高效中层主管核心管理技能提升训练【绝版好资料，看到就别错过】

高效中层主管核心管高效中层主管核心管高效中层主管核心管高效中层主管核心管理技能提升训练理技能提升训练理技能提升训练理技能提升训练目 录 课 程 对 象 谁 需要 学习 本课 程 企 事业 单位 中层 管理 人员 即 将晋 升的 基层 管理 人员 课 程目 标 通 过学 习本 课程 ，您 将实 现以 下转 变1.明 确中 层管 理人 员的 角色 定位 和技 能要 求2.掌 握中 层管 理的 核心 管理 技巧3.提 升分 析问 题与 解决 问题 的能 力4.掌 握企 业管 理的 实用 技能 课程提纲 通 过本 课程 ，您 能学 到什 么？第 一讲 中 层主 管的 角色 定位1.中 层主 管的 价值2.管 理者 管理 技能 结构第 二讲 经 理人 的心 智修 炼1.态 度决 定一 切2.我 是我 认为 的我3.每 天进 步一 点点4.山 不过 来我 就过 去第 三讲 经 理人 的职 业生 涯规 划1.为 什么 平庸2.职 业生 涯的 阶段 划分3.职 业类 型划 分第 四讲 目 标计 划跟 进1.目 标和 目标 管理2.如 何制 定好 目标3.目 标卡 和工 作计 划4.如 何进 行目 标追 踪第 五讲 有 效授 权技 巧（ 上）1.授 权的 好处2.授 权的 层次第 六讲 有 效授 权技 巧（ 下）1.不 愿授 权的 原因2.什 么样 的工 作可 以授 权3.授 权的 程序第 七讲 绩 效管 理和 考评 （上 ）1.绩 效管 理常 见的 误区2.绩 效管 理循 环3.绩 效评 估的 目的4.中 层主 管在 绩效 评估 中的 作用第 八讲 绩 效管 理和 考评 （下 ）1.五 种实 用的 考核 体系2.现 代绩 效评 估程 序第 九讲 员 工培 育（ 上）1.企 业应 为员 工提 供成 长的 环境2.如 何进 行培 训第 十讲 员 工培 育（ 下）1.了 解员 工的 需求2.形 成培 训目 标3.拟 定指 导计 划4.执 行辅 导计 划5.评 估指 导结 果第 十一 讲 高 效团 队建 设（ 上）1.团 队的 价值2.什 么是 真正 的团 队第 十二 讲 高 效团 队建 设（ 下）1.如 何建 设优 秀团 队2.解 决团 队问 题的 步骤 课 程意 义 为 什么 要学 习本 课程 ？（ 学习 本课 程的 必要 性） 中 层 管 理 人 员 是 企 业 的 核 心 成 员 ， 是 企 业 得 以 生 生 不 息 的 源 泉 ！ 中 层 管 理 人 员的 组成 大多 是没 有管 理经 验的 基层 员工 或技 术人 员 ， 他 们半 路出 家 ， 没 有中 层管 理者 应具 备的 管理 能力 ， 往 往凭 自己 的主 观臆 断行 事 ， 造 成执 行力 的偏 差 ， 使 企业 错失 良好 的发 展机 遇 。 在 本课 程中 ， 狄 振鹏 老师 将传 授此 职位 的管 理心 得 ， 使 中层 管理 者弥 补其 管理 能力 的不 足 ， 旨 在 帮助 中 层管 理人 员明 确角 色定 位和 技能 要求 ， 提 高分 析问 题与 解决问 题的 能力 ， 让 他们 的聪 明才 智在 岗位 上得 到充 分的 发挥 ， 为 企业 的发 展做 出更 大的 贡献 。 第一讲 中层主管核心管理技能导论中层主管在企业里的重要作用本 次课 程的 主题 是介 绍中 层主 管的 核心 管理 技能 。 在 进入 主题 之前 ， 我 们首 先了 解中 层主 管在 企业 中的 重要 作用 。 1.企 业的 支柱 企 业的 支柱 企 业的 支柱 企 业的 支柱每 个企 业都 像一 座高 楼大 厦 ， 它 的外 观代 表着 企业 的形 象 ， 外 部结 构和 楼顶 好比 是企 业中 的高 层管 理者 。 但 对于 整个 大厦 而言 ， 最 重要 的是 挺立 在大 厦四 周的 支柱 ， 正 是这 些支 柱把 大厦 一层 一层 稳固 地支 起 ； 如 果支 柱倒 了 ， 大 厦就 会摇 摇欲 坠 。 这 些支 柱就 好像 是我 们企业 中的 中层 主管 。 2.落 实执 行力 的关 键 落 实执 行力 的关 键 落 实执 行力 的关 键 落 实执 行力 的关 键好 企业 与差 企业 的最 大区 别早 在 20世 纪 70年 代末 80年 代初 ，管 理学 家就 致力 于研 究造 成企 业好 坏的 原因 。经 过长 期 、 大 量的 调查 考证 ， 管 理学 家发 现好 企业 和差 企业 的最 大区 别就 在于 执行 力优 秀的 企业不 但有 好的 战略 规划 ，而 且能 将好 的规 划落 实到 位。 而差 企业 尽管 拥有 同样 好的 战略 规划 ，但 往往 不能 落实 ，或 落实 时发 生了 很大 的偏 差。 执 行偏 差的 根源执 行偏 差可 能来 自于 企业 的各 个层 级 ， 但 最主 要是 来自 企业 中层 。 因 为中 层就 像连 接上层 和下 层的 一座 桥梁 ， 发 挥着 承上 启下 的作 用 。 只 有中 层把 企业 决策 层的 理念 、 规 划 、 一 些具 体的 方案 和方 法真 实、 准确 地传 递给 每一 个员 工， 才能 保证 战略 目标 的实 现。 事实 证明 ，中 层主 管执 行力 的偏 差最 容易 导致 企业 发展 滞后 。 中层主管执行力差的原因及解决方案1.半 路出 家 半 路出 家 半 路出 家 半 路出 家目 前， 企业 里百 分之 八十 至九 十的 中层 主管 都是 从业 务骨 干、 业务 能手 里选 拔出 来的 。这 些人 往往 技术 娴熟 、 工 作积 极 、 业 务能 力强 、 人 际关 系好 。 但 他们 身上 存在 一些 明显 的通病 ： 缺 乏对 管理 角色 、管 理职 能、 管理 的基 本方 法、 基本 流程 和一 些管 理技 巧的 了解 ；在 担任 中层 主管 后不 能及 时转 换角 色。【 案例 】目前国内很多企业都存在一种有趣的现象：级别越高的领导越忙碌。究其原因，一方面是因为企业发展的成熟度还不够；另一方面就是中层主管没有发挥应有的作用，没有具备基本的管理方法和技巧。 2.现 代管 理解 决方 案 现 代管 理解 决方 案 现 代管 理解 决方 案 现 代管 理解 决方 案为 了解 决这 一问 题 ， 管 理学 家 、 企 业家 结合 管理 科学 理论 和企 业的 实践 活动 ， 设 计了 名为 “ 管 理者 训练 项目 ” （ MangerTraingProgram， MTP） 的课 程， 该课 程属 于通 用课 程 ，适 合培 训各 行各 业的 中层 主管 。 培 训和 考核 的内 容包 括笔 试 、 情 景模 拟以 及面 对面 的沟 通测试 等等 。 管理者的管理技能在 学习 中层 主管 的核 心管 理技 能之 前 ， 我 们首 先从 整体 上对 管理 者的 管理 技能 要有 一个比 较全 面的 、客 观的 认识 。 （ 一） 管理 者的 管理 技能 结构 （ 一） 管理 者的 管理 技能 结构 （ 一） 管理 者的 管理 技能 结构 （ 一） 管理 者的 管理 技能 结构我 们可 以把 管理 者的 管理 技能 分为 三大 架构 ，如 图 1-所 示。图 1-管理者管理技能结构1.自 我管 理 自 我管 理 自 我管 理 自 我管 理顾 名思 义 ， 自 我管 理就 是对 自己 的管 理 ， 它 实际 上是 一种 管理 的影 响力 。 所 谓 “ 己 所不欲 ，勿 施于 人 ” 。 只有 自己 先做 好榜 样， 才能 管理 别人 ，影 响别 人。 自我 管理 主要 包括 三个方 面： 角 色定 位心 智修 炼 时 间管 理2.工 作管 理 工 作管 理 工 作管 理 工 作管 理工 作管 理是 针对 工作 任务 完成 情况 的管 理 。 它 旨在 保证 员工 按时 完成 工作 任务 ， 并 以绩效 为导 向， 不折 不扣 地按 照规 定的 绩效 标准 去实 现工 作目 标， 这就 是我 们常 说的 执行 力 。 执行 力是 关于 完成 工作 任务 的学 问， 它涉 及的 内容 有： 目 标的 管理 有 效的 沟通绩 效管 理和 评估3.人 员管 理 人 员管 理 人 员管 理 人 员管 理人 员管 理我 们又 称之 为领 导力 ，它 是针 对员 工和 团队 的一 种管 理。 其工 作对 象是 人 ， 工作 的范 围涉 及如 下： 员 工激 励 员 工培 育高 效团 队建 设一 些著 名企 业提 出要 把企 业办 成大 学 ， 其 实质 就是 希望 在经 营管 理实 践中 培养 出经 营管理 人才 。 （ 二） 三种 管理 技能 之间 的关 系 （ 二） 三种 管理 技能 之间 的关 系 （ 二） 三种 管理 技能 之间 的关 系 （ 二） 三种 管理 技能 之间 的关 系 自 我管 理是 先管 好自 己再 影响 别人 ，是 影响 力； 工 作管 理是 执行 力， 它强 调严 格管 理， 要求 设定 具体 、可 操作 的绩 效标 准， 并严 格按 照标 准不 折不 扣地 执行 。这 是一 种刚 性管 理， 我们 称之 为管 理科 学；员 工管 理则 是领 导艺 术， 它要 求以 人为 本， 因人 而异 ，进 行人 性化 管理 ，因 而是 一种 柔性 管理 。 【 案例 】对丰田公司而言，最大的管理挑战不是技术创新，而是车间里的每个工人严格地按照要求把每根绳子不高不低、不偏不倚地认真摆好。丰田公司的管理挑战其实就是工作管理，它要求按严格的标准和规范工 作，认为细节决定成败。 （ 三） 管理 理论 的发 展状 况 （ 三） 管理 理论 的发 展状 况 （ 三） 管理 理论 的发 展状 况 （ 三） 管理 理论 的发 展状 况1.管 理理 论发 展的 四个 阶段 管 理理 论发 展的 四个 阶段 管 理理 论发 展的 四个 阶段 管 理理 论发 展的 四个 阶段管 理理 论的 发展 已经 经历 了四 个阶 段： 科 学管 理科 学管 理就 是讲 规范 、讲 标准 、讲 严格 执行 。 人 际管 理人 际关 系管 理的 目的 则是 调动 员工 的积 极性 。系 统理 论系 统理 论则 要求 用整 体、 全局 的眼 光审 视企 业的 薄弱 环节 和企 业的 核心 竞争 力。 全 变理 论全 变理 论认 为整 个世 界在 不停 地变 化 ， 企 业也 必须 不断 地去 适应 这个 变化 ， 所 以没 有最好 的管 理方 法， 只有 最适 合的 管理 方法 。图 1-2管理理论的发展阶段2.管 理理 论在 各国 的发 展状 况 管 理理 论在 各国 的发 展状 况 管 理理 论在 各国 的发 展状 况 管 理理 论在 各国 的发 展状 况在 欧美 和日 本的 发展欧 美和 日本 的企 业经 历了 从科 学管 理到 全变 理论 的一 步步 发展 。 在 我国 的发 展我 国的 企业 和管 理理 论界 是同 时撞 进了 四个 理论 混合 应用 的时 期 。 这 四种 管理 理论 被同时 应用 于现 在的 企业 ，因 此， 我们 既提 倡执 行力 ，又 强调 领导 艺术 ，还 重视 细节 。 四 种理 论不 是相 互冲 突 ， 而 是互 为补 充的 。 我 们可 以根 据企 业 、 组 织 、 团 队发 展的 不同阶 段， 因地 制宜 地采 取相 应的 管理 方法 。这 也是 全变 理论 的主 旨： 没有 最好 的管 理方 法 ， 只有 最适 合的 管理 方法 。【 自检 1-】请根据我们讲的管理者的管理技能连线。 1.自我管理 A.执行力2.工作管理 B.领导力3.人员管理 C.影响力见 参考 答案 1-中层主管的角色定位（ 一） 作为 经营 者的 中层 主管 （ 一） 作为 经营 者的 中层 主管 （ 一） 作为 经营 者的 中层 主管 （ 一） 作为 经营 者的 中层 主管 1.中 层主 管应 当具 备经 营力 中 层主 管应 当具 备经 营力 中 层主 管应 当具 备经 营力 中 层主 管应 当具 备经 营力前 面 介 绍 管 理 者 的 三 项 管 理 技 能 是 中 层 主 管 必 备 的 管 理 技 能 。 面 对 未 来 和 国 际 化 的 竞争 ，我 国企 业的 中层 主管 还应 具备 一定 的经 营力 即竞 争力 。 2.经 营力 对管 理者 的要 求 经 营力 对管 理者 的要 求 经 营力 对管 理者 的要 求 经 营力 对管 理者 的要 求具 有经 营力 的经 营者 其实 质是 一个 商人 。也 就是 说， 中层 主管 除了 完成 工作 任务 之外 ，还 必须 时刻 关注 绩效 、 利 润 ， 不 断给 企业 创造 价值 。 所 以 ， 中 层主 管除 了必 须掌 握一 些财 务管 理知 识外 ，还 要懂 得变 革管 理、 危机 管理 、思 维创 新等 等， 只有 站在 经营 者的 立场 上 ， 才能 把握 企业 前进 的目 标和 方向 。这 是时 代对 我们 中层 主管 提出 的挑 战。 （ 二） 中层 主管 的角 色定 位 （ 二） 中层 主管 的角 色定 位 （ 二） 中层 主管 的角 色定 位 （ 二） 中层 主管 的角 色定 位我 们可 以从 三个 方面 认识 中层 主管 的角 色定 位： 1.对 上司 对 上司 对 上司 对 上司服 从者中 层主 管的 定位 非常 重要 ，对 于上 司而 言， 中层 主管 首先 是一 个服 从者 。 执 行者对 于服 从和 执行 而言 ，上 司和 中层 主管 之间 是比 较浓 厚的 上下 级关 系。 受 训者受 训是 导师 培训 学员 的意 思 。 可 见 ， 原 来上 级对 下级 发号 施令 的关 系到 了这 里已 经变 成了 师生 关系 。 协 助者协 助者 已经 完全 脱离 了上 下级 的关 系， 形成 了相 互配 合、 协作 的绩 效伙 伴关 系。 可 见 ， 中 层主 管和 上司 的关 系由 服从 逐渐 演变 成伙 伴关 系 。 而 无论 他们 之间 的关 系如 何 ，都 是为 一个 共同 的目 标而 努力 ，即 为企 业创 造更 多的 利润 。2.对 下属 对 下属 对 下属 对 下属中 层主 管与 上司 之间 关系 的演 变也 同样 存在 于中 层主 管和 下属 之间 。 在 下属 面前 ，中 层主 管首 先是 公司 的代 言人 ，代 表公 司形 象。 所以 ，在 下属 面前 ，中 层主 管不 可以 为了 徇私 、讨 好员 工而 出卖 上级 ，破 坏公 司的 利益 。 获 得上 级授 权后 ，中 层主 管是 上级 领导 的代 表， 代表 了公 司的 计划 者、 指挥 者、 监督 者、 进一 步授 权者 、培 育者 和激 励者 。它 的角 色越 来越 像老 师、 越来 越像 伙伴 。3.对 同级 对 同级 对 同级 对 同级对 同级 来说 ， 中 层主 管之 间是 内部 客户 的关 系 。 所 谓内 部客 户是 指工 作流 程中 的下 一道程 序是 本道 程序 的内 部客 户 。 内 部客 户之 间是 一个 内部 服务 者与 另一 个内 部服 务者 之间 的关系 ，是 支持 者和 配合 者的 关系 。 【 自检 1-2】中层主管对待上司、下属和同级有不同的角色定位，请将匹配的连起来。 1.对上司 A.内部服务者B.服从者2.对下属 C.公司代言人D.协助者3.对同级 E.激励者见 参考 答案 1-2 第二讲 经理人心智修炼TCL公司的四句口号TCL公 司有 四句 口号 ， 如 图 2-1所 示 。 