工厂成本压缩与管控【一份十分经典的专业资料，打灯笼都找不到的好资料】

一提到成本大家感觉最多是那是财务的事情，应该交给财务去做，其实不然财务更多的是统计、汇总的功能，财务部门可以帮助做成本的管控。但成本并不只是财务部门的事情。 过去对成本的认识 成本是全方位的，是贯穿整个的供应链过程中的，它产生在过程中，是在过程中无数的问题累积出来的。 再认识成本 用小活动导入成本的全方位性 假设我们要从以下三个候选人中选择一位来造福全世界，你会选择哪一位？ 候选人 A： 笃信巫医和占卜 有两个情妇 有多年的吸烟史而且嗜好马蹄泥酒 候选人 B： 曾经两次被赶出办公室 每天要到中午才起床 读大学时曾经吸食鸦片 每晚喝一品托白兰地 候选人 C： 曾是国家的战斗英雄 保持素食习惯 从不吸烟，只是偶尔来点啤酒 年轻时没做过什么犯法的事情 富兰克林 罗斯福 丘吉尔 阿道夫 希特勒 我们大多数人选择的是 C，这比较符合中国人的用人习惯，通过这个小活动可以看出： 从这个活动看回成本：我们只研究成本的个体并不能看到成本的全貌，要把成本放回整个企业经营中，从管理过程中，整个供应链中进行研究，才能够全面的认识成本。 小活动的启示 只研究个体特性的时候，对问题看得不够全面，因此只研究个体特性是不够的，需要把个体特性放回到整个宏观历史背景中去研究，对个体的研究 才能够 全面。 工厂成本结构与成本意识：重点在建立成本意识 成本压缩方法与策略：介绍各种方法、手段 生产现场运作成本降低与管控 采购与物流成本削减 品质成本降低与压缩 工厂综合成本压缩技术运用 工厂成本压缩与管控的持续体系：企业可持续远航 本次课程主要研讨内容 一、工厂成本结构与成本意识 一、工厂成本结构与成本意识 引子：市场与环境的挑战 客户要求越来越高 交期越来越短，甚至客户在公司等货 小批量、多种类已经成为一种普遍 成本一压再压，老板还喊 “ 费用太高 ” 出货管理混乱，生产管理人员疲于奔命 生产物料中该来的不来，不要来的偏来 停工等料，各说各的理，相互推脱 竞争者越来越多，同质化越来越明显 新劳动法实施增加人员成本 企业困境 中国企业实例 希望集团刘永行： 饲料的利润率不到 1%，就迫使我们无论是生产过程，还是材料成品控制都不敢有一丝的马虎。降低成本、提高效率，是我们头顶上永不停止的警钟。 创维黄宏生： 一台电视的平均利润不到 10元钱，稍有效率降低，成本走高，企业就亏本，卖彩电不如回家卖白菜。 中国企业实例 万向集团鲁冠球： 劳动生产率我们是人家的 1/10或更低，如：钢铁。中国 54吨 /人年，美国 500吨 /人年，台湾 1000吨 /人年。我国平均产能只有发达国家的 50%-60%，万元能耗是发达国家的 5-10倍，资源综合利用率还不到 10%。 消耗大，生产率低，成本就高，就没有竞争力，例如： X-两管线，国内最好企业报价 324美元 /吨，韩国 117美元 /吨。 万向集团企业的生产率至少可以提高 10倍，成本下降 30-50%，人均产值和收入提高 100%以上。 中国企业成本压缩空间巨大！ 一、工厂成本结构与成本意识 目前中国企业现状： 生产：很忙 采购：很累 销售：很辛苦 财务：不赚钱 老板： Wheres profits？ 丰田公司估计，许多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做工作： 5%的人看不出是在工作 25%的人正在等待着什么 30%的人正在为增加库存而工作 25%的人正在按照低效的标准或方法工作 一、工厂成本结构与成本意识 TOYOTA成本观：不增值的活动 浪费由此产生 一、工厂成本结构与成本意识 现代企业的成本追求： 不能做到成本最低，就不能做到价格最低。 