中兴手机 试错与出路[文档资料]

中兴手机 试错与出路 本文档格式为 WORD,感谢你的阅读。 “ 转型的难点可以说是方方面面的！ ” 这句话出自中兴授命牵头手机中国经营团队的高级副总裁叶卫民之口。 B2B 转型 B2C 这个摆在众多手机厂商眼前的重要课题同样困扰着中兴，而到目前为止在这条转型路上还没有成功案例可供参考。 2013 年第 3 季度中兴手机出货量一度下滑，在外界看来这或许是中兴手机式微的信号，但事实上这是转型的决心。对于习惯于做 B2B 生意的手机厂商而言，你所要面对的客户屈指可数 运营商，每一单都是 10 万甚至百万级的。然而转型 B2C 后，局面立刻变得复杂，不仅仅从产品到渠道再到销售各个环节都发生变化，更重要的是还有来自 “ 外星 ” 的对手 互联网厂商。 变，带来的是出货量下滑。不变，很可能死路一条。中兴执行副总裁、手机部门的舵手何士友是手机行业的老兵了，曾亲身经历上一轮手机厂商的生死战，面对眼下这一轮新的征战，他直言： “ 健康的生存和发展下去很重要，稍有不慎和不理智就会出局。 ” 这句话不仅仅适用于中兴，其实也适用于征战这个市场的所有厂商。 快速试错曾经是互联 网企业的天条，而作为一家通信厂商中兴也有着这样的基因：涉足所有技术标准，根据市场的发展做取舍，不下重注，即使犯错也错不致死，就是这种基因令中兴安然度过上一轮的生死战，而这一次中兴能否再次过关？ 时隔 15 年后再回手机行业，变化之巨大令叶卫民唏嘘： “ 当时中兴没有成立手机事业部，而国产手机也刚刚起步，一年都没有一只超过百万出货量的手机产品，那时候的很多品牌比如波导、科健等等都已经死掉了。 ” 这次回到手机事业部，叶卫民负责市场经营工作，他坦言： “ 挑战很大！ ” 在 B2B 的世界里市场、营销似乎并不是 最重要的，因为客户很简单 就是运营商，然而近来运营商的做法令不少厂商 “ 很受伤 ” ，叶卫民直言： “ 运营商集采和过去有很大的不同，早就已经不是包销，另外运营商最初的大批量招标往往吸引了大批的厂商蜂拥而至，但是预期目标与实际结果其实是很难保证一致的，如果产品形成滞销，就会给终端厂商形成非常大的库存压力 .进而造成无序的竞争竞争环境，这对手机厂商的伤害很大。 ” 这是一个没有大树可靠的年代，即使走运营商渠道，也需要手机厂商形成自己的品牌号召力，再与运营商形成合力去攻占市场，运营商不会无条件为手机厂商站台或者补贴。而苹果与三星的经验告诉产业链：要想获得高利润率必须依靠 B2C 这条路，而不是只走运营商渠道。 一句转型说起来似乎容易，但做起来却相当困难，转型必然带来出货量的下滑，这显然是撼动转型决心的理由，对于如何取舍，叶卫民表示： “ 突然转型也是不可能的，我们称之为 B2B2C，中间的 B 是运营商和渠道商，不完全放弃运营商渠道，同时加大开放渠道，电商渠道。 ” 在产品上，为了配合转型，中兴也重新做了一次梳理：旗舰系列（ Grand s 系列和 memo 系列）主打高端市场，主要针对开放市场；精品系列（极客系列、 5S 系列、 Grand mini 系列）以开放市场为主但不排除与运营商合作，其中极客系列主要针对电商渠道；千元机则是针对运营商渠道。 而在产业链方面，叶卫民表示智能手机最关键的 3 个核心技术就是芯片、操作系统和应用，最后活下来的应该是拥有核心技术的厂商。在操作系统方面中兴不会独立研发，但是在芯片方面中兴希望在 4G 时代能够令自主研发的芯片占据一定的比例，未来的策略将会是 2（ 2 家大型芯片供应商）+1（中兴自有芯片）。 而在市场策略方面叶卫民认为砸钱并不是办法，除了传统广告以外还应该做更多的尝试。或许 是中兴手机的体量已经太大，贸然转型的风险较高，因此新探索与新尝试的担子交给了 2012 年成立的新品牌 nubia。 