这 四句 口号 反应 出观 念能 对一 个人 的命 运产 生重大 的影 响。图 2 - 1 T C L 公司的四句口号【 图解 】这四句话阐释人的思维指引行动，有什么样的思想、观念，就会产生什么样的行为，不同的行为又决定人不同的未来，以致最后有不同的命运。可见，人的命运归根结底是由自己的观念来决定的。因此，作为经理人一定要控制好自己的情绪、态度、价值观、工作理念，这将对事业的成败产生决定性的影响。 另一方面，经理人在员工面前所秉持的观念、态度和价值观也会在无形中影响员工和下属的行为。 【 自检 2 - 1 】对人的命运影响最大的因素是（ ）A . 出身； B . 观念； C . 习惯； D . 行为。见 参考 答案 2 - 1 态度决定一切态 度决 定一 切有 五个 方面 的表 现： 1 . 积 极的 态度 ，消 极的 态度 积 极的 态度 ，消 极的 态度积 极的 态度 ，消 极的 态度 积 极的 态度 ，消 极的 态度积 极的 态度 和消 极的 态度 会影 响整 个工 作的 状态 和未 来业 绩的 好坏 。 2 . 归 罪于 外， 归因 于内 归 罪于 外， 归因 于内归 罪于 外， 归因 于内 归 罪于 外， 归因 于内 归 罪于 外很 多人 在工 作出 现问 题时 总是 相互 推卸 责任 ， 或 是把 责任 归于 外在 的客 观环 境 。 这 就是归 罪于 外， 是一 种不 好的 工作 态度 。 【 案例 】北京有家房地产中介公司叫我爱我家 。 一进公司就能看见四个大字 “ 永不抱怨 ” 。 这就是该公司的企业文化，该公司认为做房地产营销就是要走进千家万户，说尽千言万语，历经千辛万苦，还要千方百计给客 户提供优质的服务。所以行业的性质决定了房地产营销工作的艰辛，要在这个行业发展就不要抱怨，不要 埋怨恶劣的客观环境。 归 因于 内归 因于 内是 说工 作中 出现 问题 时不 要找 客观 原因 ， 而 要从 自身 寻找 原因 ， 这 就是 归因 于内 。其 实任 何问 题都 可以 从自 身找 到原 因。 【 案例 】全国各地的销售人员在总结销售工作不理想的原因时都能找出四条理由：市场竞争太激烈，我们的产品价格太高，广告宣传还不够，奖金提成不够高。但是始终不肯从自身寻找原因，不承认自己的努力程度不够。 3.不 是不 可能 ，只 是暂 时没 有找 到方 法 不 是不 可能 ，只 是暂 时没 有找 到方 法 不 是不 可能 ，只 是暂 时没 有找 到方 法 不 是不 可能 ，只 是暂 时没 有找 到方 法世 界上 没有 不可 能的 事， 如果 你没 能成 功， 那么 考虑 三个 方面 ： 有 没有 足够 的理 由做 这件 事。有 没有 找到 正确 的方 法。有 了正 确的 方法 后， 有没 有坚 持不 懈地 锁定 目标 、意 志坚 定地 走下 去。问 题的 一切 都源 自于 自身 ，很 多事 情不 是不 可能 ，只 是暂 时没 有找 到正 确的 方法 。 4.成 功一 定有 方法 ，千 万别 说不 可能 成 功一 定有 方法 ，千 万别 说不 可能 成 功一 定有 方法 ，千 万别 说不 可能 成 功一 定有 方法 ，千 万别 说不 可能成 功需 要好 方法 ，如 果没 有正 确的 方法 ，一 个简 单的 问题 也不 好解 决。5.在 每一 个不 幸中 孕含 着同 等量 幸运 的种 子 在 每一 个不 幸中 孕含 着同 等量 幸运 的种 子 在 每一 个不 幸中 孕含 着同 等量 幸运 的种 子 在 每一 个不 幸中 孕含 着同 等量 幸运 的种 子爱 因斯 坦说 每一 个不 幸中 都孕 含着 同等 量幸 运的 种子 ， 所 以不 幸之 中可 能也 包含 着另 一种 幸运 。换 句话 说， 我们 应该 把合 理的 看成 是训 练， 把不 合理 的看 成是 磨练 。 成功公式探讨一 个人 的成 功主 要取 决于 三个 方面 的要 素： 意 愿 方 法行 动这 三者 之中 最重 要的 就是 意愿 ， 只 要有 意愿 ， 就 一定 能找 到正 确的 方法 ， 能 采取 积极 的行 动 。 很 多经 理人 、 中 层干 部 ， 虽 然一 直孜 孜不 倦地 工作 ， 但 他不 知道 什么 是目 标 ， 方 向在哪 里， 这样 的工 作是 盲目 的， 很容 易出 现问 题。 【 案例 】乌龟和小兔子第一次赛跑，小兔子因为睡大觉输给了乌龟，心里不服，要求再比一次。 第二次比赛，枪声一响，小兔子像离弦之箭一会儿就没了踪影。乌龟爬了两个小时终于爬到终点，可小兔子还没到。原来小兔子只顾着往前跑，没有看方向，结果跑得越快，离目标越远。 小兔子还是不服气要比第三次。第三次赛跑的起点在山顶，终点在山脚，山坡挺高，坡度挺陡。乌龟一看 ， 哈哈 ， 这下不用爬了 ， 乌龟把壳立起来一溜烟滚下去 。 可小兔子前腿短 ， 后腿长 ， 在平地上跑得快 ，下坡就容易摔跤，当小兔子摔在半山腰的时候乌龟已经滚到了终点。乌龟三连冠，从此小兔子死心了。 这个小故事告诉我们，要想获得成功，既要有积极的意愿，还要有正确的方法，然后再付诸于行动。【 自检 2-】一个人的成功主要取决于三个方面的要素，其中（ ）最重要。A.意愿； B.方法； C.行动。见 参考 答案 2-成功的七大规律了 解了 成功 的公 式， 还要 探讨 成功 的规 律。 1.成 功是 因为 态度 成 功是 因为 态度 成 功是 因为 态度 成 功是 因为 态度正 如前 面所 述， 有了 积极 的态 度， 才会 有积 极的 结果 。态 度和 观念 对于 成功 至关 重要 。【 案例 】但丁说每一个人都有一个心灵花园，积极的态度就是这个心灵花园所长出的鲜花，而消极的态度则是生长出的野草。如果要培育出鲜花就要辛勤地浇水、施肥、除草，做一个勤劳的园丁。相反，如果不整理 花园，那花园里自然而然长出来的就是野草。 人也是一样 ， 二八定律告诉我们 ， 人一生之中 ， 在正常的情绪下 ， 80%的状态是消极的 ， 只有 20%的状态是积极的。也就是说，自然状态下的大部分情形都是消极的、错误的，要秉持积极的态度就必须不断地 进行自我调整，愿意且能够把挫折当成学习、磨练、成长的机会。 2.我 是我 认为 的我 我 是我 认为 的我 我 是我 认为 的我 我 是我 认为 的我过 去的 努力 创造 今天 的成 功心 理学 家认 为， 一个 人会 有什 么样 的状 态是 由过 去的 努力 形成 的。 今天 的生 活品 质 、 从精 神到 物质 的外 在表 现和 所有 的成 就感 都是 因为 过去 三五 年的 努力 造成 的 。 同 样 ， 今 天的 努力 程度 又决 定了 未来 的状 态。 梦 想成 真换 一个 角度 ， “ 我 是我 认为 的我 ” 还 代表 着自 己对 自己 的设 想、 憧憬 。心 理学 家做 视觉影 像 ： 自 己怎 么想 像自 己的 将来 ， 将 来就 是什 么样 子 。 因 为有 设想 、 有 愿望 ， 就 会有 与之 相匹 配的 行动 ， 也 就有 可能 梦想 成真 。 相 反 ， 如 果从 来没 有设 计过 自己 的人 生 ， 也 就不 可能 有所 作为 。 3.我 是一 切的 根源 我 是一 切的 根源 我 是一 切的 根源 我 是一 切的 根源不 管出 现任 何问 题都 要从 自身 找原 因 ， 勇 于承 担责 任 ， 然 后再 思考 如何 改变 。 环 境不 会因 人而 变， 人只 能为 适应 环境 做出 改变 。要 获得 成功 必须 首先 改变 内心 、改 变观 念。4.决 心决 定成 功 决 心决 定成 功 决 心决 定成 功 决 心决 定成 功给 自己 一个 充分 的理 由， 下决 心、 做决 定发 奋图 强。 5.不 是不 可能 不 是不 可能 不 是不 可能 不 是不 可能只 要有 足够 的理 由 ， 再 找到 正确 的方 法 ， 并 坚持 不懈 、 义 无反 顾地 走下 去 ， 万 事皆 有可能 。6.每 天进 步一 点点 每 天进 步一 点点 每 天进 步一 点点 每 天进 步一 点点关 掉电 视 ， 扔 掉言 之无 物的 报纸 ， 多 看书 ， 多 参加 培训 课程 、 教 育训 练 ， 进 行自 我培 训 、自 我提 升， 保证 每天 都学 习、 研修 、成 长， 这样 日复 一日 ，才 能积 少成 多， 取得 成功 。 7.山 不过 来， 我就 过去 山 不过 来， 我就 过去 山 不过 来， 我就 过去 山 不过 来， 我就 过去做 人不 能钻 牛角 尖 ， 不 能硬 碰硬 ， 要 有柔 性 ， 有 弹性 ， 在 碰到 问题 、 困 难的 时候 可以 换一 个思 维方 式， 灵活 对待 。 【 案例 】故事愚公移山里的愚公对目标坚定不移，勇往直前。今天我们换一个角度来看这个故事可以得出不同的结论。随着时代的发展，愚公的观念也发生了转变，把山搬走的主意也许并不明智：第一，移山破坏生态环境；第二，成本更低更简单的方法是移民，与其把山挖掉，不如搬家更省力；第三，把山承包下 来，开发旅游区，发展农家特色经济，这下子愚公可就发家致富了。 三级光明思维一 级光 明思 维： 任何 事物 都有 正反 面要 用辩 证的 眼光 看问 题， 任何 事情 都有 长有 短， 有正 面有 负面 。 二 级光 明思 维： 反面 可能 向好 的方 面转 变运 动是 绝对 的 ， 静 止是 相对 的 ， 世 界无 时无 刻不 在发 展变 化 ， 因 此否 极泰 来 ， 物 极必 反都 是可 能的 。 三 级光 明思 维： 无论 好坏 都能 激励 自我 前进范 仲淹 的名 句 “ 宠 辱皆 忘 不 以物 喜 ， 不 以己 悲 ” 是 说在 人生 顺境 ， 春 风得 意的 时候 ，不 要得 意忘 形 ； 在 人生 低谷 ， 历 经磨 难的 时候 ， 也 不要 轻言 放弃 。 所 以无 论好 坏 ， 无 论在 什么 样的 环境 下都 要激 励自 己不 断前 进， 也就 是说 ，每 时每 刻都 要有 一颗 平常 心。 【 案例 】塞翁失马 说的是一个老人丢了一匹好马 。 邻居安慰他 ， 他却很乐观 ： “ 呵呵 ， 丢马不见得是什么坏事 。 ” 没想到，几天后丢了的马又跑回来了，还带回来一群野马。邻居恭喜他，他说 ： “ 呵呵，这也不见得是什么好事 。 ” 不想没几天 ， 老人的儿子为了驯服野马 ， 从马上掉下来 ， 摔断了腿 。 邻居又来安慰他 ， 他说 ：“ 呵呵 ， 这不见得是什么坏事 。 ” 又过了一段时间 ， 边疆起了战火 ， 皇上征兵 ， 将村里的青壮年男子都抓去打仗，只有老人的儿子因摔断了腿没有被抓走，于是保全了性命。主动工作和责任心最 受企 业欢 迎的 经理 人是 主动 、积 极、 有责 任心 的经 理人 。他 们对 待工 作认 真、 尽其 所能 ，比 别人 更优 秀。 经 理人 的成 功原 理是 从主 动到 卓越 。主 动是 积极 的工 作态 度， 卓越 是积 极进 取的 结果 ，也 是责 任心 的体 现， 是经 理人 走向 成功 的密 码。主动的工作态度责 任心 是成 功的 最基 本因 素， 认真 而出 色的 工作 态度 是无 价之 宝。 主 动热 诚的 法则 是一 分投 入一 分回 报， 一分 耕耘 一分 收获 。只 有不 断投 入， 主动 捕捉 机会 ，才 能成 为公 司的 优秀 员工 ，成 为公 司重 点培 养的 后备 经理 人， 赢得 上司 的信 任。工 作中 要主 动修 正目 标， 积小 步成 大步 ，脚 踏实 地， 认真 做好 每一 件事 。分 阶段 的成 功加 起来 就是 最后 的成 功。 主动的工作关系掌 握亲 和力 原则 ，主 动报 告工 作。我 国企 业普 遍存 在员 工被 动接 受上 级的 领导 、 检 查 ， 缺 乏积 极主 动的 工作 态度 。 与 其让领 导来 检查 ，不 如主 动汇 报工 作。 靠 行动 和成 绩证 明自 己的 能力 ，这 是让 领导 认可 的第 一法 则。 敢 于在 适当 时机 陈述 己见 ，以 巧妙 方式 推销 自己 ，创 造晋 升机 会。发 现关 系的 力量 ， 主 动应 对同 事 。 做 一个 讨人 喜欢 、 诚 恳谦 虚的 人 ， 学 会消 除矛 盾 。洞 察别 人心 理， 以平 常心 处之 ，视 大家 为伙 伴。 第三讲 经理人的职业生涯规划优秀经理人的十大工作方式把 公司 视为 自己 全身 心投 入的 对象 ，全 力以 赴。 把 自己 设想 为老 板， 以老 板立 场要 求自 己的 工作 细节 。有 责任 心地 对待 每一 件工 作， 不可 疏忽 。 理 解上 司， 替其 解决 问题 并努 力做 到最 好。谦 和待 人， 忠诚 为本 ，信 用第 一。 关 键时 刻， 展露 智慧 才华 ，表 现自 己。具 有组 织和 领导 能力 。 时 刻表 现创 新意 识， 让自 己的 工作 变成 聪明 人的 游戏 。踏 踏实 实做 人， 不过 多地 张扬 和夸 大自 己。 面 对挫 折困 境， 像战 士一 样坚 强， 并能 找到 突破 口。 人际性格解析法1.性 格的 四种 类型 性 格的 四种 类型 性 格的 四种 类型 性 格的 四种 类型根 据从 外向 到内 向， 重人 际和 重事 物， 我们 可以 把性 格分 成四 种类 型， 如图 3-1所 示 。图 3-1人际性格解析法【 图解 】 外向且重视人际关系的叫活泼型，其代表动物是孔雀、猴子； 外向且重视事物的叫力量型，其代表动物是狮子、老虎；内向且重视人际关系的叫和平型，其代表动物是海豚、熊猫； 内向且重视事物的叫分析型，其代表动物是猫头鹰、啄木鸟。2.根 据性 格与 人相 处 根 据性 格与 人相 处 根 据性 格与 人相 处 根 据性 格与 人相 处不 同区 域代 表不 同的 性格 特征 和不 同的 行为 取向 ， 在 工作 生活 中要 认真 掌握 和个 性不 同的 人相 处的 几条 规律 ： 不 同性 格的 人适 合与 不同 的人 相处 ； 由 于性 格不 同， 人与 人之 间， 客户 与员 工之 间， 上下 级之 间就 可能 有亲 疏远 近的 关系 。但 是不 能让 员工 觉得 这个 人是 领导 的嫡 系， 那个 人则 不受 器重 。总 而言 之， 针对 不同 个性 的员 工， 我们 要分 析他 不同 的心 理需 求， 采取 相应 的方 法。 人为什么平庸和失败人 平庸 和失 败的 原因 有四 个： 没 有目 标， 随波 逐流 ，这 是大 部分 人的 状态 。目 标太 大， 遥不 可及 ，很 难实 现， 因此 挫伤 了继 续努 力的 积极 性。目 标太 小， 很容 易实 现， 这样 就浪 费了 人的 潜能 。 设 定的 目标 还必 须适 应时 代发 展的 潮流 ，如 果与 社会 和时 代背 道而 驰， 这样 的目 标注 定不 能实 现。 人 的平 庸和 失败 往往 能从 目标 的选 择中 看出 来。掌握自己的命运世 界上 惟一 能真 正控 制我 们命 运的 就是 我们 自己 ，是 我们 用自 己的 思想 、观 念、 心态 、行 动来 控制 自己 的进 步与 成功 。 如 果自 己不 控制 命运 ，那 必定 会被 命运 控制 。 我 们不 能控 制风 向， 但一 定能 控制 帆的 角度 。生 活工 作中 不管 遇到 什么 样的 环境 我们 都可 以调 整， 通过 调整 ，化 不利 为有 利， 将逆 境转 换成 顺境 ，掌 握好 自己 人生 的风 帆 ， 锁定 人生 的目 标， 努力 前行 。 职业生涯模式1.