谈房地产能力素质模型的建立【稀缺资源，路过别错过】5

谈房地产能力素质模型的建立 培训 房地产公司人员架构分析 从房地产开发过程的角度分析，它拥有众多的环节，涉及面特广，这其中既有复杂的技术性工作，又有头绪纷繁的管理工作。要完成这样一项综合性的工作，需要有一支结构合理、配合默契的专业人员队伍。一般来说，一个房地产综合开发企业的人员包括三类：一类是管理人员，主要从事企业的经营管理工作，如行政管理、人力资源管理、财务管理、经济管理等；第二类为专业人员，是企业中负责策划、征地、拆迁、销售等经营业务的工作人员；第三类是工程技术人员，是从事技术工作或技术管理的人员 。当然，在实际工作中，不少工程技术人员同时兼任管理人员。具体来说，房地产开发企业中至少应具有六个方面专业人员：建筑师、工程师、会计师、经济师或成本控制师人员、估价师及市场营销人员、律师与代理人。那么是否其他人员就不需要或不重要了呢？这样理解就是错误的，一个房地产企业内部人员的配置既要符合行业特点，也要考虑公司规模、经营战略、外部竞争等多个方面；一般来说，房地产开发企业的组织结构如下： 当然这只是一般组织架构，还有其它多种组织架构形式，如事业部制、流程制、矩阵制等，不过这里不做过多叙述，因为我们今天要讨论 另外一个重要的话题，就是房地产企业该如何建立公司能力素质模型。 为什么呢？请看以下资料的分析： 1、 经济全球化的迅速发展，使人才使用和人才资源也日趋国际化。人才竞争，特别是高层次科技人才的竞争正成为当代国际竞争的焦点。美国之所以富于创新活力，保持了多年的经济高速增长，很重要的原因就是它从全世界网罗到最优秀的人才。美国把吸引全世界的一流人才作为它的国家战略，取得了很大的成功。目前，在美国拥有博士学位的物理学家、数学家和计算机专家中约是外国出生者，近年里美国获得诺贝尔奖的学者中有一半是外国人的后裔。 2、 IT界集体跳槽的案例频繁发生：如北大方正总裁助理周险峰带领团队 “集体跳槽 ”加盟海信；清华同方 4 员销售猛将转投长城电脑；再比如健力宝销售公司总经理蒋兴洲率 20 多个销售经理离职。 这一现象既反映企业对人才的重视程度和人才竞争战的激烈性，也反映了企业在人才选拔、培养和留住人才上的战略规划上存有问题。 3、房地产行业人力资源状况：人才的竞争已经成为现在企业的核心竞争力，特别是 以 60的人才流动率高居榜首 的 房地产 行业 。 原本复杂的综合性工作和庞大的多方面专业人员队伍以及公司扩张、新项目的上马等，加上行业 技术人才和 管理 人才的缺乏 ；虽有高薪的诱惑，但依然难以招到合适、满意的人才。现在房地产企业也 越来越成熟，不再会盲目看是否毕业于名牌学校，他们深知，企业 需要的人才不一定是一流的，但一定是最适合的。这些人才需要符合企业做事的规矩及方式，并熟悉行业发展思路。 4、请看一组数据： 据北京建筑业人力资源协会和北京东方慧博人力资源咨询服务有限公司推出的 “2004 年建筑及房地产行业人才市场发展趋势 ” 研究报告显示，今年建筑及房地产行业用人需求增长 25%，空缺将达 6 万人。 报告显示， 2004 年建筑及房地产行业企业紧缺的人才主要为六类，其中建 筑师和规划设计人员最缺，占了紧缺各类人才的 37%，专业工程师次之，占了紧缺各类人才的 19%，排名第三的监理工程师占了紧缺各类人才的 15%，第四位为财务管理与投资人员，占了紧缺各类人才的 15%，排名第五位的为电气工程师，占了紧缺各类人才的 7%，项目经理排名第六，占了紧缺各类人才的 7%。 透过这些资料分析，作为负有战略伙伴、专家顾问、员工关系、变革的推动者多层角色的人力资源管理部门，在如此恶劣的人才竞争环境下，如何为企业选才、育才、用才、留才，发挥职能部门功效和战略指导就显得尤为重要。这是一个非常深刻和庞杂的课 题，需要做一系列的分析和描述，今天我们就先来讨论第一个重点 如何建立房地产企业能力素质模型 ! 那我们先来理解什么是能力素质模型，它给我们企业人才竞争能够带来什么作用呢？ 一、什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。（有称素质或胜任力或 competency） 知识就是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等；能力则是指员工为了实现其工作目标、有效地利用自己掌握的知识需要的能力，如 ：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。如下图： 我们通过上图可以看出来，职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。 二、能力素质的分类 1、从能力素质的适用范围看： 1.1 核心能力素质（ Core_Competency）：是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织 中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位； 1.2 综合管理能力素质：指领导能力、决策能力、组织协调能力、项目 /任务理解能力，它适用于组织内中高层管理人员。 1.3 专业能力素质（ Specific_Competency）：依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质； 表象的 潜在的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、 品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 素质冰山模型 职业素养 2、从能力素质的行为表现形式看： 2.1 通用（ Threshold_Competency）：指有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分； 2.2 差别（ Performance_Competency）：指有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现。 三、什么是能力素质模型 能力素质模型是将能力素质 (职业素养、能力和知识 )按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。