叶卫民：转型的挑战对我们来说是来自文化、产品、意识、流程、人才方方面面的，首先要做的就是管理层思维的转变 2013 年 nubia 冬季新品 z5s 和 z5s mini 发布会现场人头攒动，现场几乎可以用拥挤来形容，被邀请的用户被称为“ 牛仔 ” ，其中 z5s 采用了高通最强劲且支持 4G 的芯片产品骁龙 800，以拍照和支持三网切换为卖点。现场的一切元素和味道似乎在向小米靠拢。这个场面并不奇怪，因为在传统 厂商圈里正在掀起一股学习小米的热潮，不过 nubia 总经理倪飞说： “ 学小米？没那么容易。 ” 与其他传统行业里表面学小米但骨子里很不屑于小米做法的高管不同，倪飞虽然看起来仍然是中兴土生土长的工程师风格，但对于小米的了解比起同行来还是较为深刻， “ 即使我知道小米的全套玩儿法，也不可能学会。 ” 而这话几乎与雷军自己曾与本刊交流时所透露的如出一辙。 自 2013 年 11 月 19 日 nubia z5s 与 z5s mini 与京东合作预售以来，到发售前累积超过 350 万台预约总数，这个数字创造了手机网络销售的新纪录。但是，随后不少 人质疑其转化率最终能有多高， 2013 年 12 月 17 日答案揭晓，首批发售的 z5s 和 z5s mini 在短短的 1 分 48 秒内售出 83317，备货售罄。 3 天后的第二批发售依然热度不减， z5s 第二批备货26886 台在 27 秒售罄，而 z5s mini 备下的 41360 也在 4 分45 秒内售罄。 能够取得这样的成绩努比亚将其归功于贴近用户：“ 我们原来可能离技术太近，离用户太远，这也是我们为什么愿意和京东这样的互联网公司合作，因为他们离用户更近，我们也从他们那儿学到如何把握用户体验，从用户的角度来看什么样的产品适合他们，而不 是从工程师的角度看，用户只想用自己想要的产品而不是你告诉我应该用什么样的产品。 ” 而这份成绩单终于让倪飞松了口气，对于 nubia 的发展他有着自己的时间表： “ 从 2012 年这个品牌建立到 2013年是一个布局、打点、传播的过程，因为是新品牌消费者需要有一个认知过程，进入 2014 年在产品品牌初步建立起来，渠道也布局完成的情况下，我们希望能够在量上面有一个大规模的增长，在 3 年之内把 nubia 打造成一个定位高端的国内知名品牌。 ” 为什么要做高端又为什么选定 3 年？中兴的做法其实代表了大批国产厂商的做 法，对于手机国产厂商集体强攻高端其背后的原因倪飞笑称： “ 做高端不都是被三星刺激的么，我们的产品不比他们差，而他就能赚走那么高的利润？ ” 不过更深一层的原因是 “ 做不做成高端机实际上是决定你这个公司能不能活下来的问题。就是你这个品牌能起来，哪怕你以后卖的是低端机，有可能整个这个行业价格都下来了，打个比方，降到平均价 200，有品牌比如苹果降到200，没有品牌你可能连 200 都买不了，说是高端机，实际上大家是为了生存而战，如果你做不到的话你可能 3 年之后就没有活路了。 ” 事实上，这不是高端与低端的问题，行业的现 实是苹果与三星拿走了 119%的行业利润，这意味着大批的国产手机厂商几乎都在赔钱，究竟能够扛多久？在中兴手机掌门人何士友看来是 3 年： “3 年之后见分晓，要不然上天堂要不然下地狱，这是 0 和 1 的关系，不是好与坏的关系，做成了就继续玩下去，做不成就得出局。 ” 对于中兴手机这样每年出货量以千万计的厂商而言，nubia 的出货量其实是微不足道的，然而它所肩负的任务绝不是冲量，这是以往走运营商渠道早已习惯的打法，而是为中兴终端趟出一条通向未来的路：探索建立品牌以及销售推广的新模式。 究竟该如何摸索，倪飞坦 言： “ 纯互联网模式不一定适合传统手机厂商。 ” 对于外界有人诟病小米的硬件产品 手机做得不够好，倪飞表示， “ 他是纯粹的互联网玩法，玩的就是营销，纯硬件也许做得不如其他国内厂商好；但同样，我们在互联网方面也有学习成本和学习时间，另外在资源这一块并不是学习就可以学来的，小米估值高的重要原因并不在于他的手机产品，首先他是一个拥有高流量转化率的电商平台；其次，小米引入的风投事实上也在无形中成为了它的外脑，帮助它引资源，如果 3 年后上市了，可以说小米这个项目雷军做成功了。