个 人职 业生 涯的 四个 阶段 个 人职 业生 涯的 四个 阶段 个 人职 业生 涯的 四个 阶段 个 人职 业生 涯的 四个 阶段管 理专 家休 普用 一个 休普 模式 来描 绘人 们的 职业 生涯 ， 它 按时 间将 人们 的职 业生 涯分 为四 个阶 段： 探 索阶 段大 多数 人在 30岁 之前 都只 是个 学徒 ，通 过为 公司 工作 ，学 习知 识， 增长 经验 。立 业阶 段在 30岁 到 45岁 这个 阶段 ， 大 多数 人在 某一 个领 域慢 慢地 积累 了一 些知 识和 经验 ， 成 了一 名熟 练工 。 维 持阶 段到 45岁 至 60岁 这个 阶段 ， 大 多数 人已 经成 了某 领域 的行 家里 手 ， 可 以做 导师 去培 训接班 人。 离 职阶 段60岁 以上 的人 是公 司的 元老 ，处 于离 职阶 段。2.不 同阶 段要 有不 同的 心态 不 同阶 段要 有不 同的 心态 不 同阶 段要 有不 同的 心态 不 同阶 段要 有不 同的 心态在 不 同 阶 段 我 们 应 该 有 不 同 的 心 态 。 30岁 之 前 不 要 跟 公 司 谈 薪 水 ， 这 个 阶 段 我 们 仅 仅是 被公 司收 留， 是来 学习 ，靠 公司 发的 学习 津贴 生活 。但 如果 到了 45岁 ，还 不能 跟公 司谈薪 水， 那就 是说 这一 生没 有取 得什 么成 绩。 霍兰德职业类型理论霍 兰德 职业 类型 理论 根据 人们 的性 格、 能力 把人 们分 成六 大类 ，如 图 3-2所 示：图 3-2职业选择协调图【 图解 】 现实型这类人善于从事与技能协调和体力相关的职业，如技术工程师、各种手艺型、技术型等工作。 艺术型这类人有艺术细胞，善于表达情感，适合的职业是文学家、美术家、歌唱家等等。 调研型这类人善于从事与调查研究、认识事物、科学探索相关的工作，如科研工作、学者、侦探等等。 社会型这类人喜欢和社会、人打交道，他们喜欢关注人际活动，也可以将其称之为社会交往型。他们适合的职业主要有营销工作、服务工作、社会活动家、演说家等等。 企业型这类人是能够影响他人行为，并以赚钱或控制别人为乐趣的企业家，成功的大商人适合企业型工作。而小商人、个体户、小业主则适合社会型职业。 事务型事务型人群适合与结构、规章制度和服从有关的工作。文员、大管家、后勤工作者、服务工作者都是这种类型的职业。 职业选择的协调1.选 择重 于学 习 选 择重 于学 习 选 择重 于学 习 选 择重 于学 习从 上面 的介 绍中 我们 已经 知道 每种 不同 类型 的人 都有 其适 合的 工作 。 而 不同 类型 人的 性格 趋向 及潜 质特 征从 童年 、 少 年时 就能 够反 映出 来 。 关 键是 有没 有良 好的 教育 系统 把他 们的潜 质挖 掘出 来 ， 然 后不 断培 养 、 不 断训 练 ， 为 职业 选择 打好 基础 。 所 以说 ， 在 人生 的发 展过程 中 ， 第 一重 要的 是选 择 ， 而 不是 学习 。 如 果选 错了 ， 再 努力 地学 习 ， 恐 怕也 不会 有很 大的成 就。2.人 与岗 位必 须匹 配 人 与岗 位必 须匹 配 人 与岗 位必 须匹 配 人 与岗 位必 须匹 配这 个世 界上 不存 在没 用的 人 ， 一 个人 之所 以没 有成 功 ， 是 因为 没有 把他 放到 合适 的地 方 。每 个员 工都 有才 能 、 有 潜质 ， 我 们需 要做 的就 是挖 掘 、 激 发他 们的 潜质 ， 再 把他 们放 到合 适的 岗位 上去 发挥 所长 。 【 案例 】小李大学本科学习的专业是化工，毕业后一进车间，看到五花八门的管道、闻到化学药剂的气味就头晕。因为不喜欢，没兴趣，所以，小李觉得做化工工程师一辈子也不会有成就。于是小李去学工程管理， 渐渐转了行，到现在，也算小有成就。可见，人的职业从一开始不一定能设计得很好，但命运掌握在自己 手中，可以去学习，去改变。演艺界的某些名人也不是科班出身，没有接受过正规教育，但他们都在事业 上获得了成功，这就说明职业的选择是最重要的，必须找到适合自己、能发挥自己专长的职业。人生的职业管理1.关 于人 生职 业管 理的 三个 问题 关 于人 生职 业管 理的 三个 问题 关 于人 生职 业管 理的 三个 问题 关 于人 生职 业管 理的 三个 问题关 于人 生的 职业 管理 ，我 们需 要考 虑三 个问 题： 热 情兴 趣兴 趣是 每个 人最 好的 老师 ， 是 事业 成功 的一 半 。 根 据兴 趣发 展特 长 ， 培 养人 才最 有效 果 。潜 质能 力除 了兴 趣爱 好 ， 要 想成 功还 必须 有潜 质和 天赋 。 没 有潜 质和 天赋 ， 兴 趣和 爱好 也只 能是兴 趣和 爱好 ，不 可能 发展 成特 长， 也不 可能 变成 高回 报的 终身 职业 。 未 来利 益有 能力 和潜 质之 后 ， 还 要分 析一 下 ， 从 事的 事业 是否 具有 经济 价值 ， 能 否在 未来 带来 收益 。如 果不 能带 来收 益就 不能 把它 作为 职业 来经 营。2.中 层经 理在 职业 管理 中的 作用 中 层经 理在 职业 管理 中的 作用 中 层经 理在 职业 管理 中的 作用 中 层经 理在 职业 管理 中的 作用人 生的 职业 管理 是一 个综 合的 职业 分析 。中 层经 理的 工作 是： 先 对自 己进 行职 业分 析、 职业 管理 ； 帮 助员 工去 做分 析， 看他 是否 适合 目前 的工 作。【 自检 3-1】下列说法正确的是（ ）A.人的平庸和失败主要和设定的目标有关。B.宇宙是伟大的，个人是渺小的，因此我们只能随波逐流，不可能掌握自己的命运。C.根据职业生涯模式，我们只能在维持阶段和公司谈待遇。D.对于人生职业的管理，主要考虑的应该是兴趣和爱好。见 参考 答案 3-1 人生成功四部曲下 面， 我们 再来 了解 一下 人生 成功 的四 步曲 。 清 晰目 标做 任何 事都 要有 清晰 的目 标， 才不 会在 纷乱 复杂 的环 境里 迷失 方向 ，偏 离轨 道。 形 成积 累毛 泽东 说得 好 ， 对 敌人 要集 中优 势兵 力 ， 各 个击 破 。 这 就是 说做 任何 事都 要把 所有 的力量 集中 在目 标上 ，下 大力 气， 花大 功夫 形成 核心 竞争 力。局 部优 势先 集中 精力 形成 局部 优势 ，再 逐步 扩大 优势 ，形 成由 点到 面， 逐步 推进 的格 局。 临 界突 破美 国营 销界 有一 句名 言： 在一 英寸 的地 方， 深挖 一英 里。 其含 义就 是不 要广 种薄 收 ， 而要 把一 件事 做深 做透 。与 其事 事都 做， 不如 做好 一件 事。 这就 是临 界突 破的 精神 实质 。自检表表 3-1是 一张 自我 检验 表， 请大 家自 己完 成。 完成 后再 把它 放大 ，贴 到床 头、 卫生 间 、镜 子前 ，以 便时 时刻 刻提 醒自 己， 激励 自己 。或 者将 目标 图形 化， 如一 座别 墅、 一辆 跑车 ，再 把它 贴到 最容 易 、 最 经常 看见 的地 方 。 让 目标 形成 视觉 刺激 ， 根 植到 潜意 识 ， 有 了这 样的意 识， 就会 有一 步一 步实 现它 的行 动。表 3-1自我目标检验表三年后目标 信念支撑计划项目 行动步骤填 表人 _ 日 期 _自 我激 励主 宰人 生和 命运 的只 有自 己 。 有 一个 革命 诗人 说过 ， 有 的人 死了 ， 他 还活 着 ， 因 为他 的精 神活 在人 们心 中； 可是 有的 人活 着， 他早 就死 了， 因为 他从 来没 有规 划过 自己 的人 生。 第四讲 目标计划与跟进目标和目标管理为 了提 升管 理绩 效， 实现 设定 的结 果， 我们 必须 进行 目标 管理 。但 是在 过去 50多 年的经 济建 设中 ， 我 国国 内的 经理 人不 习惯 做计 划 ， 这 是因 为计 划经 济时 代所 有指 标都 是由 国家制 定的 。但 今天 ，我 们必 须学 会做 计划 ，习 惯做 计划 ，这 是经 理人 的核 心管 理技 能之 一。 1.什 么是 目标 什 么是 目标 什 么是 目标 什 么是 目标目 标是 目的 、 宗 旨的 具体 化 ， 是 个人 或组 织根 据自 身需 求提 出的 在一 定时 期内 经过 努力达 到的 预期 成果 。 目 标的 层次 可以 分为 ： 个 人层 ，指 成员 个人 的目 标。 组 织层 ，主 要包 括： 部 门成 果 单 位目 标 专 业系 统目 标 具 体目 标 组 织总 目标2.目 标的 分类 目 标的 分类 目 标的 分类 目 标的 分类目 标分 类主 要有 以下 几种 ：主 要目 标和 次要 目标这 种分 类方 法有 助于 分清 主次 ，抓 住主 要矛 盾。 控 制性 目标 和突 破性 目标前 者是 目标 的底 线， 后者 是目 标的 上线 。 长 期、 中期 和短 期目 标 明 确目 标和 模糊 目标定 性目 标和 定量 目标我 们要 求将 可量 化目 标全 部量 化 ， 无 法量 化再 采用 定性 的办 法 。 定 性目 标必 须是 具体 化 、清 晰化 、细 节化 、标 准化 的目 标。 【 案例 】销售人员和生产人员的工作目标可以量化。但后勤人员、话务人员的工作就很难量化。比如说，我们不能规定每天每个话务员必须接听 10个电话。但可以把话务员的工作目标标准化、具体化、细节化。如我 们 规 定 铃 响 三 声 必 须 接 听 电 话 ， 接 听 电 话 的 第 一 句 问 候 语 是 ：“您 好 ， 这 里 是 某 某 公 司 ， 我 能 为 您 效 劳吗？”这就是统一的工作标准，是细节化的目标。3.工 作目 标的 类型 工 作目 标的 类型 工 作目 标的 类型 工 作目 标的 类型工 作目 标一 般分 为三 大类 型： 达 成型 工作 目标 ：重 点分 析在 什么 条件 之下 才能 实现 目标 。 解 决问 题型 工作 目标 ：重 点分 析引 发问 题的 原因 ，找 到原 因后 再解 决问 题。例 行型 工作 目标 ：工 作重 点是 设定 有效 的规 程、 规范 、标 准。【 案例 】松下有一句口号 ： “ 经理人要把每一次意外事件变成例行工作 。 ” 这就是说，第一次发生的事件是突发事件 ， 再一次发生就是例行工作了 。 换句话讲 ， 就是把反应变成预应 ， 反应是亡羊补牢 ； 预应是接受教训 ，采取措施 ， 避免再次发生 。 如 203年中国政府面对突如其来的“非典”是反应 ， 到 204年面对禽流感和少数非典现象的时候是预应。因为我们早已做好了充分的准备，采取了必要的措施。所以，经理人在工作中 应该把反应变成预应，将突发事件变成例行工作。 4.目 标的 五大 要素 目 标的 五大 要素 目 标的 五大 要素 目 标的 五大 要素什 么是 SMART五 大要 素 S（ Specifc） 明确 具体 的： 即目 标不 能是 模糊 的， 粗略 的。 M（ Measurable） 可测 量的 ：即 要求 目标 可以 衡量 ，不 能量 化的 要具 体化 、清 晰化 、细 节化 。 A（ Action-oriented） 行动 导向 的： 要求 小目 标和 大目 标一 致， 短期 目标 和长 期目标 一致 ，有 具体 操作 的可 行性 。 R（ Realistic） 务 实可 行的 ： 要 求目 标大 小合 适 ， 必 须是 通过 切实 努力 可以 达成 的 。 T（ Time-related） 有 时间 限期 的 ： 必 须在 规定 时间 内完 成目 标 ， 不 能让 目标 遥遥 无期 。 工 作目 标如 果不 具备 SMART五 大要 素， 就容 易出 现扯 皮、 推卸 责任 的现 象。【 案例 】销售部张经理给小王安排工作 ： “ 小王啊，你去把商场的事情处理一下 。 ”第二天，张经理又问小王 ： “ 昨天跟你说的事情处理的怎们样啦？ ”小王 ： “ 啊，还没做呢 ”张经理不高兴了 ： “ 已经给你交待了，怎么还没做？ ”小王 ： “ 对不起，张经理，我以为你不急 。 ”目 标 SMART练 习下 表中 的每 句话 都是 一个 目标 ，请 大家 考虑 一下 这些 目标 是否 具备 SMART五 大要 素。表 4-1年度目标示例表目标 缺少的要素205年在管理人员培训方面要加大力度 M希望你们部门提高团队协作能力 S、 T客户满意度必须提高到 95%以上 T205年部门费用成本不超过 50万元 你必须在半年内减少 20公斤 5.目 标管 理的 热潮 目 标管 理的 热潮 目 标管 理的 热潮 目 标管 理的 热潮目 标管 理的 发展 历程 二 战后 至 1975年 ：工 作经 验主 义 20世 纪 90年 代： 能力 主义 21世 纪： 业绩 主义目 标管 理的 运用过 去我 们用 “ 不 管黑 猫白 猫抓 到老 鼠就 是好 猫 ” 、 “ 是 骡子 是马 拉出 来遛 遛 ” 、 “ 又 红又 专 ”这 样的 标准 来评 价干 部、 评价 员工 。今 天我 们通 过结 果管 理、 目标 管理 来考 察员 工绩 效 。 只有 当经 理人 头脑 中始 终想 到 “ 每 天都 有灵 活 、 和 谐的 经营 管理 ” 的 目标 产生 ， 目 标的 实现 才不 是空 中楼 阁。 6.目 标管 理的 误区 目 标管 理的 误区 目 标管 理的 误区 目 标管 理的 误区每 个人 在实 践中 实施 目标 管理 难免 会走 进一 些误 区 ， 我 们把 这些 误区 总结 出来 ， 希 望引起 大家 的注 意。 这 些误 区包 括： 管 理权 威， 受到 挑战 ； 讨 价还 价， 没完 没了 ；目 标模 糊， 完成 困难 ；部 门目 标得 不到 下属 的共 识；下 属无 目标 ，等 待分 配， 不主 动； 随 时追 踪评 估很 累， 没时 间；工 作业 绩无 法准 确评 估； 目 标变 来变 去， 还要 鞭打 快牛 。怎样设定好目标1.无 法设 定好 目标 的原 因 无 法设 定好 目标 的原 因 无 法设 定好 目标 的原 因 无 法设 定好 目标 的原 因无 法设 定好 目标 的原 因主 要有 ： 目 标与 目的 相混 淆 定 量和 定性 目标 的问 题在 这里 ， 大 家要 把握 好一 个准 则 ： 能 量化 的目 标要 量化 ， 不 能量 化的 要标 准化 、 细 节化 、具 体化 。 多 重目 标的 问题 目 标冲 突的 问题不 了解 好目 标的 特征2.设 定目 标的 设 定目 标的 设 定目 标的 设 定目 标的 7个 步骤 个 步骤 个 步骤 个 步骤设 定目 标需 要七 个步 骤： 正 确理 解公 司目 标， 并向 下属 传达 ； 制 定符 合 SMART原 则的 目标 ；检 验目 标是 否与 上司 目标 相一 致； 列 出可 能的 问题 及相 应解 决方 法；列 出实 现目 标所 需技 能和 授权 ； 列 出为 达成 目标 所必 需的 资源 ；确 定目 标完 成的 日期 。事 实上 ， 这 些步 骤正 好符 合 SMART五 大要 素的 要求 ， 而 且它 们也 和我 们后 面工 作计 划制定 的要 素是 一致 的。3.制 定下 属目 标的 误区 制 定下 属目 标的 误区 制 定下 属目 标的 误区 制 定下 属目 标的 误区在 制定 下属 目标 时， 经理 人容 易走 入以 下误 区： 一 些经 理人 认为 下属 各司 其职 ，没 必要 对下 属进 行目 标分 解。 