能力素质模型可广泛运用于房地产公司人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 四、能力素质模型的功能 通过以上的介 绍，我们已经对能力素质模型有了概念上的认识；那我们的房地产企业为什么要建立公司能力素质模型呢？它可以给我们的企业管理和人力资源工作带来什么作用呢？ 主要表现在以下几个方面： 因为科学设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，所以能够确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务，避免了房地产公司因为短期的岗位空缺，而草率选人，出现高不成低不就的错误选才现象。 企业战略导出的能力素质模型可以用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成了完整的绩效考核指标，完善了 公司绩效管理体系。 针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者 对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。 能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根据能力模型制定员工技能发展路线， 并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。 在制定薪 酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本 薪资水平。通过对能力素质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。 五、房地产公司能力素质模型建立基本操作模式 能力素质模型，其实早在上个世纪 70年代初就开始兴起于美国，在 80年代能力素质模型就已经成了企业管理里一个时髦的管理概念。许多世界著名的公司，如 AT&T和 IBM，都先后建立了公司能力素质模型 , 并贯彻到了人力资源管理体系中去。经过 三十多年来的商业运作及实践狂潮使得这一理念和方法更成熟和健康，现在已经风靡全世界。如： Hay Group公司、韩国的 Kyoo Yup Chung、香港管理开发中心（ 2000年）、 Vickie Siu（ 1998年）、华为公司（ 1999年）、北电网络（ 2003年）、万科集团、中油、联想等国内外知名企业都已经取得了非常成功的运营。 他们都已经有一套非常成熟的操作模式和运营经验，我们可以直接拿来运用或借鉴，能够让我们少走许多弯路，操作起来会更加稳健，并健康发展。 基本流程 1、建立公司能力素质模型： 1.1在分析房地产公司的发展要求和企业文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的能力素 质； 1.2流程： 选定职位 选择绩优人员 关键 行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模 型。 2、建立测评系统： 2.1根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的能力素质条件以及发展潜力的测评工具。 2.2 测评方法： 360 胜任素质测评（问卷、测评组织流程、数据分析处理、报告生成等）、 针对性行为事件访谈（据模型中的各项指标进行深入访谈）、通用性问卷调查、 其它（测评中心、开放式小组讨论、模拟活动等） 2.3流程： 对素质模型进行评估与验证 选择标杆企业进行比较 确认素质模型。 3、建立应用体系： 3.1根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。如： 战略性人才规划 / 人员甄选调配 / 绩效管理 / 薪酬管理 / 培训开发 / 职业生涯规划 / 继任者计划等； 3.2按照能力素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等。 能力素质研究与开发方法 1、选定研究职位： 1.1 要建立一套完整的素质模型通常要花费 2-3 个月的时间。因此，房地产企业在建立素质模型 之前必须确定哪些是公司的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。 1.2 方法：通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。 2、明确绩优标准： 2.1 对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。 2.2 绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的 绩优标准。 3、根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本： 3.1 一组 为具备能力素质但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员 3-6 名，一般人员 2-3 名。 4、任务要项分析： 4.1 依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。 4.2 注意事项： 1）任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？ 2）那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？ 3）该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？ 4）如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项，该职 位还能招募到合适的员工吗？ 房地产公司能力素质辞典基本素质族 能力素质辞典基本结构：素质编码、素质要素，要素定义、适应人员、要素类别、素质级别、行为表现、案例举例。 