不能做到价格最低，就不能做到竞争最强。 A：成本 +利润 =价格 B：价格 -成本 =利润 C：价格 -利润 =成本 成本构成：行政成本 +制造成本，通常行政成本占总成本的 10%-12%左右，因此降低成本需要从降低制造成本入手。 制造成本 =间接费用（品质控制费用等） +直接人工 +直接材料费 价格定义：由于市场供求关系对某一商品价值的货币表现。市场的供求关系影响价格。 成本定义：各种费用因素驱动组合。 一、工厂成本结构与成本意识 A：成本 +利润 =价格 B：价格 -成本 =利润 C：价格 -利润 =成本 垄断行业 企业无法改变市场供求关系， 价格是一定的，如何获得更多的利润，必须降低成本。目前大多数企业都属于这种。 成本是一定的，在市场波动的情况下必须减少利润。比较成熟的企业。 成本 价格 利润 一、工厂成本结构与成本意识 对于中国企业： 一句不太中听的话非常精辟地给出了结论： 成本优势的巨人却是成本管理上的弱智！ 我们进入了微利时代，未来要向管理要利润 制造业直接劳动力成本（美元 /小时） 美国： 30美元 /小时 欧洲： 24美元 /小时 日本： 24美元 /小时 中国： 2美元 /小时 印度、孟加拉、越南、巴基斯坦： 1美元 /小时 一、工厂成本结构与成本意识 成本管理控制点 浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？ 如何消除或减少这些了浪费源和成本因素？ 是否已经消除了这些浪费源和成本因素？ 已降低的成本水平是否得到持续控制与保持？ 保持与改善 确认效果 ECRS方法 识别成本 因素 一、工厂成本结构与成本意识 工厂成本发生的环节 设计开发 图纸 样品 阶段 控制 要求 开发成本 采购成本 标准化 价值工程 ESI项目成本管理 互利关系 联盟合作 免除检验 商务能力 均衡生产 JIT生产 消除浪费 挖掘产能 适宜广告 精干高效 物流成本与逆向物流成本 采购 原料 辅料 配套 生产 设备 人员 能源 设备 销售 营销 售后 返修 生产成本 销售成本 一、工厂成本结构与成本意识 举例：产品成本模型 -标准成本构成 分类 材料成本 +直接生产成本 +制造费用 =产品标准成本 成本组成 直接材料 包装材料 燃料动力 直接人工 工具、低值易耗品 厂房摊销成本 设备成本 质量检验费用 间接人工 车间管理费用 产品主文件 产品名称 产品编码 名称 编码 单位用量 单位 材料清单（ BOM） PC料 克 染料 克 银靶 克 油墨 克 包装材料 只 生产工序（ Routing） 成型工序准备时间 分钟 成型工序机器时间 分钟 印刷工序准备时间 分钟 印刷工序机器时间 分钟 包装工序人工时间 分钟 材料价格 x 费用分摊率 x 一、工厂成本结构与成本意识 工厂赢利本质分析（一） 企业最大的目的是什么？ 企业凭什么赚钱？ 客户凭什么给钱？ 赚钱 可持续赚钱 客户愿意出钱购买产品 满足客户特定需求 一、工厂成本结构与成本意识 工厂赢利本质分析（二） 更快更多的赚钱 更快更多的生产 采购速度要快 购买的物料必须以最快的速度通过车间最快的流向市场 通过车间的物流速度越快企业的赢利能力就越强！ 供应商 企业 客户 一、工厂成本结构与成本意识 工厂赢利本质分析（二） 要更快更多的赚钱必须更快更多的满足客户特定需求。因此需要提升物流的速度！ 制造企业说白了就是物流公司！ 