没 有让 下属 充分 理解 公司 和部 门目 标， 导致 下属 只关 心自 己的 目标 和任 务， 不考 虑部 门和 全局 的目 标， 使小 目标 和大 目标 的方 向发 生偏 差。 把 制定 下属 目标 看作 是分 配工 作， 不考 虑下 属的 意见 ，不 管下 属是 否认 同。认 为制 定下 属目 标太 费事 ，管 理太 复杂 ，因 而对 这一 工作 存在 抵触 情绪 。没 有把 目标 和工 作绩 效统 一起 来。4.解 决下 属阻 力的 方法 解 决下 属阻 力的 方法 解 决下 属阻 力的 方法 解 决下 属阻 力的 方法在 制定 下属 目标 时， 经理 人要 克服 下属 的阻 力： 解 释目 标带 来的 好处通 过沟 通， 向员 工解 释目 标给 公司 、部 门、 个人 带来 的好 处。 鼓 励下 属自 己设 定目 标让 每名 员工 、 每 位主 管都 学会 设定 周目 标 、 月 目标 、 年 目标 ， 养 成自 己制 定工 作目 标和计 划的 习惯 。 循 序渐 进反 复训 练， 一步 一步 稳扎 稳打 。 目 标和 绩效 标准 要相 互统 一只 有把 员工 的工 作目 标、 绩效 标准 和他 的收 益统 一起 来才 能发 挥目 标管 理的 作用 。 向 下属 说明 领导 对其 工作 所能 提供 的支 持告 诉员 工在 遇到 困难 时会 得到 援助 。 5.建 立下 属目 标的 步骤 建 立下 属目 标的 步骤 建 立下 属目 标的 步骤 建 立下 属目 标的 步骤第 一步 ：解 释和 介绍 组织 、部 门的 目标 ； 第 二步 ：下 属自 我设 定目 标， 并提 出工 作标 准；第 三步 ：目 标对 话和 沟通 ；第 四步 ：确 认并 书面 文字 化。在 工作 中的 很多 时候 是由 员工 自己 制定 工作 目标 ， 为 了使 目标 更合 理 ， 还 需要 上下 级通过 对话 和沟 通 ， 对 目标 进行 调整 并形 成共 识 ， 再 用文 字的 形式 把目 标确 认下 来 。 在 具体 的落实 过程 中 ， 要 不断 追踪 、 跟 进目 标的 进展 ， 不 能束 之高 阁 ， 撒 手不 管 ， 否 则就 违背 了制 定目标 的初 衷。6.思 考题 思 考题 思 考题 思 考题现 在请 大家 思考 两个 问题 你 当前 的目 标是 什么 ？ 达 成此 目标 的手 段是 什么 ？事 实上 ， 很 多经 理人 的工 作目 标都 很模 糊 ， 思 路和 方向 也不 清晰 。 就 好像 航行 在大 海上的 一条 船 ， 如 果船 的罗 盘总 是向 左偏 一度 的话 ， 那 么 ， 这 船在 大海 上转 了一 圈后 ， 还 是回 到了 起点 。 为 了不 在大 海中 迷失 方向 ， 偏 离轨 道 ， 必 须有 一个 灯塔 ， 这 个灯 塔就 是我 们的 目标 。【 自检 4-1】请结合我们讲的目标、目标管理及怎样设定好的目标完成下面的思考题。 您这一时期的工作目标是什么？_您的目标具备 SMART五大要素吗？如果没有，该怎样加以改进。_达到这一目标的措施手段是什么？ _您有没有追踪、跟进的措施？ _见 参考 答案 4-1目标卡和计划计 划是 实现 目标 的行 动方 案， 是目 标落 实的 具体 步骤 。 （ 一） 目标 卡 （ 一） 目标 卡 （ 一） 目标 卡 （ 一） 目标 卡1.目 标卡 的主 要内 容 目 标卡 的主 要内 容 目 标卡 的主 要内 容 目 标卡 的主 要内 容目 标卡 主要 有两 种形 式： 日式 和欧 美式 。 我 们以 日式 为例 介绍 目标 卡的 相关 内容 ，如 表 5-1所 示：表 5-1目标卡任务 完成标准 措施描述 日程表 评价柱（责任人）任 务： 把什 么设 定成 目标 。 完 成标 准： 要求 达到 什么 程度 。措 施手 段： 怎么 办， 方法 及手 段。 日 程表 ：具 体的 工作 进度 和完 成日 期。评 价柱 ：本 人和 上司 对目 标完 成情 况的 一个 评价 。2.日 式管 理的 长处 日 式管 理的 长处 日 式管 理的 长处 日 式管 理的 长处日 式管 理比 其他 国家 的管 理更 注重 评价 和反 馈 ， 很 适合 引入 我国 。 因 为中 国人 做事 往往虎 头蛇 尾， 计划 做得 详细 、周 密， 可执 行不 到位 ，最 后不 了了 之。 3.中 式目 标卡 与日 式目 标卡 的区 别 中 式目 标卡 与日 式目 标卡 的区 别 中 式目 标卡 与日 式目 标卡 的区 别 中 式目 标卡 与日 式目 标卡 的区 别我 国与 日本 在管 理上 的另 一个 区别 体现 在评 价柱 这一 项 ， 日 本要 求本 人和 上司 分别 对目标 的完 成情 况做 出评 价 ， 而 国内 一般 是用 “ 责 任人 ” 来 代替 。 设 置责 任人 的目 的是 为了 明确负 责人 ，避 免扯 皮和 推委 。 （ 二） 计划 的种 类 （ 二） 计划 的种 类 （ 二） 计划 的种 类 （ 二） 计划 的种 类 1.计 划的 种类策 略性 计划5年 以上 ，高 层制 定， 如企 业的 长远 方向 、市 场策 略等 。中 期计 划15年 ，中 高管 理层 制定 ，落 实策 略性 计划 ，为 运作 计划 下指 标。运 作计 划1年 以内 ，中 层制 定， 协助 主管 完成 日常 的工 作， 如年 、月 、周 计划 。日 工作 计划每 天应 做的 详细 工作 ，另 有突 发事 件需 处理 。当 我们 把目 标变 成策 略性 计划 ， 再 分解 成中 期计 划 、 运 作计 划和 日程 计划 时 ， 目 标就 变成 一张 详细 的时 间表 了。 2.国 内企 业做 计划 的不 足之 处 国 内企 业做 计划 的不 足之 处 国 内企 业做 计划 的不 足之 处 国 内企 业做 计划 的不 足之 处日 工作 计划 要求 明确 每天 的详 细工 作， 而国 内大 部分 员工 、主 管、 经理 人都 没有 做日 计划 的习 惯， 所以 在这 一点 上需 要加 强。国 内企 业做 的计 划更 像是 作文 ，写 好之 后就 成了 样板 ，到 下次 再写 计划 时只 要把 日期 、相 关的 数据 稍作 更改 就算 大功 告成 。结 果是 年复 一年 ，计 划都 大同 小异 ， 50%的 内容 都是 假、 大、 空 ： “ 进 一步 提高 产品 品质 ” 、 “ 进 一步 调动 员工 积极 性 ” 、 “ 进 一步 提高 员工 的整体 素质 ” ， 这样 的计 划等 于废 纸一 张。（ 三） 制定 计划 的基 本要 点 （ 三） 制定 计划 的基 本要 点 （ 三） 制定 计划 的基 本要 点 （ 三） 制定 计划 的基 本要 点目 前的 情况 ：现 在所 处的 位置 ； 前 进的 方向 ：做 什么 ，向 哪里 前进 ；行 动措 施： 需要 做什 么才 能达 到； 人 员责 任： 谁来 做；开 始日 期、 结束 日期 ； 阶 段性 反馈 ，突 发事 件的 处理 程序 ；预 算成 本。阶 段性 反馈 又称 为里 程碑 ， 是 指每 完成 一个 阶段 的任 务后 ， 都 要衡 量完 成的 情况 。 可 见 ，所 有的 计划 、 任 务都 要求 分阶 段检 查 、 反 馈 ， 这 样就 能在 发生 偏差 时及 时纠 正 。 另 外 ， 制 定的 计划 还要 包括 突发 事件 的处 理程 序， 以便 把突 发事 件变 成例 行工 作。 （ 四） 每月 工作 计划 （ 四） 每月 工作 计划 （ 四） 每月 工作 计划 （ 四） 每月 工作 计划表 5-2是 世界 最著 名的 麦肯 锡公 司为 职业 经理 提供 的每 月工 作计 划表 。最 上面 是个 人基 本信 息， 主要 包括 ： 部 门 计 划的 期间 填 表人 日 期第 二排 是计 划的 主要 内容 ： 工 作重 点、 工作 目标 、具 体行 动步 骤和 每个 步骤 所对 应的 责任 人。 完 成期 间， 即计 划开 始和 结束 的时 间。 最 后是 所需 要的 资源 ，包 括人 力、 物力 、财 力等 等。表 5-2麦肯锡公司职业经理每月工作计划表重点工作 工作目标 具体行动 责任人 完成期间 所需资源（ 五） 结果 管理 与过 程管 理 （ 五） 结果 管理 与过 程管 理 （ 五） 结果 管理 与过 程管 理 （ 五） 结果 管理 与过 程管 理在 谈到 目标 管理 和计 划管 理时 有一 个问 题需 要大 家注 意 ： 哪 一个 管理 层级 应该 做结 果管理 ？哪 一个 管理 层级 应该 做过 程管 理？ 经过 分析 我们 发现 层级 不同 ，管 理的 内容 也不 一样 ，具 体如 表 5-3所 示：表 5-3结果管理与过程管理的分布管理层次 管理内容 时间跨度董事会对总经理 结果管理 一年总经理对部门经理 结果管理 一个月部门经理对下属主管 过程管理和结果管理 一周到一个月主管对员工 过程管理 一天到一周总 之 ， 不 同管 理层 级的 管理 方式 不一 样 ， 时 间跨 度也 不一 样 。 经 理人 必须 清楚 自己 对下属 应该 采取 什么 样的 管理 方式 。 如何进行目标追踪1.实 施目 标追 踪的 目的 实 施目 标追 踪的 目的 实 施目 标追 踪的 目的 实 施目 标追 踪的 目的实 施目 标追 踪可 以衡 量工 作的 进度 及其 结果 ； 可 以评 估结 果， 考察 目标 完成 的效 果；有 利于 对下 属进 行技 能训 练和 指导 ； 追 踪中 发现 严重 偏差 ，要 分析 原因 ；能 及时 纠正 偏差 ，对 计划 进行 修正 、变 更；对 目标 的追 踪应 集中 于工 作成 果、 工作 方法 和品 质。2.计 划追 踪的 方法 计 划追 踪的 方法 计 划追 踪的 方法 计 划追 踪的 方法计 划追 踪的 一些 基本 方法 有： 收 集信 息可 以通 过个 人工 作报 告、 客观 数据 报表 、会 议追 踪、 陪同 观察 、实 地考 察、 他人 反映 、座 谈会 等形 式收 集信 息。 评 估对 收集 的信 息要 进一 步整 理 、 分 析 、 比 较 ， 然 后选 择有 效的 方法 ， 按 照重 要性 原则 进行评 估 ， 再 根据 评估 结论 衡量 计划 的进 展 。 如 出现 偏差 ， 则 要找 出引 起偏 差的 根本 原因 ， 采 取相 应的 纠正 措施 。 反 馈将 评估 的结 果反 馈给 责任 人 ， 使 其了 解自 己的 工作 表现 ， 寻 找改 善的 方法 。 切 记不 能只报 喜不 报忧 。 在 计划 追踪 的过 程中 ， 我 们鼓 励上 级领 导越 级检 查工 作 ， 到 基层 去了 解实 际情 况 ， 获 得第 一手 资料 。但 是不 要越 级指 挥， 以免 造成 工作 混乱 。3.追 踪工 作的 误区 追 踪工 作的 误区 追 踪工 作的 误区 追 踪工 作的 误区追 踪工 作中 会有 一些 误区 ，如 ： 在 追踪 工作 中， 我们 使用 的资 料、 数据 有偏 差； 可 能因 为种 种原 因没 有把 追踪 工作 进行 到底 ；没 有制 定计 划、 采取 有效 的手 段； 中 层主 管的 态度 和行 为也 可能 存在 误区 ，如 某中 层主 管对 一些 员工 有偏 见， 对他 们的 工作 就进 行过 于紧 密的 追踪 ， 或 者只 对绩 效差 的员 工做 追踪 ， 或 者只 对绩 效好 的员 工做 追踪 ，这 些做 法都 会引 起员 工的 不满 ，甚 至产 生逆 反情 绪。 4.克 服下 属的 抵触 克 服下 属的 抵触 克 服下 属的 抵触 克 服下 属的 抵触在 实施 目标 追踪 的过 程中 ，下 属难 免有 一些 抵触 、对 抗， 对这 种情 况应 该正 确处 理。 通 过沟 通或 教育 使下 属了 解有 效追 踪的 必要 性；使 员工 明白 追踪 是一 种帮 助的 方式 而不 是监 督 ， 追 踪的 目的 是完 成计 划 、 实 现目 标 ，而 不是 盯梢 ； 在 设定 目标 、计 划工 作、 跟进 追踪 及纠 正改 进的 时候 ，让 下属 亲自 参与 。其 目的 是赢 得他 们的 理解 和支 持， 并帮 助他 们成 长； 对 事不 对人 ，保 持公 正、 冷静 、客 观的 态度 ； 不 要以 权威 和命 令的 方式 来追 踪；对 下属 遇到 的困 难给 与理 解， 并协 助解 决； 对 比较 困难 的问 题要 保持 适当 的弹 性， 不能 求全 责备 、随 意批 评、 埋怨 ，要 记住 我们 的目 的是 解决 问题 。 5.跟 进控 制的 步骤 跟 进控 制的 步骤 跟 进控 制的 步骤 跟 进控 制的 步骤跟 进控 制： 比较 实际 成果 和预 期目 标， 并于 必要 时采 取更 正行 为。它 主要 有四 个步 骤： 订 立标 准； 度 量员 工的 表现 ；比 较员 工的 表现 和标 准的 差距 ； 纠 正行 动。如 果表 现和 标准 有差 距， 就要 及时 修正 ；如 果没 有， 也要 做一 些适 当的 反馈 。6.确 定影 响进 度的 因素 确 定影 响进 度的 因素 确 定影 响进 度的 因素 确 定影 响进 度的 因素下 面了 解一 下在 工作 计划 的执 行过 程中 ， 有 哪些 因素 容易 影响 工作 进度 ， 对 这些 因素 要给 予充 分重 视， 提高 警惕 。 员 工表 现找 出员 工不 尽全 力的 原因 ，激 励员 工或 更换 人手 。 技 能不 足技 能不 够熟 练， 需加 强训 练。 人 手不 足提 高效 率或 增加 人手 。 任 务程 序改 善、 简化 或创 新程 序。 进 度指 标重 新调 整进 度使 指标 水平 与资 源、 目标 等相 配合 。前 面所 讲的 就是 关于 目标 设立 、 计 划制 定和 跟进 的相 关技 能 。 事 实上 ， 执 行力 偏差 首先 来源于 工作 目标 的设 定 ， 其 次是 工作 计划 的制 定 ， 最 后是 落实 计划 的过 程中 是否 有偏 差 。 这 就取决 于我 们的 监督 、 检 查 、 追 踪和 跟进 工作 ， 如 果能 做好 以上 几方 面的 工作 ， 相 信企 业的 执行力 会有 大幅 度的 提高 。 第五讲 有效授权技巧（上）为什么要学习授权1.授 权是 新时 代提 出的 新课 题 授 权是 新时 代提 出的 新课 题 授 权是 新时 代提 出的 新课 题 授 权是 新时 代提 出的 新课 题时 代 的 变 迁 使 管 理 者 在 职 能 和 定 位 上 发 生 了 很 大 的 变 化 。 20世 纪 的 管 理 者 更 像 是 监 督者 ， 他 们的 工作 围绕 PDCA（ 计 划 、 执 行 、 控 制 、 行 动 ） 展 开 。 但 到了 21世 纪 ， 管 理者 的这些 职能 已经 远不 能适 应时 代的 发展 。管 理者 的职 能逐 渐由 PDCA转 变为 授权 、激 励、 团队 建设 、员 工培 育。 职能 的转 变也 使管 理者 的角 色转 变成 教练 型领 导。 所以 ，今 天的 管理 者 、 经理 人需 要学 习更 多的 授权 的技 巧、 员工 激励 和培 育的 技巧 。 授 权是 企业 管理 的一 个重 要环 节； 授 权是 主管 必须 掌握 的必 要管 理技 巧；只 有通 过授 权 ， 才 能将 有关 责任 和任 务有 效地 分配 给不 同的 下属 ， 使 任务 顺利 完成 ，导 致团 队绩 效提 高；主 管应 该处 理更 重要 更有 价值 的事 务。