实践法 顾名思义 就是职务分析人员直接参与到员工的工作中去 扮演员工的工作角色 体会其中的工作信息 参与法适用于专业性不是很强的职务 参与法与观察法 问卷法相比较 获得的信息更加准确 要注意的是 职务分析人员需要真正地参与到工作中去 去体会工作 而不是仅仅模仿一些工作行为 2 典型事件法如果员工太多 或者职位工作内容过于繁杂 应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察 从而提高职务分析的效率 3 工作日志法是由员工本人自行进行的一种职务分析方法 事先应该由职务分析人员设计好详细的工作日志单 让员工按照要求及时地填写职务内容 从而收集工作信息 需注意的是 工作日志应该随时填写 比如以10分钟 15分钟为一个周期 而不应该在下班前一次性填写 这样是为了保证填写内容的真实性和有效性 工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题 办公室文员工作日志总结 业务示例 1 本人记录 案例 某单位财务部有5个人 一个经理 两个会计 两个出纳 两个出纳中 一个是银行出纳 一个是现金出纳 他们两个的工作有时交叉 60多个人的公司有5个财务人员 觉得有点多 但是没有根据 不知减掉谁才对 公司就用工作日写实的办法 进行调查 记录他们每天都在做什么 看工作是不是饱满 或者说工作有没有重叠等 财务部的五个人每人拿一个本子 把他每一天的工作全都记下来 比如几点到几点做什么 这样记了两周 通过记录发现 出纳的工作确实很紧张 有一个出纳因为提款一天去了四次银行 问他为什么一天去四次呢 能不能去一次就把款提了 他说不行 因为公司规定一次提款现金量不能超过一万 另外公司需要的现金量大 经常是这样 因为公司工作计划性差 造成出纳很忙 找出问题后 如果能够改进 出纳就可以从两个人减为一个人 2 跟踪记录北京的一个网络服务公司人力资源部专门对售后服务工程师 或者叫技术支持工程师 一天的工作进行了跟踪记录调查 这个公司技术工程师每天就是用电话回答客户提出的问题 调查结果是在一天时间里售后服务工程师一共接了70个电话 其中最长的电话13分钟 最短的电话两分钟 分析结果是八个小时中大概六个半小时都在接电话 加上中间去吃饭的时间还有上厕所的时间 应该说任务很饱满 4 材料分析法如果职务分析人员手头由大量的职务分析资料 比如类似的企业已经做过相应的职务分析 比较适合采用本办法 这种办法最适合于新创办的企业 5 专家讨论法专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论 来进行职务分析的一种方法 这种方法适合于发展变化较快 或职位职责还未定型的企业 由于企业没有现成的观察样本 所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职务状态 职务分析的基本步骤 1 计划阶段2 设计阶段3 信息搜集阶段4 信息分析阶段5 结果表达阶段 计划阶段 1 确定分析目的 2 制定分析计划 3 组建分析小组 4 选择分析对象 2 设计阶段 职务分析问卷调查表面谈 提纲 信息搜集阶段 职务分析调研报告 4 信息分析阶段 需要分析的内容 1 基本信息 职务名称 职务编号 所属部门 职务等级 指定日期等 2 工作活动和工作程序 工作摘要 工作范围 职责范围 工作设备及工具 工作流程 人际交往 管理状态等 3 工作环境 工作场地 工作环境的危险 职业病 工作时间 工作环境的舒适程度等 4 任职资格 年龄要求 学历要求 工作经验要求 性别要求等5 基本素质 最低学历 专长领域 工作经验 接受的培训教育 特殊才能 6 生理素质 体能要求 健康状况 感觉器官的灵敏性等 7 综合素质 语言表达能力 合作能力 进取心 职业道德素质 人际交往能力 性格 兴趣等 5 结果表达阶段 这个阶段的主要任务是 编写职务描述和职务资格要求 1 初稿 2 讨论 3 试行 4 形成正式文件 第二节职务说明书 职务说明书可以分为两个部分 其一是职务描述或工作描述其二是任职资格要求 工作说明书 1 工作描述 1 基本信息 包括职务名称 职务编号 所属部门 职务等级 制定日期等 2 工作活动和工作程序 包括工作摘要 工作范围 职责范围 工作设备及工具 工作流程 人际交往 管理状态等 3 工作环境 工作场所 工作环境的危险 职业病 工作时间 工作环境的舒适程度等 2 任职资格要求 1 基本素质 知识 学历 工作经验 专长领域等 2 生理素质 年龄 体能要求 健康状况 感官的灵敏度等 3 综合素质 语言表达能力 团队合作能力 人际交往能力 事业心 进取精神 观察能力 记忆力 理解能力 性格 气质 态度 