衡量物流速度的指标是：存货周转率和存货周转天数（从物料进公司大门到产品出厂需要多长时间） 一、工厂成本结构与成本意识 DELL VS CISCO CISCO： 1978年成立，1999年股票价格 122美元 /股，库存 46亿。 2002年 22美元 /股，库存 169亿。不赚钱的原因是仓库面积太大。 DELL： 1984年成立，采用零库存，物流速度相当快，股票价格连年飙升。 戴尔的存货周转天数是 5.2天，一年周转 72次 一、工厂成本结构与成本意识 不同行业的物流成本减低对业绩的影响 公司名称 物流成本降低 业绩提高 PHILIP 2% 12.1% IBM 2% 14% 可口可乐 2% 3.58% 康师傅 2% 15.8% 大众 2% 64.34% 沃尔玛 2% 47.73% IT行业 2% 25.41% 企业赢利一定要从物流角度思考，谁在阻碍物流速度就要对其进行改进。 一、工厂成本结构与成本意识 压缩工厂成本的两种策略与途径 1）管理改善 针对生产管理水平低下生产大量的不科学管理状况，通过运用各种管理手段和方法、采用适当的管理工具使生产处于高效、有序过程的活动总和。 2）技术改善 针对生产的不经济、不合理、不均衡现象，采用经过科学认证的规律运用到生产运作过程的活动总和。 二、成本压缩的技术与策略 二、成本压缩的技术与策略 技术与方法 工业工程 IE技术 撬动工厂利润的 DNA：如何节约生产制造成本 价值工程 VE/价值分析 能效比看天下：如何节约研发成本 别拿库存不当钱 吞噬利润的隐形杀手：如何节约库存成本 第一次将事情做好 正确的做事：如何节约品质成本 钱不是赚来的而是省来的 采购内幕：如何节约采购成本 流程掘金 结构性成本压缩：流程掘金的浪费 人员稼动分析 杜绝人力浪费：人力资源的浪费 二、成本压缩的技术与策略 1、 工业工程 IE技术 撬动工厂利润的 DNA 工业工程是一门综合应用技术科学、社会科学、管理科学、人文科学提高生产效率、降低成本、提高效益的管理技术。 IE是泰勒（ Taylor）所创建的科学管理的基础上，不断吸收近代科学技术新近发展起来的关于 “ 人员、机器、原料、时间与信息 ” 的效率化的应用技术方法，是关于 “ 人的工作系统的设计的学问 ” 。 人员 物料 设备 时间 信息 综合体系 观察 学习 思考 专门的 数学 物理学 社会科学 知识 技术 工学的 分析 设计 原理方法 规划设计评价改进创新 期待的成果 P：高效 Q：高质 C：低成本 D：交货期 S：安全 M：士气 通过 利用 IE的发展历史： IE综合了很多门技术，是关于人的系统性学科。 1906年美国滨州大学成立 IE工业工程专业 1956年台湾东海大学成立 IE工业工程专业 2001年清华大学成立 IE工业工程系 举例：丰田与福特 福特当时的生产方式是推动式生产方式，一个工厂一天的产量是 7000台，样式就是一种黑色 T三角。 丰田当时没有大规模的产能，只能问消费者，后来丰田采用 JIT的生产方式，超越福特成为世界产销排名第二，利润比通用、福特、克莱斯勒三家合起来还多。 二、成本压缩的技术与策略 二、成本压缩的技术与策略 IE与精益： 精益（自动化 +JIT)：理论基础是 IE，产生在美国发展在日本 JIT生产方式是拉动式生产方式，客户提供需求才能备料，实时动态拉动。 做 JIT需要的条件： 1）工厂规模 2）供应商分布区域 3）对采购人员技能要求 二、成本压缩的技术与策略 2、价值工程 VE/价值分析 能效比看天下 A汽车与 B汽车，除了轮胎外其他的部位都是一样的， B的轮胎为奔驰的轮胎，因此比 A贵 2万元，如果是你，会购买那辆汽车？ 