2.忙 碌的 主管 忙 碌的 主管 忙 碌的 主管 忙 碌的 主管误 区： 职位 越高 越忙 碌职 位越 高越 忙碌 是国 内企 业普 遍存 在的 现象 。 很 多高 层领 导每 日奔 波不 停 ， 到 了下 班的时 候回 头想 想 ， 才 发现 全部 是琐 碎的 小事 ， 整 体工 作没 有很 大提 升 。 这 就是 一个 误区 ， 一 个凡 事都 要亲 力亲 为， 包揽 一切 的误 区。 考 虑： 您是 忙碌 的主 管吗 ？ 我 们的 管理 工作 忙吗 ？如 果您 感到 很忙 的话 ，就 需要 引起 注意 了。 我 们在 忙什 么事 情？ 想一 想您 花大 力气 处理 的事 情重 要吗 ？是 有价 值的 工作 吗？ 为 什么 总是 忙不 完， 而且 越来 越忙 ？大 多数 的员 工都 有依 赖性 ，如 果领 导不 懂得 授权 ，下 属就 会事 无巨 细都 向领 导反 映 ， 找领 导解 决 。 领 导自 己的 工作 不断 被打 断 ， 变 得越 来越 忙 ， 工 作越 积越 多 。 造 成这 种结 果的 原因 不是 下属 素质 太差 ，而 是领 导能 力不 强， 不懂 得授 权。 【 案例 】曾经有人做过一个试验，假如写一篇文章，每 8分钟打断一次的话，写多少年都写不完。因为当人坐下来 ， 开始思考 、 酝酿 ， 再准备动笔正好是 8分钟 。 每 8分钟被琐碎的事情骚扰一下 ， 思路永远是混乱的 。对主管来说也是一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，忙也忙不完。 您 是团 队中 不可 或缺 的人 物吗 ？为 什么 ？如 果您 觉得 您是 团队 里不 可或 缺的 人物 ， 或 者只 要您 离开 几天 ， 您 的团 队就 无法 顺利 工作 ， 那 您非 常有 必要 学习 授权 的技 巧 。 它 能帮 助您 摆脱 保姆 型领 导的 身份 ， 使 您的 工作 更轻松 ，更 有效 。 3.历 史的 反思 历 史的 反思 历 史的 反思 历 史的 反思诸 葛亮 是历 史上 赫赫 有名 的人 物 ， 用 现在 的观 点来 看 ， 他 也是 优秀 的管 理者 ， 可 以 “ 运筹 帷幄 ，决 胜千 里 ” 。 但他 不懂 得授 权， 事必 躬亲 ，对 别人 不信 任、 不放 心， 以至 于 “ 鞠 躬尽 瘁， 死而 后已 ” 。 他也 不懂 得培 养人 才， 三国 初期 ，蜀 国有 “ 五 虎上 将 ” ， 可刘 备死 后 ， 到了 三国 鼎立 的后 期却 形成 了 “ 蜀 中无 大将 ，廖 化当 先锋 ” 的 局面 。4.自 我评 估 自 我评 估 自 我评 估 自 我评 估表 6-1自我评估表自我评估：我需要授权吗？ 是 否我是否百务缠身，经常加班？ 我是否无暇考虑组织的发展战略？我是否相信只有我才能做好这份工 作？ 我是否很难找得出可以授权代办的工 作？ 我是否很难相信别人也能把工作做得很好？ 我是否害怕下属捅娄子，最后由自己 承担责任？ 我不愿意授权，是否因为我很害怕失 去控制？如 果测 试结 果以 “ 是 ” 居 多， 说明 您的 工作 急需 授权 ，现 在就 好好 学习 授权 的技 巧吧 。授权的好处1.授 权的 好处 授 权的 好处 授 权的 好处 授 权的 好处授 权的 好处 主要 体现 在以 下几 个方 面：节 省精 力 :使 经理 人 、 主 管减 少琐 碎的 、 重 复性 的例 行工 作 ， 以 便有 更多 的时 间和 精力 处理 重要 的事 情。 减 少瓶 颈 :避 免工 作在 主管 层面 的堆 积， 让部 门内 部的 流程 更加 顺畅 。激 励员 工 :给 下属 一个 独立 自主 的空 间 ， 让 他们 独立 完成 工作 ， 可 以增 加下 属的 自信心 和成 就感 。 发 展员 工 :通 过授 权让 员工 尝试 新工 作 、 解 决新 问题 ， 促 进员 工成 长 ， 增 加员 工的 自信 心； 同时 也能 挖掘 人才 ，培 养后 备经 理人 。 2.正 确理 解授 权 正 确理 解授 权 正 确理 解授 权 正 确理 解授 权学 习授 权的 技巧 ，首 先要 正确 理解 授权 。 授 权不 是参 与授 权之 后， 领导 不要 过多 地干 涉员 工的 工作 。授 权不 是弃 权授 权是 将完 成任 务所 需要 的权 力、 资源 分配 下去 ，再 做适 当的 监督 、帮 助和 支持 。 授 权不 是授 责虽 然把 工作 内容 和资 源分 配给 下属 ，但 责任 还在 主管 肩上 。授 权不 是代 理职 务授 权不 是全 权委 托。 授 权不 是助 理授 权不 是让 下属 打杂 ，而 是要 他独 立完 成一 项工 作。 授 权不 是分 工工 作分 工在 原来 的岗 位里 已经 形成 了 ， 每 个员 工都 有各 自的 工作 职责 。 而 授权 是将 一个具 体工 作任 务和 相对 应的 资源 分配 给某 个员 工 ， 这 项工 作可 能在 他的 岗位 之内 ， 也 可能 在他的 岗位 之外 。 3.授 权的 两个 元素 授 权的 两个 元素 授 权的 两个 元素 授 权的 两个 元素任 务本 身即 分配 给下 属需 要完 成的 某项 工作 。相 应的 权力 和资 源要 想授 权成 功 ， 必 须授 予下 属相 应的 权力 ， 使 他能 调度 相应 的人 、 财 、 物 ， 并 视其 工作能 力， 允许 他决 定完 成工 作所 使用 的方 法， 放手 让他 独立 完成 工作 任务 。 4.三 星管 理变 革的 启示 三 星管 理变 革的 启示 三 星管 理变 革的 启示 三 星管 理变 革的 启示【 案例 】三星集团总裁李健熙上任后发现集团所有的工作都是由总裁办决策 。 但公司如此庞大 ， 涉及多个行业 ，凡事都由总裁办决策必然会导致反应速度慢 ， 办事效率低 。 于是 ， 李健熙调整策略将整个集团划分成电子 、机械、化学和金融保险四个事业部，再把相应的权力分配给它们，再由每个事业部的负责人组成集团经营 委员会，和总裁办一起负责最高决策。这就形成了多元化经营，专业化管理。通过三星的管理变革，我们要思考管理者的职责到底是什么。在这里，我们有一个很土但很实在的定义 ： 管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术 。 “ 他人 ” 就是主管的下属 ， 通过下属的努力和工作 ， 去完成我们的工作目标。如果是自己亲自完成的，那不能叫管理，只能叫作业员。可见，管理不是做事情，而 是如何让别人做事情。 权力下放的四个层次1.授 权的 四个 层次 授 权的 四个 层次 授 权的 四个 层次 授 权的 四个 层次我 们可 以用 四个 层次 说明 授权 时权 力下 放的 程度 ，即 主管 的权 力是 如何 逐步 下降 的 ， 下属 的权 力又 是如 何逐 步上 升的 。 第 一个 层次 ：主 管保 留绝 大多 数的 权力在 这一 层次 上 ， 主 管分 配工 作 ， 下 属无 任何 自决 权力 ， 必 须按 照主 管批 示行 事 ， 不 能偏差 ，遇 到困 难时 也要 请示 主管 。第 二个 层次 ：下 属行 动前 应该 得到 主管 的批 准在 这一 层次 上， 下属 思考 及讨 论如 何完 成工 作， 最后 由主 管修 正、 决定 和批 准。 第 三个 层次 ：下 属可 以自 取方 法， 定期 向主 管报 告这 时下 属的 权力 越来 越大 ， 他 可以 自己 设定 目标 ， 采 取方 法 ， 但 是必 须定 期向 主管 报告工 作进 度 。 这 个层 次是 支持 式的 ， 在 作决 策之 前经 常采 用民 主集 中制 进行 广泛 、 充 分地 讨论 ，讨 论后 再由 下属 执行 ，但 需要 定期 向主 管汇 报， 不能 完全 失控 。第 四个 层次 ：下 属不 经常 向主 管报 告这 一层 次的 授权 更充 分 。 主 管给 予下 属全 部权 力 ， 自 己退 居幕 后 ， 放 手让 下属 完成 工作 。所 以这 个层 次是 授权 式的 。图 6 - 1 权力下放层次示意图2 . 根 据企 业、 团队 的发 展授 权 根 据企 业、 团队 的发 展授 权根 据企 业、 团队 的发 展授 权 根 据企 业、 团队 的发 展授 权对 于不 同发 展阶 段的 企业 ，授 权也 需要 采取 不同 的方 式。 企 业、 团队 在初 创的 时候 ，危 机的 时候 ，转 型的 时候 ，变 革的 时候 必须 采用 中央 集权 的模 式， 抓住 大部 分的 权力 ，否 则， 就有 可能 失控 。 等 到企 业、 团队 逐步 成熟 ，权 力也 就可 以一 步步 下放 。 当 我们 的团 队和 企业 发展 得很 好 ， 能 够灵 活自 如运 转的 时候 ， 我 们就 可以 充分 授权 。【 案例 】国外有很多优秀的公司对在职 3 年以上的主管会做一个离岗测试。公司先将主管统一调到集团培训中心参加 3 个月的脱产培训，然后利用这三个月的时间来考察该主管三年的工作绩效。考察的主要内容是该部门在主管离开之后能否正常运转 。 如果运转良好 ， 就可以把主管提拔到更高的岗位 ； 如果部门日渐混乱 ，陷入无法运转的地步，那么培训结束后主管就降级；如果能勉强维持运转，忽高忽低，就保持原有的职位 换一个部门继续工作。离岗测试检查的就是主管授权的能力。【 自检 6 - 1 】下列关于授权的说法错误的是（ ）A . 授权能激励员工，给他们一个独立自主、完成工作的空间，可以增加员工的自信心和成就感；B . 授权就是要放弃权力，把完成任务所需要的权力、资源分配下去给下属；C . 授权的两个元素是任务本身和相应的权力、资源；D . 权力下放有四个层次，在实际运用中要针对企业、团队的不同发展阶段采取不同的授权方法。见 参考 答案 6 - 1 第六讲 有效授权技巧（下）授权不力的主要因素1 . 不 愿授 权的 原因 不 愿授 权的 原因不 愿授 权的 原因 不 愿授 权的 原因工 作中 常见 的不 愿授 权的 原因 有以 下几 个方 面： 缺 乏信 心对 下属 的能 力存 疑， 对下 属缺 乏必 要的 指导 。 害 怕挑 战担 心下 属的 成长 对自 己形 成威 胁。 失 去控 制如 果主 管习 惯于 全面 清楚 地答 复上 级的 检查 、询 问， 就有 可能 担心 授权 后失 去控 制。 效 率假 象效 率假 象是 说有 些主 管认 为自 己能 做得 更快 、 更 好 ， 与 其花 半个 小时 向下 属讲 解 、 示 范 ，不 如自 己花 10分 钟就 能做 好。 但关 键问 题是 ，假 如每 天都 有这 样的 工作 ，那 主管 永远 都要自 己做 ，而 下属 则永 远也 不会 做。 2.授 权的 障碍 分析 授 权的 障碍 分析 授 权的 障碍 分析 授 权的 障碍 分析授 权是 否有 效， 能否 真正 发挥 作用 还会 受很 多因 素的 制约 ，下 面是 一些 常见 的因 素：不 愿授 权； 不 够条 理；自 己不 容代 替； 不 接受 异己 ；不 信任 别人 ； 授 权太 滥， 事无 大小 ，全 部授 权；有 些主 管是 权力 主义 者， 比较 专制 、独 裁， 什么 都要 自己 控制 ； 担 心失 去控 制；不 喜欢 下属 超越 ； 工 作主 义倾 向；技 术专 家心 态； 自 己做 会更 快。【 案例 】王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半。下属的工作方法也不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。王先生的做法对吗？ 王先生应该如何解决这一难题？ 王先生的做法是不对的。要解决这一问题，王先生需要调整自己的心态。授权首先是为了提高工作效率 ； 其次也能锻炼下属 ， 培养员工 ， 增强团队的凝聚力 ； 还可以让自己有更多的时间去思考更重要的问题 ，做更重要的事情 ； 而且员工是否忠诚不能凭主观猜测 ， 必须在工作中观察他们的表现 ， 用事实说话 。 另外 ，通过授权不断地锻炼员工、提升员工，也可以提高员工的忠诚度，这样双赢的局面何乐而不为呢。 何种工作可以授权（ 一） 影响 授权 的因 素 （ 一） 影响 授权 的因 素 （ 一） 影响 授权 的因 素 （ 一） 影响 授权 的因 素 前 面介 绍了 很多 ， 那 么到 底什 么样 的工 作应 该授 权 ， 什 么样 的工 作不 能授 权？ 一般 来说 ，我 们需 要考 察以 下因 素： 1.风 险程 度 风 险程 度 风 险程 度 风 险程 度主 要考 虑风 险有 多大 、 责 任有 多重 、 权 力有 多大 。 如 果下 属不 能完 成任 务的 风险 不是 很大 ， 或 者真 的失 败 ， 造 成的 后果 也不 太严 重 ， 所 要承 担的 责任 也不 大 ， 授 权时 下放 的权 力也不 多， 这样 的工 作就 可以 授权 。【 案例 】看看下面两项工作能否授权？ 第一：编制半年度的财务预算 财务预算是整个企业或部门一个阶段的行动指南，如果预算没有做好，就可能导致资源短缺，严重时使整个目标的实现受到影响。可见，这项工作的风险很大，责任很大，所以这项工作不能轻易授权。第二：采购少批量的特需产品 批量少，支出的资金就比较小，风险和责任也会比较小，所以这项工作可以授权。 2 . 任 务的 性质 任 务的 性质任 务的 性质 任 务的 性质对 不同 性质 的工 作任 务应 该采 取不 同的 授权 方法 。 大 部分 常规 、重 复、 琐碎 的工 作都 适合 授权 。如 一些 日常 工作 、例 行工 作， 以及 下属 擅长 的工 作都 可以 授权 。 对 关系 到计 划、 组织 、人 事、 领导 、控 制的 管理 职责 和管 理任 务不 宜授 权， 如： 制 定办 事守 则： 关系 到运 作和 协调 ； 处 理人 事关 系： 敏感 区域 、重 要、 隐密 ； 处 理工 作危 机： 在场 处理 ，即 时决 定； 在 计划 执行 过程 中的 进度 检查 ，也 不能 随便 授权 。3 . 工 作分 类 工 作分 类工 作分 类 工 作分 类我 们可 以根 据工 作常 规与 否和 风险 程度 把工 作分 成四 大类 ，如 图 7 - 1 所 示。图 7 - 1 工作分类示意图 低 风险 、常 规而 琐碎 的工 作这 种工 作一 定要 授权 。 高 风险 、常 规而 琐碎 的工 作这 种工 作也 可以 授权 ， 但 在授 权之 前要 制定 详细 计划 、 进 行技 能辅 导和 训练 ， 还 要加 强监 督和 过程 控制 。 低 风险 、非 常规 的工 作这 种工 作风 险低 ， 即 使出 现差 错 ， 也 没有 太大 的危 害 ， 可 以授 权 。 但 因为 下属 碰到 非常规 性质 的工 作的 机会 比较 少， 不一 定具 备处 理该 问题 的技 能， 所以 需要 进行 培训 和辅 导 ， 为他 们提 供一 些必 要的 帮助 。 但 是也 可以 根据 这类 工作 发生 的频 率 ， 以 及培 训员 工的 时间 成本等 因素 来确 定是 否有 必要 对员 工进 行培 训 。 比 如说 一年 只发 生一 次的 事件 ， 如 果要 花一 个小时 进行 培训 ，而 主管 自己 做只 要 5 分 钟， 那就 不必 授权 。 