但是国内的硬件厂商基本就是自己玩儿自己的，当作百年 老店在做，玩法是不一样的。 ” 倪飞很清楚 nubia 不能一味拷贝小米的做法，而是尝试了另外一条互联网模式与传统模式相结合的路，比如与 NBA合作，赞助台湾的超级星光大道，谈及此倪飞说： “ 其实我们跟几个互联网公司都谈了，包括导流量、引流量这种方式，网络上的流量是很好导的，但你需要给钱，此外提高转化率也是个问题，小米的粉丝文化是一招，但是现在还没有形成一个整套的系统，互联网的玩法就是快速试错，你现在想出来一个放之四海而皆准的玩法我认为比较难，包括我们现在摸索微博营销，我们现在还会摸索微信营销。在产品做好的 基础上，第一年我们打算把各种品牌的玩法包括线上线下的都小范围的试一遍。 ” 此次 nubia 的发售就是与京东商城合作进行预售，两款新品也加入了京东的 JD phone 计划，或许是有了上一代产品在京东上良好的销售数据，此次 nubia 又选择了京东与自有体验店结合的方式。而之所以在台湾赞助超级星光大道，原因也是台湾市场相对较小，又是一个崇尚娱乐的市场，因此很适合尝试娱乐营销。正如倪飞此前所说要把所有玩法都小范围尝试一遍，效果好的可以继续采纳并且扩大规模与范围。 一年来，负责营销的中兴高级副总裁曾学 忠在自己的微博上没少花费心思，负责国内市场营销工作已经 8 年了，但是以往所针对的市场和客户并不需要他亲自到台前 “ 吆喝 ” ，曾学忠说： “ 这个市场变了所以我本人也得变，做这个工作 8 年，行业内的人都知道我，但是走不出这个圈子，也不需要去宣传。 ” 然而，外部环境发生了变化，曾学忠说变化主要来自两个方面： “ 首先是行业竞争激烈，可以说绝大多数的手机品牌集中在中国，以往我们做 2B 的市场，是酒香不怕巷子深的文化，但是现在是移动互联网的大环境必须要改变这个思维方式，要与最终用户拉近距离才能获得价值；其次是产品变了，超低端的产品不需 要做品牌，都是卖设备送给运营商发展用户的，但是到了 1500 2000 元这个价位，用户的选择权变得重要，所以你不转型就没办法了解消费者，他们也就不会买单。 ” “ 你看我们这款大屏的手机 memo 5s，我现在见到人都给他展示，可以分屏操作，导航特别好用。 ” 一见到记者曾学忠就开始推荐中兴的新款手机，除了种种特性外，这款产品还承载着 2013 年中兴市场营销的一个大手笔：与 NBA 合作。之所以选择与 NBA 合作曾学忠说主要是出于市场考虑，目前美国是智能手机价值最大的市场，而中国是智能手机出货量最大的市场，而 NBA 是 能够辐射到这两个市场的营销资源。 虽然在很多人看来传统的营销模式并不适合智能手机产品，或者说投入产出比并不好，但是却是当下能够快速帮助中兴品牌提升的路径之一，而曾学忠也从与 NBA 的合作中得到一些意外的收获，他的桌子上摊着一大堆 NBA 各个球队的手机壳， “ 别小看这些壳，其实还挺受欢迎的，以后我们会在配件以及 UI 设计上面拓宽合作的思路，比如为合作款手机特别设计篮球与 NBA 相关的用户界面。 ” 只不过中兴的很多做法都是在试错摸索中找到的，而不是 “ 刻意为之 ” ， “ 其实在三星 note1 出来之后我们董事长 （侯为贵）就提出过做大屏手机是趋势，很遗憾我们在两年后才拿出产品（ memo 系列），其实不仅仅是营销方式，包括产品都需要跟随市场快速变化。 ” 而大屏尝试也取得了不错的效果： “ 我们的手机以前在上海是卖不动的，但是 memo在上海苏宁已经卖脱销了。 ” 除了在产品和营销上转型外，中兴也寄希望于 4G，叶卫民表示： “ 在运营商初期的 4G 招投标中，中兴预期在中国移动达到 25%的份额，在中国电信达到 20%的份额。 ” 虽然中兴意欲转型，但是要维持何士友所说的 “ 健康的生存和发展下去 ” ，贸然抛弃运营商渠道显然是危险的，而借助技 术升级早期运营商吸引用户的欲望较为强烈，与其合作还