1、个人效能族： 1.1能反映出个人与他人以及工作的相关性，该族的素质特征，决定了一个人在遇到紧急事件时排解压力解决困难等一系列行为的有效性； 1.2包括自我控制，自信，弹性（适应力），组织承诺四类素质特征，； 2、冲击与影响族： 2.1反映的是一个人对他人的影响力大小，常被称为权力动； 2.2包括冲击与影响、组织认知和关系的建立三类素质特 征； 3、帮助与服务族： 3.1主要体现在愿意满足别人的需要，使自己与他人的兴趣需要相一致，以及努力满足他人需要等； 3.2包括人际理解和客户服务导向两类素质特征； 4、成就与行动族： 4.1针对如何完成任务，如何达成目标； 4.2包括成就导向、主动性两类素质特征； 5、管理族： 5.1反映的是影响并启发他人的胜任特征； 5.2包括培养他人、命令、团队合作、团队领导四类素质特征； 6、认知族： 6.1是帮助一个人了解和认识外界事物的基本条件； 6.2包括分析式思考、概念式思考、技术 /职业 /管理的专业知识 等三类素质特征 房地产公司各类人员能力素质主要特征 1、 营销类人员 成就与行动以及人际冲击与影响，当然还有人际、客户导向、主动积极等： 2、工程技术与专业人员 成就导向、冲击和影响力、概念性思考、分析性思考、关注细节、创新能力、坚韧性等。 3、高层管理人员 包括成就导向、冲击和影响力、团队合作和分析性思考、领导能力、决策能力、组织协调能力、项目管理能力、人才培养等。 3.1 如房地产项目经理能力素质特征有：领导能力、决策能力、项目管理能力、组织协调能力、成就导向、主动性、信息收集、客户服务导向 、人际理解、冲击与影响、组织认知、关系建立、团队合作、培养他人、团队领导、分析性思考、概括性思考、自我控制、自信心、弹性、组织承诺。 4、经济管理人员 包括成就导向、冲击和影响力、分析性思考、风险管控能力、 5、 财务会计人员素质： 责任心、严谨稳健、诚实正直、团队合作、分析性思考、 风险管控能力 房地产公司能力素质模型框架 核心能力素质 基本能力（含通用知识和管理能力） 专业能力 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 团队合作 客户导向 自我管理 成就愿望 /自信心 /情绪控制 分析判断 信息收集 /分析能力 /宏观思考 推动执行 计划能力 /细节监控 /执行能力 /应变能力 沟通交流 倾听理解 /口头表达能力 /书面表达能力 /外语应用能力/影响和说服能力 /公关能力 团队管理 团队领导 /培养他人 /决策能力 财务专业能力 销售专业能力 行政专业能力 人力资源专业能力 工程项目管理专业能力 经济管理专业能力 物业管理专业能力 项目开发专业能力 材料管理专业能力 工程规划专业能力 法律事务专业能力 房地产 HR 管理者能力素质模型建立模版 1、基本设计步骤和方法 1.1 成立项目组 项目组与公司高级管理层探讨，并 且借鉴其他公司的优秀经验 明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素 从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质 分析核心能力素质，设计每个核心能力素质的主要行为表现指标； 设计核心能力素质的各级行为表现 编制核心能力素质库。 1.2 专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为： 1.2.1 考虑履行这些职能所需承担的主要职责； 1.2.2 每项职责涵盖的主要工作内容； 1.2.3 每项主要工作内容中体现的具体行为； 1.2.4 最终将这些具体的行为汇总形成相 关能力素质的行为描述。 2、明确房地产公司 HR 管理者的角色 3、分解 HR 管理者能力素质要素 3. 1战略伙伴： 企业内外部经营环境 / 公司的战略重点 / 各业务群组的特性和发展阶 / 分析业务对 HR的潜在需求 / 系统审视 HR解决方案等； 3. 2HR专业技能： HR专业知识和相关法规政策 /人力资源实务操作 / HRIS/ HR职能的优化和内部流程改进 / 指导业务经理使用 HR管理工具等； 3. 3协调推进： 人力资源内部的协调与合作 /推进具体的人力 资 源 项 目 /与不同层面的业务管理 /人员沟通 /协 调各种内部关系和需求等； 3. 4变革管理： 变革的内外部驱动力 /推进公司战略所主导的文化、组织结构、人员结构等变革 /建立相关程序 /与管理人员和员工沟通变革的必要性及其影响等； 3. 5其它：客观公正 /分析能力 /人际沟通 /团队合作等； 4、要素分解 /模型建立 4.1人力资源实务操作 ：人力资源规划、绩效管理、薪酬设计、人员培训与开发、人员配备、员工关系等。 4.2人力资源规划素质模型： 提高员工满意度，增强员工忠诚感 与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持 协调推进 提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程 参与变革与创新，组织变 革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践 变革的 推动者 提高组织人力资源开发与管理的有效性 运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务 ， 为企业人力资源问题的解决提供咨询 专家（顾问） 将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中 ， 使人力资源与企业战略相结合 企业战略决策的参与者 ， 提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案 战略伙伴 结果 行为 角色 房地产公司能力素质模型的应用 基于素质模型的行为面试法(BEI) 1、 结构性面试 1.1开始询问 针对有关能力素质，让应聘人员先简单地描述关键事件的 概要 1.2顺序性 引导应聘人员按事件发生的 时间顺序 来报告， 一旦发现其叙述中有跳跃， 就提出问题请其提供详细的资料 1.3完整性 在应聘人员详细讲完一个工作事件之前， 不要让其转到别的事件上； 1.4关键点 让应聘人员讲述过去 实际发生 的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点，事件必须与能力素质有很好的 相关性 可据此判断其胜任力程度，引导应聘人员详细而具体讲出事件的 细节 以及他当时 (而非现在