高 风险 、非 常规 的工 作这 种工 作是 否授 权要 具体 情况 具体 分析 。 如 果下 属处 理过 此类 事件 ， 经 验丰 富 ， 就 可以授 权 ， 否 则不 能授 权 。 还 有一 些工 作是 绝对 不能 授权 的 ， 如 一些 非常 规的 、 领 导性 的 、 高 风险 的、 关键 性的 工作 。总 之， 授权 跟我 们的 工作 分类 有密 切关 系， 应当 引起 重视 。 【 自检 7-1】请您回答下面的问题。 小王在销售部已经一年了，他性格豪迈、待人热情，工作能力很强，上个月独立为公司争取到了一个重要客户，给销售部立了大功。现在，销售部又有一个争取大客户的重要任务，销售部经理打算授权给小 王，让他全权负责。 您认为销售经理的安排合适吗？A.合适B.不合适为什么 _见 参考 答案 7-1（ 二） 可授 权与 不可 授权 的工 作 （ 二） 可授 权与 不可 授权 的工 作 （ 二） 可授 权与 不可 授权 的工 作 （ 二） 可授 权与 不可 授权 的工 作1.哪 些工 作可 以授 权 哪 些工 作可 以授 权 哪 些工 作可 以授 权 哪 些工 作可 以授 权在 学习 了影 响授 权的 因素 之后 ，我 们具 体来 看一 看哪 些工 作可 以授 权。 这 类工 作有 ： 日 常工 作和 活动 ； 需 要技 术能 力去 解决 的问 题；某 些特 定领 域内 的决 定；监 管某 一项 目；准 备报 告； 以 代表 身份 出席 会议 等。2.哪 些工 作不 能授 权 哪 些工 作不 能授 权 哪 些工 作不 能授 权 哪 些工 作不 能授 权计 划： 计划 是目 标实 现的 具体 步骤 ，非 常重 要， 不能 授权 。人 事问 题： 所有 敏感 的问 题通 通不 能授 权， 如绩 效考 评、 纪律 检查 、惩 罚、 发放 津贴 、奖 金等 等。 内 部纠 纷： 处理 部门 内部 冲突 ，如 保持 团队 的士 气， 处理 内部 纠纷 等等 。 发 展和 培育 下属 ：发 展和 培育 下属 有时 需要 面对 面的 交流 、学 习， 还有 一些 重要 的技 能指 导也 不能 授权 。 任 务的 最终 职责 ：任 务的 最终 职责 是由 主管 承担 的， 不能 授权 。没 有合 适的 下属 能够 承担 的工 作。【 案例 】张先生是一家大型公司的业务经理，他正在处理下面的工作，在授权问题上，张先生是这样考虑的： 整理文件档案资料如果是部门的文件档案资料，就可以授权；如果是主管个人的文件档案资料一般不授权，除非与下属约定了统一的整理规则，如各种文件怎么处理，如何摆放等等。 部门改组建议部门改组建议影响重大 ， 不能授权 。 但可以集思广益 ， 听取大家的意见 ， 但最后的决定要由领导做出 。给一个顾客设计一封通知信设计一封通知信给某个客户，属于风险小、常规而琐碎的工作，可以授权。 组织圣诞展销会这一工作也没有太大风险，可以授权。 每月的工作报告每 月的 工作 计划 和工 作报 告不 能授 权。 因为 这项 工作 很重 要， 可以 请大 家一 起讨 论、 研究 ，但 最后 还要 由经 理自 己完 成。 授权的程序授 权的 程序 可以 分为 四个 步骤 ：确 定任 务： 即哪 些任 务和 工作 是可 以授 权的 ； 选 贤任 能： 选择 合适 的人 授权 ；落 实分 工： 将任 务和 相应 的资 源、 权力 分配 给他 ； 跟 进完 成： 按照 预定 的计 划和 进度 表， 进行 必要 的跟 进。另 外， 在授 权过 程中 ，还 需要 一定 的监 督、 支持 和帮 助， 以保 证其 顺利 完成 任务 。（ 一） 确定 任务 （ 一） 确定 任务 （ 一） 确定 任务 （ 一） 确定 任务 确 定任 务要 求授 权前 先勾 划出 工作 的重 点 ， 如 目标 、 进 度 、 准 则和 要求 ， 以 及下 属在 执行 工作 时的 决定 范围 。这 一步 骤与 我们 前面 介绍 的目 标 SMART五 大要 素是 一致 的。【 案例 】假如有一项编写工作报告的工作 ， 长度不超过 10页纸 ， 每页不超过 50字 ， 还需要配有相关的统计数据、图表、指标等等，确定任务后我们要求 7天内完成。可见这项任务具备明确具体、可以测量、有时间限制等特征。 （ 二） 选贤 任能 （ 二） 选贤 任能 （ 二） 选贤 任能 （ 二） 选贤 任能1.三 类人 才 三 类人 才 三 类人 才 三 类人 才确 定任 务之 后就 要选 择合 适的 人进 行授 权， 一般 来说 ，可 委派 的人 员分 为三 大类 ： 经 验丰 富； 颇 有经 验；很 有潜 质。2.三 种方 法 三 种方 法 三 种方 法 三 种方 法授 权时 对这 三类 不同 的人 要采 用不 同的 方法 ： 对 经验 丰富 的人 ，授 权后 就不 要再 干涉 其工 作， 否则 ，他 会觉 得领 导对 他不 信任 ，容 易引 发不 满情 绪。 对 颇有 经验 的人 ，要 提供 一定 的支 持和 监督 ，一 方面 支持 他， 一方 面监 督他 ，相 辅相 成。对 极具 潜质 ，但 又缺 乏经 验的 人， 在授 权前 要加 强辅 导、 培训 ，授 权后 做充 分的 支持 和监 督。 对 颇有 经验 和极 具潜 质的 人可 以分 配风 险低 、 常 规性 的任 务 ， 对 经验 很丰 富的 人可 以委派 大型 、重 要的 任务 。3.选 择人 选时 的因 素 选 择人 选时 的因 素 选 择人 选时 的因 素 选 择人 选时 的因 素选 择人 选的 时候 ，我 们要 考虑 几个 因素 ： 下 属的 工作 范围 是否 与将 要授 权的 任务 相关 ； 被 授权 者是 否有 足够 的兴 趣、 足够 的时 间。需 要提 醒的 是， 对下 属的 授权 可能 是他 本职 工作 以内 的， 也可 能是 他本 职工 作以 外的 。（ 三） 落实 分工 （ 三） 落实 分工 （ 三） 落实 分工 （ 三） 落实 分工 找 到合 适的 人选 以后 就要 落实 分工 ，具 体要 做好 以下 工作 ： 陈 述背 景说 明这 个任 务的 背景 、重 要性 和为 什么 要选 择他 的原 因。 评 述工 作详 细告 知工 作的 范围 、预 定的 进度 、要 求的 水准 、所 拥有 的权 力范 围， 并征 询意 见 ， 取得 被授 权者 的承 诺。 这项 工作 类似 人力 资源 里的 岗位 描述 。 支 持和 指导对 没有 经验 或者 缺乏 信心 的下 属加 强培 训、 指导 。 商 定进 度商 讨工 作方 法， 研究 工作 计划 、工 作方 案和 进度 。 通 知各 方通 知所 有相 关部 门， 使下 属名 正言 顺地 利用 他的 权限 开展 工作 。 （ 四） 跟进 完成 （ 四） 跟进 完成 （ 四） 跟进 完成 （ 四） 跟进 完成 跟 进完 成是 授权 程序 中的 一项 重要 工作 ，领 导可 以视 下属 的成 熟程 度和 授权 程度 ，与 下属 保持 一定 的联 络， 检查 进度 ，商 讨应 变措 施。 有 效的 跟进 建立 在坦 诚沟 通的 基础 之上 ，不 能暗 中盯 稍， 搞地 下工 作。 要积 极客 观地 处理 问题 ，而 不只 是追 究责 任。 按照 现代 管理 的观 点， 追究 责任 更多 是着 眼于 解决 问题 ，防 止再 犯错 误。 下 放权 力后 不要 轻易 干预 ，所 谓疑 人不 用， 用人 不疑 。应 该充 分信 任下 属， 但适 当的 监督 必不 可少 ，必 要的 时候 要提 供协 助， 但又 不能 越俎 代庖 。 及 时激 励员 工， 在任 务完 成后 ，给 予员 工一 定的 奖励 。如 果任 务没 有很 好地 完成 ，也 应该 根据 实际 情况 使其 承担 一部 分责 任。【 自检 8-1】请阅读下面的案例并回答问题。 转眼又到了年末，公司里忙得热火朝天，市场部的张经理也有很多工作摆上了桌面：其一是公司新产品上市的推广计划；其二是年末市场数据的统计、汇总；其三是公司某产品上市一年后的市场调研。张经 理正在考虑把这三项工作授权给他的三个助手：小王、小李和老赵。老赵资历很深、经验丰富；小王经过两年的成长，也颇有经验；小李虽然刚来不久但很有潜质。 如果您是张经理，您打算如何分配工作，为什么？ 见 参考 答案 8-1 反授权1.什 么是 反授 权 什 么是 反授 权 什 么是 反授 权 什 么是 反授 权授 权中 还有 一种 奇怪 的现 象叫 反授 权 。 授 权是 上司 给下 属安 排工 作 ， 而 反授 权简 单地 说就 是下 属给 上司 布置 工作 。 即 当下 属被 委派 任务 时 ， 因 不想 承担 责任 ， 于 是利 用各 种不 同的方 法， 把任 务推 回至 上司 。 2.如 何对 付反 授权 如 何对 付反 授权 如 何对 付反 授权 如 何对 付反 授权对 反授 权说 不 ， 主 管应 谨记 不要 替下 属起 草稿 、 收 集资 料 、 做 他的 分内 工作 。 主 管可 以在 一旁 观察 、作 记录 ，进 行分 析思 考。 但一 般情 形下 ，不 要主 动提 供帮 助。 授权的态度拥 有正 确的 授权 态度 是成 功授 权的 必要 条件 ，是 工作 中取 得下 属支 持的 保证 。 尽 量放 手授 权者 要尽 量放 手， 减少 不必 要的 干预 。 显 示信 任要 显示 出对 下属 充分 的信 任， 全面 的信 任才 会有 下属 的全 力以 赴。 永 远支 持即 使犯 错 ， 甚 至造 成了 严重 的状 况 ， 授 权者 也要 支持 下属 ， 并 把责 任承 担下 来 。 但 是这时 要警 惕， 要尽 快找 出错 误的 原因 并更 正。取 得承 诺将 任务 、 权 利和 资源 都委 托给 下属 是对 下属 的信 任 ， 下 属也 应该 对任 务 、 权 力和 资源 负责 。 所 以授 权时 要取 得下 属的 承诺 ， 而 且必 须是 书面 承诺 ， 或 称之 为责 任书 ， 责 任书 里应 明确 规定 各种 情形 的处 理办 法。 练习（ 一） 人事 经理 的授 权工 作 （ 一） 人事 经理 的授 权工 作 （ 一） 人事 经理 的授 权工 作 （ 一） 人事 经理 的授 权工 作下 面我 们分 析一 下， 人事 经理 的哪 些工 作可 以授 权， 哪些 工作 不能 授权 。 出 席主 管部 门召 开的 人事 会议不 可以 授权 。 对 新进 员工 的面 试该 工作 要具 体情 况具 体分 析 。 如 果新 进员 工面 试已 经到 了最 后环 节 ， 应 该由 人事 经理 亲自 面试 ，不 能授 权。 如果 是初 步面 试， 后面 还有 多次 反复 的甄 选， 则可 以授 权。 指 定年 度的 工作 计划不 可以 授权 。 考 核部 门员 工不 可以 授权 。 制 定公 司薪 酬方 案一 般来 说不 可以 。 薪 酬方 案属 于比 较重 要的 保密 资料 ， 不 能授 权 。 但 有的 部门 如销 售部门 的薪 酬方 案， 比较 透明 ，可 以讨 论、 授权 。总 之， 要根 据实 际情 况而 采取 不同 的策 略。 出 差报 销审 批可 以授 权。 给 新进 员工 作一 个专 题培 训可 以授 权。处 理下 级员 工的 投诉不 可以 授权 。 中 层主 管培 训班 的内 容安 排可 以授 权。 为 总经 理起 草一 个讲 话稿对 这个 问题 也要 分情 况处 理。 如果 时间 充裕 ，可 以自 己完 成。 否则 ，最 好授 权。 一 般来 说总 经理 的讲 话稿 比较 重要 ， 风 险较 高 ， 为 了保 证讲 稿顺 利完 成 ， 可 以自 己先 列好 提纲 、 收 集好 素材 ， 再 和下 属沟 通 ， 使 其了 解总 经理 讲演 稿的 行文 风格 、 措 词和 一些 特殊的 要求 ， 下 属完 成草 稿之 后还 要留 出一 些时 间进 行修 改 。 这 个过 程可 能和 经理 自己 完成 花费的 时间 差不 多 ， 所 以 ， 我 们还 要考 虑一 下 ， 为 总经 理起 草讲 演稿 的频 率怎 样 ， 若 是每 月常 规性 的工 作则 制定 一套 系统 和流 程， 然后 再授 权； 如果 是小 概率 事件 ，则 由自 己完 成。 签 发下 属违 纪的 处罚 决定不 可以 授权 。统 计公 司人 员流 动报 表可 以授 权。 决 定购 买人 力资 源管 理软 件这 项工 作涉 及到 整个 公司 的薪 酬方 案、 绩效 考核 ，因 而显 得非 常重 要， 不可 以授 权 。 但下 属可 以提 供建 议 ： 在 现有 的人 力资 源管 理软 件里 ， 哪 一家 比较 实用 ， 有 什么 优点 ， 但 最后拍 板作 决定 的必 须是 经理 本人 。 因 其重 要性 ， 建 议人 事经 理不 要单 独决 定 ， 最 好再 向上 一级领 导请 示。 修 订管 理规 章制 度不 可以 授权 。 （ 二） 授权 练习 （ 二） 授权 练习 （ 二） 授权 练习 （ 二） 授权 练习 1.练 习一 ：如 何分 析一 项工 作是 否可 以授 权 练 习一 ：如 何分 析一 项工 作是 否可 以授 权 练 习一 ：如 何分 析一 项工 作是 否可 以授 权 练 习一 ：如 何分 析一 项工 作是 否可 以授 权该 工作 对完 成我 的主 要目 标紧 密相 关吗 ？不 是， 则可 以授 权； 是， 则要 酌情 考虑 可以 授权 的部 分。 这 项工 作可 以交 给别 人去 做吗 ？如 果下 属有 能力 做好 ， 则 可以 授权 ； 如 果下 属不 一定 会做 好 ， 主 管可 以一 边授 权 ， 一 边辅 导， 慢慢 锻炼 、培 养下 属。 这 项工 作可 以帮 助部 属发 展吗 ？如 果是 ，可 以授 权， 这样 既可 以完 成任 务， 又能 使下 属得 到发 展。 这 项工 作是 否会 反复 出现 ？如 果是 日常 性的 例行 工作 ， 就 应该 制定 规划 、 流 程和 工作 规范 ， 然 后培 训下 属 ， 授 权下去 。 这 项工 作是 否你 最感 兴趣 的工 作？如 果是 ， 那 主管 可能 因为 喜欢 而经 常做 ， 这 样就 会浪 费很 多时 间 ， 所 以一 定要 忍痛 割爱 ，以 确保 自己 能把 精力 集中 到最 重要 、最 有价 值、 但可 能是 不太 感兴 趣的 工作 上。 2.练 习二 ：工 作应 该交 给谁 处理 练 习二 ：工 作应 该交 给谁 处理 练 习二 ：工 作应 该交 给谁 处理 练 习二 ：工 作应 该交 给谁 处理一 份工 作到 底应 该交 给什 么人 去处 理， 一般 我们 要考 虑以 下几 个因 素： 该 部属 能否 胜任 ？如 能胜 任， 则可 授权 ；如 果一 时还 不能 胜任 ，则 要考 虑这 个人 是否 值得 培训 。部 属的 工作 状态 饱满 吗， 还有 剩余 的精 力和 时间 吗？如 果有 ， 则 可以 授权 ； 否 则 ， 再 增加 任务 量 ， 可 能会 影响 其他 工作 的顺 利完 成 ， 甚 至使下 属产 生抵 触情 绪。 该 下属 对这 个工 作有 热情 吗， 技能 如何 ，有 自信 吗？如 果热 情度 不够 ， 就 要考 虑能 不能 激励 他 ； 如 果技 能不 够 ， 则 考虑 要不 要培 训他 ； 如 果自 信不 够， 就应 该给 予他 更多 的信 任和 支持 。 