这种现象如同以下现象：微波炉的设计寿命是 7年，而里面三分之一的零部件设计寿命是 15年，这就意味着消费者要为这三分之一的零部件多支付金钱。 二、成本压缩的技术与策略 V价值 =功能 /成本 功能越好，成本越低，性价比越高，如果要提高价值就需要 或者增加功能、或者降低成本、或者提高功能较低成本 研发人员只是站在自己的角度思考问题，设计要匹配要合理，但是真正的匹配合理是由消费者说了算的，研发人员应通过价值工程和价值分析降低成本。 咖啡壶价值分析 咖啡壶的功能成本分析 部件 功能 成本 数额 % 冲泡杯 研磨与过滤咖啡 $9 18 水壶 盛咖啡、保温 2 4 保温器 保温 3 6 壶形与壶体 盛水与装倒水 9 18 加热装臵 烧水并自动停烧 4 8 电子显示板 控制研磨时间和钟表 23 46 总和 $50 100 咖啡壶的顾客需求特点排名 顾客需求 顾客排名 相对排名 1 5 绝对 得分 % 不重要 很重要 味道像蒸馏咖啡 5 5 20 壶体易清洗 4 4 16 美观 2 2 8 容量在 6杯以上 3 3 12 按指定时间开机 4 4 16 适合不同的咖啡豆 1 1 4 保温 3 3 12 自动关机 3 3 12 总和 25 100 部件 冲泡杯 水壶 保温器 壶形 /壶体 加热器 显示板 比较竞争对手和我们的产品 顾客排名 顾客需求 1 2 3 4 5 味道像蒸馏咖啡 50 50 5 壶体易清洗 30 10 60 4 美观 60 40 2 容量在 6杯以上 50 50 3 按指定时间开机 100 4 适合不同的咖啡豆 30 70 1 保温 20 80 3 自动关机 100 3 比较竞争对手排名 =竞争对手排名 =我们的排名 设计参数和顾客需求的相关性 =强相关 =中度相关 =弱相关 咖啡壶的质量功能开发矩阵 部件 (%) 冲泡杯 水壶 保温器 壶形 /壶体 加热器 显示板 特征相对排序（ %） 顾客需求 味道像蒸馏咖啡 50x20=10 50x20=10 5 壶体易清洗 30x16=4.8 10x16=1.6 60x16=9.6 4 美观 60x8=4.8 40x8=3.2 2 6杯以上的容量 50x12=6 50x12=6 3 按指定时间开机 100x16=16 4 多种研磨设臵 5x4=0.2 95x4=3.8 1 保温 20x12=2.4 80x12=9.6 3 自动关机 100x12=12 变动后部件排名 15.0 10.0 9.6 20.4 10.0 35.0 100 每一组件对顾客需求的贡献率 咖啡壶的价值指数 部件 部件成本（图表 1）（ %） 相对重要性（图表 4）（ %） 价值指数（列 3/2） 采取行动 冲泡杯 18 15.0 0.83 降低成本 水壶 4 10.0 2.5 增加成本 保温器 6 9.6 1.6 增加成本 机身和水盒 18 20.4 1.13 合适 加热装臵 8 10.0 1.25 增加成本 电子显示板 46 35.0 0.76 降低成本 总和 100 100 价值工程降低成本的方法 显示板附件 降低成本的方法 电源 降低功率 在目前的设计中更需如此 可改动的线路 取消可改动的线路，使用配线装臵 印刷线路板 使线路板规格标准化，采用大批量生产 定时钟 与印刷线路板结合 中枢处理集成电路 用标准 8808集成电路片代替按顾客要求定制 加热连接器 重新安排加热连接器板面的布局 二、成本压缩的技术与策略 3、别拿库存不当钱 吞噬利润的隐形杀手 库存是资产还是负债？ 库存是企业另样血液还是万恶之源？ TOYOTA公司 JIT方式与拉式生产提出的背景与环境； VMI（ Vendor Management Inventory）的发展与运营控制 零库存与安全库存 举例： 年销售额 3亿，库存 5000万，净利润 15%，企业净利润为 3x15%=4500万，企业还负债 500万。 库存是企业的负债 二、成本压缩的技术与策略 降低库存的三种方式： 1） JIT：准时化生产 2） VMI：供应商管理库存 例：沃尔玛如何降低库存的 ? 沃尔玛采用 VMI的库存管理方式，采用自动补货系统，运用信息化的管理，当每个分店卖出任何一件商品时，这个信息会马上反馈到美国总部和供应商供货系统里，这样供应商马上会知道需要什么时间补什么货，这样就实现了 VMI的管理模式。 3）零库存与安全库存： 零库存：不是指库存为零，为了保障生产和客户的需要，公司保持的最小库存量称之为零。 安全库存：考虑生产物料的波动性和异常，保持一定的缓冲库存。如何设定安全库存？我们应该针对每一种物料制定一种库存策略，根据不同的物料类别和不用的物资设臵不同的管理方法。 降低库存的一些方法： 做好计划 缩短采购周期 处理不良呆滞料 提高生产效率 供货要稳定 做好库存管理：联合库存管理 运用 JIT（ Just In Time-及时供货）降低库存 二、成本压缩的技术与策略 4、第一次将事情做好 正确的做事 第一次将事情做好的行动。 仔仔细细制定要求 与他人协调工作以符合要求 报告错误时无需害怕 非常重视预防工作 避免双重标准 坚持 “ 三不原则 ” ： “ 不接受、不制造、不传递 ” 不合格品 品质有时不是生产的责任，需要跟其他部门合作。目前很多企业品质部门的定位是错误的，把自己定位为判官，导致生产部与品质部产生对立。品质部应该做普法的工作，品质与生产需要共同协作完成品质的目标。 在品质管理上各个部门、环节和工序应该建立客服观念，要知道自己的客户是谁？知道了自己的客户是谁就要进行改善？ 在生产环节上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的客户。 二、成本压缩的技术与策略 产品的品质有时是设计缺陷所导致，因此提高产品品质不是一个人的事情，需要研发、采购、计划、供应商等共同努力。 二、成本压缩的技术与策略 5、钱不是赚来的而是省来的 采购内幕 采购成本每降低 6%，业绩提升 37.5%。 采购成本每降低 1%，业绩提升 6%。 通常状况（指美国）采购成本降低 1%，业绩提升 10.15%，因此采购成本的降低对业绩的提升有重要的作用。 大多数企业采购成本占企业营业额的50-80%，即销售人员每进账 100元有50-80元被采购人员花掉。因此采购成本的降低是企业的利润来源，所以采购人员的素质具有重要的作用，采购人员技能缺失会对采购结果影响巨大！ 以上要想多赚 3元钱有什么方法？ 1）直接原料降到 50 2）直接人工降到 9 3）制造费用降到 8 4）营销费用降到 13 二、成本压缩的技术与策略 6、流程掘金 结构性成本压缩 组织架构是石墨结构还是金刚石结构是由组织流程决定的。 企业要赚钱决定于物流速度？组织架构决定物流速度？ 例证： 一企业明文规定生产合格率低于 98%不能交货，抽检结果显示是 95%，销售部急于出货，要求放行。此事上报到副总、老板处，老板说这么简单的事情自己处理。 决策决定物流速度，流程决定决策，物流速度决定赚钱速度，流程受组织架构图决定。 因此流程应该要面对客户，要为赚钱服务，有的流程是阻碍物流速度的必须要砍掉。流程还决定赢利能力，很多流程是背离企业赚钱目的的。 二、成本压缩的技术与策略 流程管理的几大原则 卓越的流程管理有以下一些原则： 1 管理流程而非资源 2 让客户决定流程 3 在组织内整合流程 4 消