兴趣等 工作说明书种类 一 叙述式工作说明书 二 表格式工作说明书 业务示例 工作描述1 业务示例 工作描述2 业务示例 任职资格1 某银行贷款助理的任职说明 工作说明书的编写要求 1 清晰 对工作的描述清晰透彻 避免使用原则性的评价 专业难懂词汇须解释清楚 2 具体 在措词上 应尽量选用一些具体的动词 指出工作的种类 复杂程度 需任职者具备的具体技能 技巧 应承担的具体责任范围等 3 内容可根据岗位分析目的进行调整 可简可繁 4 须由企业高层领导 典型职务代表 人力资源管理部门代表 外聘的岗位分析专家与顾问共同组成工作小组或委员会 协同工作 完成此任务 第三节岗位设计 1 工作设计的含义所谓工作设计 JobDesign 就是将任务组合成一套完整的工作方案 即确定工作的内容 工作完成的方式 流程等 对其进行重新界定或修改 2 工作设计的要素与内容 工作设计要素 结果 5 反馈 4 影响 2 工作职责责任权限信息沟通工作方法协作要求 1 工作内容广度深度完整性自主性反馈性 3 工作关系协作关系监督关系 A工作绩效数量质量效率B员工反应满意感缺勤率离职率 3 工作设计的原理效率原理 科学管理原理 主张用科学的方法确定工作中的每一个要素 减少动作和时间上的浪费 提高生产率 工作设计应提高效率 满足组织要求 工效学原理工效学是从人 机 环境系统的角度出发 研究人在生产劳动中的工作方法 动作 环境 疲劳规律 研究人 机 环境各个要素的相互关系 探讨工作效率 安全 健康 舒适的工作方案 人际关系原理 人本主义原理 4 工作设计的方法 案例 瑞典沃尔沃 Volvo 汽车公司的工作方法该公司有四个汽车装配厂 其中一个工厂的装配线采取了这样一种工作方法 将8 10名工人组成一组 形成一个工作站 负责总车的装配 这个小组一旦成立 就成为一个自主式的管理单位 对其所生产的汽车负完全责任 并且每个组员轮流担任小组的领导者 直接向工厂经理报告 在这个小组里 每个工人对于装配线上每道工序的工作都可以胜任 三个小时换一次工作内容 这样一个工作小组一天可以装配四辆整车 传统的装配线的工作方法是 每人只负责一 两道工序 每道工序只有几分钟就能完成 每人每天在装配线旁重复做着一 两种装配动作 Volvo采取这种小组工作方式后 出现了几个明显的结果 质量 效率都提高了 而缺勤率下降了 1 工作轮换 JobRotation 指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作 目的在于让员工积累更多的工作经验 案例 丰田汽车公司某工厂的职务定期轮换丰田汽车公司的基层组织是工段 班组 分别设工段长 班长及组长 组长下面是一般作业人员 每个工段配置有数百台设备 共有220余名人员 该工厂为使员工多能化 具有多种技能 进行了职务定期轮换 1 基础管理人员定期调动 基础管理人员的定期调动 主要是考虑让他们担任尚未担任过的工作 让他们能在新的人事关系 工作环境中学习未曾掌握的知识和技能 进一步扩大视野 提高管理能力 而且 在一个新环境里 能够发现新的问题 因此 有利于促进生产率的提高 2 班内定期轮换和岗位定期轮换 在班内以2 4小时为单位的有计划的交替作业 全体工人轮换进行各工序的操作 在实际操作中进行教育和训练 最后使每个人都能掌握各道工序作业 2 工作扩大化 指水平地扩充工作的范围 为员工提供更多的工作种类 使工作富有意义 优点 导致高效率 提高员工的工作满意度和改善工作质量 克服专业化过强 工作多样性不足 缺点 在激发员工的积极性和培养挑战意识方面没有太大意义 3 工作丰富化 含义 是通过增加员工的工作责任 工作自主权和控制权 以满足员工心理要求 达到激励的目的 遵循的原则 增加工作要求 赋予员工工作自主权 给予员工更多的责任 反馈 培训 优点 提高了员工的素质和对工作的满意程度 激发了员工的工作热情 促进了产品产出效率和质量的提高 缺点 增加了培训费用等一系列开支 4 以员工为中心的工作再设计 含义 就是让员工参加工作的设计过程 员工可以提出对自己工作的改进的意见 建议 并参与编制工作设计的具体内容 优点 员工的工作得到组织的认可 增加了员工工作中的满意程度 工作设计从员工中来 设计的内容更加符合现实情况 有利于工作的顺利实施 共同推进了组织生产的高效和产出的最大化 案例1新世纪摄影公司 上 新世纪摄影公司的主要业务是摄影 冲印底片和制作艺术照片 公司由50个雇员组成 有8个管理人员 艺术部 8名雇员和1名管理人员 的基本工作是挑选照片 进行艺术处理 并装订成册 如果组织得当 这些工作其实是很有趣的 在工作设计之前 主管人接受所有的任务 将他们归类整理 然后按工人的技术水平分派任务 指定完成期限 工作负荷过重时 主管人