第七讲 绩效管理与考评（上）中 层主 管核 心管 理技 能训 练教 程在 企业 管理 史上 ， 如 何衡 量经 理人 的优 劣是 人们 一直 关心 的话 题 ， 迄 今已 经历 了经 验主 义 （ 即 重视 经验 ） 、 能 力主 义 （ 即 重视 能力 ） 、 重 视综 合素 质和 能力 等阶 段。 经过 长期 实践 检验 ，大 多数 人认 为最 科学 的办 法就 是用 业绩 作为 评价 标准 。绩效管理的基本概念1.绩 效管 理常 见的 误区 绩 效管 理常 见的 误区 绩 效管 理常 见的 误区 绩 效管 理常 见的 误区很 多人 把绩 效管 理简 化为 绩效 评估 ，再 把绩 效评 估简 化为 打分 、评 级。 把 绩效 管理 看成 是一 年一 次， 或者 一年 两次 的例 行公 事。把 绩效 评估 看成 是人 力资 源部 的主 要工 作 ， 而 自己 仅仅 是起 协助 、 配 合作 用 。 其 实 ，绩 效评 估正 是各 级主 管的 本职 工作 。 大 多数 主管 都认 为自 己的 评估 很客 观。 事实 上， 很多 经理 的评 估比 较主 观、 带有 偏见 。比 如说 对印 象好 的员 工打 分高 ，对 前期 工作 好的 员工 打分 高等 。 绩 效考 核本 身有 错误 。 绩 效面 谈流 于形 式。中 国人 的文 化是 “ 不 患寡 而患 不均 ” ， 很多 时候 ，为 了避 免绩 效面 谈时 的争 执， 或碍 于情 面， 经理 不公 布真 正的 绩效 评估 结果 ，而 是把 大家 的绩 效都 改成 一样 ，没 有好 坏之 分。2.各 国对 绩效 管理 的不 同理 解 各 国对 绩效 管理 的不 同理 解 各 国对 绩效 管理 的不 同理 解 各 国对 绩效 管理 的不 同理 解绩 效管 理和 绩效 评估 是中 层主 管的 工作 核心 ， 是 工作 职责 范围 之内 的任 务 。 但 是关 于绩效 管理 ，各 国的 理解 不尽 相同 。 中 国认 为绩 效管 理是 采取 一定 的标 准和 科学 的方 法 ， 对 职工 的德 （ 品 德 ） 、 能 （ 能 力 ） 、勤 （勤 奋努 力程 度 ） 、 技（ 技术 水平 ）进 行综 合考 察和 评价 。日 本认 为绩 效管 理是 人事 管理 系统 中的 组成 部分 ， 由 考核 者 （ 上 司 ） 对 被考 核者 （ 下属 ）的 职务 行为 做观 察、 记录 ，进 而进 行评 价， 以达 到培 养、 开发 和使 用员 工能 力的 目的 。美 国认 为绩 效管 理是 对组 织中 成员 的贡 献进 行排 序， 为客 观评 定职 工能 力、 工作 状况 和适 应性 而对 职工 个性 、 资 质 、 习 惯和 态度 进行 有组 织的 评价 ， 包 括评 价程 序 、 规 范和 方法 。对 职工 现任 职务 状况 的出 色程 度及 担任 更高 一级 职务 的潜 力， 进行 有组 织的 、定 期的 、客 观的 评价 。3.绩 效评 估产 生的 结果 绩 效评 估产 生的 结果 绩 效评 估产 生的 结果 绩 效评 估产 生的 结果将 评估 结果 与薪 酬利 益挂 钩， 形成 奖金 ； 根 据评 估结 果有 针对 性地 对员 工实 施教 育培 训。4.中 层主 管的 难点 中 层主 管的 难点 中 层主 管的 难点 中 层主 管的 难点在 进行 绩效 评估 时， 中层 主管 开展 工作 普遍 有一 些难 点：逃 避心 态；关 注对 下层 的管 控而 非业 绩的 提升 ，即 把工 作重 心放 到控 制人 ，使 人听 话而 不是 提升 员工 的业 绩； 对 绩效 评估 的认 同度 不够 ； 绩 效评 估的 理念 滞后 ；对 公司 的考 核制 度和 程序 不了 解， 为评 估而 评估 ； 缺 乏专 业的 方法 和技 术等 。5.传 统考 核和 现代 的 传 统考 核和 现代 的 传 统考 核和 现代 的 传 统考 核和 现代 的 HR绩 效考 核的 区别 绩 效考 核的 区别 绩 效考 核的 区别 绩 效考 核的 区别表 9-1传统考核和现代的 HR绩效考核的区别区别 传统考核 绩效考核出发点 总结过去 三维：过去、现在和将来目的 发奖金、调工资 人事决策和绩效改进次数 一年一次或两次 一年多次，根据需要随时进行主导者 公司高层、人事部门 公司高层、人力资源部、中层 、 员工连续性 年终盖棺定论 强调绩效循环主管作用 评分或等级评定 绩效标准设定、绩效反馈面谈评估含义 评分或等级评定 诊断、改进，其次才是评分上下关系 上级高高在上，点评缺点 绩效伙伴关系绩效标准 全公司统一制定考核表 中层主管为下层制定依据 缺乏数据、依据 注重绩效观察的科学性和完整性针对性 评估人的好坏 对事不对人，评估表现沟通 由上而下、单向 双向沟通对话绩效改进计划 没有 上下共同制定切实 、 有效的绩效改进计划6.考 核者 和被 考核 者的 关系 考 核者 和被 考核 者的 关系 考 核者 和被 考核 者的 关系 考 核者 和被 考核 者的 关系在 绩效 考核 过程 中 ， 考 核者 不是 单纯 的裁 判 ， 不 能只 挑毛 病 、 找 错误 ， 还 要当 好咨 询顾问 ， 帮 助员 工改 进和 提高 技能 、 绩 效 ， 并 及时 沟通 、 解 决现 有问 题 。 可 见 ， 考 核者 已经 从过去 的上 级和 长官 演变 为现 在的 教练 和伙 伴。 7.过 程考 核与 结果 考核 的关 系 过 程考 核与 结果 考核 的关 系 过 程考 核与 结果 考核 的关 系 过 程考 核与 结果 考核 的关 系表 9-2过程考核和结果考核的关系结果考核 过程考核事后判断 事前计划结果评价式 过程控制式寻找错处 解决问题得失关系 全胜WIN-LOSE WIN-WIN人事管理程序 人力资源管理威胁性 推动性只与报酬直接关联 持续改进与报酬相联【 表解 】 结果考核属于事后判断，是对工作的最终结果进行评价，再根据结果分析错误原因，是一种亡羊补牢的做法，所以，对企业来说是既有得也有失。它的人事管理程序带有威胁性，不允许员工犯错，对员工的考核结果只和报酬有关。 过程考核不仅仅关注最后产生的结果，而且还重视事前计划和事中控制，对所有的问题都着眼于如何解决。因为它对员工采取推动性策略，而非威胁性策略，旨在实现企业和员工的双赢，所以我们称之 为现代人力资源管理。另外，它还努力实现 PDCA的持续改进，并将整个过程和员工的报酬、利益挂钩。二、绩效管理的应用1.绩 效管 理的 步骤 绩 效管 理的 步骤 绩 效管 理的 步骤 绩 效管 理的 步骤通 常我 们可 以把 绩效 管理 活动 分成 五个 步骤 ： 设 定标 准设 定绩 效标 准类 似于 前面 讲的 目标 设定 ， 目 标设 定要 符合 SMART五 大要 素的 要求 ， SMART就 是设 定的 标准 ，绩 效管 理也 要求 先设 定好 一定 的标 准。 绩 效观 察绩 效观 察是 在员 工工 作过 程中 ， 对 其客 观的 、 具 体的 、 细 节化 的行 为 、 表 现进 行现 场观察 、记 录。 还要 考虑 所有 程序 是否 都设 定了 清晰 、具 体、 细节 化的 、可 测量 的绩 效标 准。 评 估和 诊断根 据观 察和 记录 结合 绩效 标准 进行 评估 、诊 断， 考察 其实 际行 为和 标准 有没 有差 距 ， 并将 差距 汇总 起来 ， 对 员工 的工 作做 整体 评估 ， 分 析哪 些部 分做 得好 ， 哪 些部 分做 得差 ， 并 找出 问题 的根 源。绩 效面 谈评 估和 诊断 是根 据设 定的 绩效 标准 ， 从 主管 的角 度得 出的 结论 。 但 这样 的结 论是 否公 正 、客 观还 需要 和员 工面 对面 地进 一步 交流 和对 话。 如果 员工 有异 议， 可以 向主 管说 明原 因 ， 并进 行讨 论， 以消 除偏 见和 主观 ，这 个过 程就 是绩 效面 谈。 绩 效改 进面 谈之 后员 工的 考核 结果 也产 生了 ， 根 据考 核的 结果 ， 针 对不 良环 节 ， 主 管还 要帮 助员工 制定 绩效 改进 计划 、教 育训 练计 划。 这 就是 绩效 管理 循环 。 2.绩 效评 估的 目的 绩 效评 估的 目的 绩 效评 估的 目的 绩 效评 估的 目的绩 效反 馈； 薪 酬管 理；确 定员 工的 优缺 点； 建 立和 完善 人力 资源 管理 的文 件和 档案 ；绩 效的 识别 和确 定； 组 织发 展决 策；晋 升和 任用 的决 策和 参考 ； 个 人和 团队 工作 业绩 的评 价；职 位分 析和 工作 目标 决策 。【 案例 】在对某企业的调查中发现 ， 该公司的岗位描述和职位分析是两年前设计的 。 公司原有 50名员工 ， 现在发展到 150多人，可用的还是原来的职位分析表。还有很多部门的员工在自己的岗位上工作多年，还说不清岗位的具体工作内容是什么，不知应该对谁负责。所以，这样的公司亟需引入绩效管理，改进职位分析 和工作目标决策。 培训需求的分析绩效考核的结果是培训工作开展的前提。一般来说，培训需求一方面是根据员工目前工作技能和未来岗位对其要求之间的差距进行设计，另一方面就是从绩效评估中发现员工亟待改善和提高的薄弱环节，然 后设计培训内容。 3.主 管与 员工 绩效 期望 的差 异 主 管与 员工 绩效 期望 的差 异 主 管与 员工 绩效 期望 的差 异 主 管与 员工 绩效 期望 的差 异由 于每 个人 看问 题的 角度 ， 所 处的 位置 不同 ， 因 而对 同一 问题 会有 不同 的看 法 。 主 管在做 绩效 评估 的时 候也 容易 在期 望上 产生 一些 与员 工不 同的 看法 ， 对 待这 些差 异应 该有 正确 的态 度。 承 认差 异： 公司 、员 工、 部门 达成 一致 ； 尊 重差 异： 尊重 下属 与主 管的 差异 ；肯 定共 同点 ：找 出共 同点 ；充 分沟 通： 进行 事先 、事 中、 事后 有效 沟通 。只 有从 整个 企业 的角 度出 发 ， 把 所有 的立 场统 一起 来 ， 才 能形 成一 致的 利益 基础 和绩 效目 标 。 然 后从 共同 点出 发 ， 进 行良 好沟 通 ， 消 除认 识上 的障 碍 ， 做 到求 同存 异 ， 以 大局 为重 。【 案例 】曾经有一位学员很困惑 ， “ 无论怎么做工作，上级主管总是埋怨我，指责我，我到底该怎么办 ” ？这其实就是一个沟通问题。由于沟通不充分，在做计划时没有和主管好好沟通；执行过程中，也有没有定期、 及时、主动向主管汇报工作的进展；整个工作结束后也没有向主管做一个评估和总结报告，这样必然会产 生很多误解和问题。所以，必须通过充分的沟通消除误会。4.中 层主 管在 绩效 评估 中的 程序 及角 色作 用 中 层主 管在 绩效 评估 中的 程序 及角 色作 用 中 层主 管在 绩效 评估 中的 程序 及角 色作 用 中 层主 管在 绩效 评估 中的 程序 及角 色作 用传 统人 事考 核程 序 人 事部 门给 主管 发考 核表 ，进 行考 核动 员； 员 工写 个人 总结 ； 中 层主 管给 下属 打分 写评 语； 人 事决 策（ 奖惩 、调 薪、 调任 、晋 升 ） ； 公 司人 事部 门汇 总统 计。传 统人 事考 核主 管的 角色 作用 向 下传 达考 核办 法、 部门 内动 员， 让下 属写 总结 ； 根 据考 核表 给下 属打 分、 写评 语； 代 表本 部门 向公 司介 绍工 作， 争取 奖励 机会 ； 向 对奖 惩等 人事 决策 有异 议、 不满 的员 工做 解释 、说 明和 安排 工作 。现 代考 核主 管与 员工 、 上 级进 行双 向沟 通 ， 既 向上 级反 应 ， 也 和下 级交 流 ， 工 作内 容不仅 仅是 打分 、写 评语 ，而 是为 解决 绩效 问题 积极 行动 。 【 自检 9-1】下列关于绩效管理与考评的说法正确的是（ ）A.绩效管理就是绩效评估，是人力资源部的一项工作；B.绩效评估的结果仅仅用于确定员工的奖金、薪酬；C.在绩效考核过程中，考核者不仅是裁判、长官还是教练和伙伴；D.过程考核和结果考核的区别在于过程考核属于事后判断，结果考核还重视事前计划和事中控制。见 参考 答案 9-1第八讲 绩效管理与考评（下）绩效考核体系（ 一） 常见 的绩 效考 核体 系 （ 一） 常见 的绩 效考 核体 系 （ 一） 常见 的绩 效考 核体 系 （ 一） 常见 的绩 效考 核体 系 1.最 常用 的绩 效考 核体 系 最 常用 的绩 效考 核体 系 最 常用 的绩 效考 核体 系 最 常用 的绩 效考 核体 系基 于人 力资 源持 续改 进的 考核 体系 评 语考 核法基 于过 程控 制的 考核 体系 阶 段述 职考 核法基 于目 标完 成的 考核 体系 逐 层下 达任 务法基 于对 关键 环节 进行 控制 的考 核体 系 KPI关 键绩 效指 标考 核法基 于持 续发 展的 考核 体系 平 衡记 分法 考核2.绩 效考 核方 法的 应用 绩 效考 核方 法的 应用 绩 效考 核方 法的 应用 绩 效考 核方 法的 应用各 种方 法适 合于 企业 的不 同发 展阶 段和 不同 的情 况 ， “ 没 有最 好的 ，只 有最 合适 的 ” 。初 创的 企业 往往 凭借 感情 纽带 将员 工团 结起 来， 没有 详细 的岗 位职 责、 工作 流程 、完 善的 绩效 评估 体系 ，在 这种 情况 下企 业一 样能 发展 壮大 。 当 企业 发展 到一 定阶 段， 各个 部门 的职 能分 工越 来越 清晰 ，相 互协 作越 来越 重要 ，就 需要 用比 较完 善的 绩效 考核 体系 来管 理企 业。（ 二） 绩效 考核 体系 的意 义 （ 二） 绩效 考核 体系 的意 义 （ 二） 绩效 考核 体系 的意 义 （ 二） 绩效 考核 体系 的意 义中 国企 业的 部门 设置 大多 是领 导导 向型 ，各 个部 门各 自为 政， 本位 主义 思想 比较 严重 。要 想使 企业 各部 门的 沟通 、 协 作顺 畅起 来需 要每 个中 层主 管都 从企 业的 整体 利益 出发 ， 站 在全 局的 角度 上相 互配 合 ， 相 互支 撑 。 要 做到 这一 点必 须对 所有 的岗 位明 确分 工 ， 设 定清 晰具体 的绩 效标 准， 定期 评估 考核 员工 和主 管， 实施 有效 的绩 效管 理。五种实用的绩效考核体系（ 一） 评语 考核 法 （ 一） 评语 考核 法 （ 一） 评语 考核 法 （ 一） 评语 考核 法 评 语考 核法 是一 种基 于人 力资 源持 续改 进类 的考 核体 系。 （ 二） 阶段 述职 考核 法 （ 二） 阶段 述职 考核 法 （ 二） 阶段 述职 考核 法 （ 二） 阶段 述职 考核 法阶 段述 职考 核法 是基 于过 程控 制的 考核 体系 。简 单地 说， 述职 就是 批评 和自 我批 评 ， 是对 一段 时间 工作 情况 的总 结和 对未 来工 作的 展望 。 1.阶 段述 职报 告的 方式 阶 段述 职报 告的 方式 阶 段述 职报 告的 方式 阶 段述 职报 告的 方式撰 写述 职报 告（ 经常 被制 成幻 灯片 ）进 行述 职（ 一般 2030分 钟）对 述职 报告 及行 为进 行评 价阶 段性 述职 报告 要和 阶段 性工 作目 标 、 计 划相 联系 ， 在 述职 报告 中写 明一 段时 间的 工作目 标、 实现 目标 的工 作计 划、 步骤 ，以 及衡 量完 成程 度的 指标 等等 。 2.阶 段述 职报 告的 述职 内容 阶 段述 职报 告的 述职 内容 阶 段述 职报 告的 述职 内容 阶 段述 职报 告的 述职 内容目 标承 诺陈 述（ 量化 指标 完成 情况 ） 主 要业 绩行 为分 析（ 成功 事项 分析 、提 炼经 验）主 要问 题分 析（ 失败 事例 分析 ） 面 临的 挑战 与机 会（ 分析 竞争 对手 、分 析市 场状 况）绩 效改 进要 点及 方法 能 力提 升要 点及 方法需 要的 支持 与帮 助 目 标调 整及 新目 标的 确定3.每 周工 作述 职 每 周工 作述 职 每 周工 作述 职 每 周工 作述 职每 周工 作述 职的 主要 内容 是： 本 周工 作回 顾本 周三 项亮 点本 周三 项须 改进 之处 本 周三 项学 习收 获下 周工 作计 划 建 议时 间： 年、 月、 日我 们要 求每 个员 工每 周都 应该 有读 书和 学习 计划 ， 以 防止 把宝 贵的 时间 浪费 在电 视和 晚报 上。 本周 学习 收获 就是 对一 周学 习情 况的 总结 。 （ 三） 逐层 下达 任务 法 （ 三） 逐层 下达 任务 法 （ 三） 逐层 下达 任务 法 （ 三） 逐层 下达 任务 法 逐 层下 达任 务法 是基 于目 标完 成的 考核 体系 。 下 达任 务书 是把 企业 的年 度目 标进 一步 分解 成各 个部 门的 考核 目标 。反 过来 ，各 个部 门的 考核 目标 经过 汇总 就是 企业 总的 年度 目标 。下 面我 们举 两个 例子 ，见 表 10-1。表 10-1企业年度目标分解成各个部门考核目标人力资源部考核目标 营销部门考核目标（ 1）招聘： 10人；（ 2）学历结构调整：本科由 30%调至 35%；（ 3）绩效考核和各层次的测评；（ 4）工资福利制度的完善和执行；（ 5）调整部门结构；（ 6）各部门职能描述和岗位职责描述。 （ 1）增加销售额 8亿元；（ 2）增加分公司 5个；（ 3）增加营销人员 50名；（ 4）年度营销培训 50小时 /人；（ 5）岗位职责与部门职能描述。【 表析 】人力资源部的考核目标包括六项，营销部的考核目标有五项。将人力资源部和营销部门的工作再往下细分 ， 如把招聘 10人的任务安排给相关的招聘专员 ， 营销部把每人 50小时的教育训练分配给训练专员 ，同时请人力资源部进行工作指导。这样就把部门的考核目标分解到各个岗位。 （ 四） （ 四） （ 四） （ 四） KPI关 键绩 效指 标考 核法 关 键绩 效指 标考 核法 关 键绩 效指 标考 核法 关 键绩 效指 标考 核法KPI关 键绩 效指 标考 核法 是基 于对 关键 环节 进行 控制 的考 核方 法 。 根 据二 八定 律 ， 万 事万 物都 可以 划分 为重 点的 少数 和一 般的 多数 ： 重 点的 少数 就是 关键 因素 ， 而 一般 的多 数则 是普 遍因 素。 同理 ，影 响和 决定 企业 绩效 的就 是少 数最 核心 的指 标， 即关 键业 绩指 标（ KPI） 。1.如 何构 建 如 何构 建 如 何构 建 如 何构 建 KPI体 系 体 系 体 系 体 系构 建关 键业 绩指 标的 步骤 可分 为三 步： 明 确公 司的 愿景 目标 ，公 司所 有绩 效标 准都 必须 和公 司总 目标 一致 。 要 达成 公司 的愿 景， 必须 明确 哪些 结果 领域 最为 关键 ，并 从中 归纳 出公 司的 关键 结果 领域 。 明 确关 键结 果领 域后 ，再 确定 如何 衡量 这些 关键 结果 领域 ，从 而将 公司 的 KPI分 解到 各部 门和 责任 中心 。 2.计 划部 经理 的 计 划部 经理 的 计 划部 经理 的 计 划部 经理 的 KPI维 度鱼 骨图 维 度鱼 骨图 维 度鱼 骨图 维 度鱼 骨图图 10-1是 计划 调度 部经 理的 KPI维 度鱼 骨图 （ 鱼 刺图 ） 。 优 秀的 计划 调动 部门 最关 键的工 作就 是 KPI关 键业 绩指 标：任 务完 成 成 本控 制组 织建 设 客 户服 务图 10-1计划调度部经理的 KPI图【 案例 】一个完善的生产管理的影响因素有人 、 机 、 料 、 法 、 环 （ 即人员 、 机器设备 、 原料 、 工艺方法和环境 ） ，这也是一组关键绩效指标。（ 五） 平衡 计分 卡法 （ 五） 平衡 计分 卡法 （ 五） 平衡 计分 卡法 （ 五） 平衡 计分 卡法 平 衡计 分卡 是持 续发 展的 考核 体系 。 1.简 单绩 效阶 段 简 单绩 效阶 段 简 单绩 效阶 段 简 单绩 效阶 段目 前很 多企 业都 处在 简单 绩效 阶段 ，处 在该 阶段 的企 业都 是以 营业 额为 绩效 考核 标准 ，但 这种 做法 很不 科学 ，因 为营 业额 高不 等于 企业 的利 润高 ，也 不等 于企 业有 竞争 力。【 案例 】203年在武汉举行了一个全国百货零售业 10强的会议 ， 有位专家在会上指出 ， 这次会议的 10强应该改称 10大。大和强是两个完全不同的概念。强指的是利润高，竞争力强；大则是规模大，销售额高。根据各个企业提供的财务报表 ， 从第 53名开始企业利润就为零了 ， 换句话说 ， 从 54名开始都是亏损企业 ，所以叫 10大更合适。2.平 衡计 分卡 的来 源 平 衡计 分卡 的来 源 平 衡计 分卡 的来 源 平 衡计 分卡 的来 源在 KPI关 键绩 效指 标考 核法 发展 的过 程中 ， 管 理者 综合 分析 出很 多关 键业 绩指 标 ， 有 时多 达几 十个 。但 在管 理工 作中 ，如 果被 几十 个指 标牵 着、 绑着 ，经 理人 根本 无法 施展 身手 。通 过进 一步 研究 考察 ， 管 理者 总结 出了 四个 最关 键的 指标 ， 形 成了 平衡 计分 卡 。 可 见 ， 平 衡计 分卡 是从 没有 绩效 指标 到有 绩效 指标 ， 再 从绩 效指 标越 来越 多 ， 越 来越 滥 ， 慢 慢演 变成 四大 块：股 东的 价值 客 户的 价值员 工的 价值 作 为基 础和 通道 的运 营流 程3.三 个满 意 三 个满 意 三 个满 意 三 个满 意客 户满 意研 究较 少的 原因国 内的 企业 家主 要关 注企 业内 部的 情况 ， 如 质量 管理 、 技 术改 造 、 管 理技 巧 、 战 略规 划 、人 力资 源管 理 、 绩 效评 估等 等 ， 但 对企 业外 部的 客户 服务 、 客 户满 意度 、 客 户忠 诚度 研究 很少 。 这 是因 为提 高客 户满 意度 和忠 诚度 是一 项长 期工 作 ， 不 能在 短期 产生 很大 效益 。 而 经理人 都采 用聘 任制 ， 股 东和 董事 会对 经理 的要 求往 往是 一年 内盈 利 ， 所 以经 理人 更注 重短 期效益 ，这 就是 为什 么很 长一 段时 间客 户服 务不 受重 视的 原因 。企 业的 价值 链任 何一 个企 业都 存在 一个 价值 链。 首 先 ， 员 工给 客户 提供 优质 服务 ， 为 客户 创造 价值 ， 而 客户 的满 意和 忠诚 又为 企业 创造了 价值 ，形 成了 企业 利润 。 第 二 ， 企 业利 润给 股东 和员 工都 带来 了好 处 ， 形 成了 股东 和员 工价 值 ， 提 高了 股东 和员工 的满 意度 。价 值链 里的 三个 满意 度 客 户满 意 股 东满 意 员 工满 意客 户满 意后 会带 来股 东和 员工 的满 意 ， 这 是一 个良 性循 环 ， 可 以周 而复 始 ， 带 来源 源不断 的财 富。 否则 ，即 使暂 时有 高营 业额 、高 利润 ，如 果没 有客 户满 意， 盈利 也不 能长 久 。 同样 ， 由 于员 工不 满意 ， 客 户满 意也 不可 能实 现 ， 客 户出 了问 题 ， 企 业就 不能 长久 ， 所 以企 业要 在提 高员 工满 意度 上多 下功 夫。 一 个运 营流 程好 的价 值链 应该 建立 在完 善的 运营 流程 基础 之上 ，运 营流 程必 须以 客户 服务 为导 向 ， 一切 瞄准 客户 。 过 去的 企业 以权 力为 导向 ，生 产、 销售 、人 事、 研发 、财 务等 部门 是并 列平 等的 。 现 在， 我们 认为 各个 部门 不能 完全 平等 ，应 该以 客户 为导 向进 行流 程再 造， 形成 一线 和二 线两 个工 作带 ： 一 线是 直接 面对 客户 ； 二 线是 技术 支持 、 后 援部 门 。 二 线为 一线 服务 ，一 线为 外部 的客 户服 务， 这就 是运 营流 程。4.平 衡计 分卡 的四 个方 面 平 衡计 分卡 的四 个方 面 平 衡计 分卡 的四 个方 面 平 衡计 分卡 的四 个方 面正 如前 面介 绍， 平衡 计分 卡从 四个 方面 观察 、考 核企 业： 顾 客如 何看 我们 顾 客角 度： 交货 时间 、质 量、 性能 和服 务、 成本 等。我 们必 须擅 长什 么 内 部角 度 ： 系 统运 营流 程以 及在 某些 方面 拥有 核心 竞争 优势 。如 何持 续创 造价 值 创 新与 学习 角度 ：人 力资 源、 产品 线、 技术 等方 面的 进步 ，以 及学 习能 力的 提升 。如 何满 足股 东 财 务角 度： 确定 企业 的财 务目 标， 仍然 是绩 效测 评内 容。虽 然平 衡计 分卡 从四 个方 面考 察企 业 ， 但 企业 如果 具备 了前 三个 基础 ， 最 后一 项则 水到渠 成 。 具 体来 说 ， 如 果能 为客 户创 造价 值 ， 使 客户 满意 ； 如 果我 们有 战斗 力很 强的 员工 队伍 ，而 且能 够不 断学 习 、 成 长 ； 如 果我 们有 一个 非常 畅通 的营 运流 程 ， 即 使不 以追 求利 润为 目标 ，利 润也 会滚 滚而 来。 平衡 计分 卡实 际上 是 KPI法 的一 个高 度浓 缩。三种考核方法的比较表 10-2三种考核方法的比较对比要素 平衡计分法 关键绩效（ KPI）法 传统考核法管理 趋向 研究角度 企业生态学 企业经济学 企业总务学管理思想 全方位 、 立体测评 若干关键因素测评 面面俱到对业务的影响 团队、顾客 、供应商为伙伴关系 重点突出 ， 方向明确 难以有效影响 业务行为 方法 制作思路 从战略高度 ，分类分层 从战略目标由上至 下 从多个方面入 手制作方法 远景 -四个角度 -关键指标 关键决定因素目标 、指标等 全方位考虑测评指标 数操作难易 1520 58 很多、无主线结果 特性 对企业的影响 对管理体系 方向有影响 对主要流程关键环 节有较大影响 解决过去和当 前问题时间特性 指出方向 ， 向前看 指出部分方向 ， 向前看 总结，向后看对绩效的影响 有助于系统 性地持续改 进 某些方面有进展 不明显【 表析 】从 管理 的趋 向， 行为 方法 及结 果的 特性 等方 面对 平衡 计分 法、 KPI关 键绩 效法 、传 统绩 效测 评法 进行比较，通过比较可以使大家对这三种绩效评估方法有更深入的了解和理性的认识。 现代绩效评估的程序1.现 代绩 效评 估的 五个 程序 现 代绩 效评 估的 五个 程序 现 代绩 效评 估的 五个 程序 现 代绩 效评 估的 五个 程序图 10-2现代绩效评估程序【 图解 】现代绩效评估程序是从建立绩效标准，观察员工的日常行为到诊断评估和绩效面谈，再到绩效辅导这样一个内部的循环流程。2.中 层主 管的 角色 、作 用 中 层主 管的 角色 、作 用 中 层主 管的 角色 、作 用 中 层主 管的 角色 、作 用旨 在改 善绩 效的 中层 主管 与传 统的 中层 主管 有着 不同 的角 色和 职责 ， 主 要表 现在 以下 方面 ： 与 下属 共同 讨论 和设 计绩 效标 准， 达成 一致 ； 平 时及 时观 察和 记录 下属 的工 作行 为表 现；一 年多 次地 评估 下属 的工 作绩 效；通 过正 式的 绩效 面谈 ，与 下属 沟通 ，了 解下 属绩 效；与 下属 共同 制定 绩效 改进 计划 ，并 在计 划中 承担 应有 的责 任； 在 整个 考核 期内 ，而 非期 满时 ，经 常对 下属 进行 绩效 辅导 ，帮 助下 属改 进绩 效。3.传 统人 事考 核与 现代 绩效 评估 的角 色和 职责 传 统人 事考 核与 现代 绩效 评估 的角 色和 职责 传 统人 事考 核与 现代 绩效 评估 的角 色和 职责 传 统人 事考 核与 现代 绩效 评估 的角 色和 职责传 统人 事考 核的 角色 和职 责是 裁判 、 法 官 ， 主 要工 作是 评判 、 打 分 。 即 使裁 判错 了 ，员 工也 必须 服从 。 现 代的 绩效 评估 的角 色和 职责 是教 练 、 导 师 、 顾 问 。 其 主要 职责 是提 供辅 导和 咨询 ，帮 助和 改善 绩效 ，可 见两 者工 作的 目的 不同 。 绩 效 考 评 的 整 个 流 程 是 依 靠 广 大 中 层 主 管 完 成 的 ， 所 以 中 层 主 管 是 绩 效 考 评 中 的 主 人翁 。为 了企 业的 发展 ，实 现共 同的 目标 和改 善绩 效， 中层 主管 必须 发挥 自己 的作 用。【 自检 10-1】请思考，您所在的企业目前实行的绩效管理和评估是属于传统的考核还是现代的评估？ _如果是传统的考核，您打算从哪些方面进行改善？_见 参考 答案 10-第九讲 员工培育技巧（上）企业培育员工的原因1.员 工的 需求 变化 员 工的 需求 变化 员 工的 需求 变化 员 工的 需求 变化20世 纪管 理者 和 21世 纪管 理者 的角 色定 位有 很大 的不 同 ， 前 者强 调计 划 、 执 行 、 控 制 、行 动 ， 后 者强 调授 权 、 激 励和 培训 。 同 样 ， 20世 纪的 员工 和 21世 纪的 员工 也不 一样 ， 前 者勤 勤 恳 恳 、 脚 踏 实 地 、 任 劳 任 怨 的 老 黄 牛 精 神 已 随 时 代 远 去 ； 21世 纪 的 人 们 在 择 业 时 更 看重 收入 、个 人成 长、 提升 和培 训。 培训 作为 一种 福利 ，是 员工 收入 之外 的另 一份 重要 收获 ，它 能推 动员 工不 断成 长。2.企 业与 员工 的发 展相 互制 约 企 业与 员工 的发 展相 互制 约 企 业与 员工 的发 展相 互制 约 企 业与 员工 的发 展相 互制 约企 业和 员工 的发 展和 成长 是相 辅相 成的 ， 每 个员 工在 企业 里都 应该 思考 ： 我 有没 有为 企业 做出 贡献 ； 我 个人 有没 有成 长 、 提 升 。 如 果员 工为 企业 做出 贡献 ， 但 自己 没有 成长 ， 员 工会 离开 企业 ；如 果员 工自 己在 成长 ，却 没有 为企 业做 出贡 献， 那员 工也 会被 企业 淘汰 。 企业内部培训体系（ 一） 企业 内部 培训 是培 育员 工最 重要 的途 径 （ 一） 企业 内部 培训 是培 育员 工最 重要 的途 径 （ 一） 企业 内部 培训 是培 育员 工最 重要 的途 径 （ 一） 企业 内部 培训 是培 育员 工最 重要 的途 径为 了提 升员 工的 价值 ， 各 级主 管的 角色 要演 变成 教练 、 导 师 、 辅 导员 ， 而 企业 也要 朝企业 大学 的方 向发 展， 建立 起内 部培 训体 系， 这是 企业 长期 从事 员工 培训 的惟 一出 路。 （ 二） 企业 内部