案例分析：武钢集团人力资源管理改革.doc

深化武钢人力资源管理改革 为建成世界一流钢铁企业提供人才保障邓崎琳、王炯、刘新权、刘强、黄鸣武汉钢铁(集团)公司案例摘要：为加快武汉钢铁(集团)公司(以下简称“武钢”)改革与发展步伐，持续提升企业的核心竞争能力，武钢在多年深化企业“三项制度”改革并取得显著成效的基础上，按照人才资本化、管理市场化、机制科学化的构想，以现代人力资源管理理论为指导，2005年对干部人事管理模式全面实施人力资源管理改造，突出抓好基于卓越绩效管理取向的领导人员岗位绩效考核评价工作，基于组织扁平化、职责科学化、用人市场化要求的新“定编、定员和定岗”工作，以及基于多元化、多层次、全视角、全过程激励要求的薪酬分配制度改革工作，使公司的人力资源管理水平有了新飞跃，人才资源潜能开发取得新进展，为企业加快改革发展步伐奠定了良好的智力支持和人才保障。基本议题本案例议题是关于传统特大型国有钢铁联合企业进行现代人力资源管理再造，提高人力资源管理效能，以解决人力资源在质量、数量、结构和能力等方面与特大型钢铁企业实现国际化、现代化要求不相适应的问题。分议题有三个：一、如何提高各级领导人员的工作绩效水平，进而提高全员绩效水平；二、如何实现企业业务流程信息化、网络化变革与人力资源配置的合理化、科学化；三、如何发挥绩效管理和考核对全体员工的多层次、多维度、多向度激励。背景介绍武汉钢铁(集团)公司是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，1958年9月13日正式投产，属中央和国务院国有资产监督管理委员会管理的特大型国有重要骨干企业。公司现有在岗职工近9万人。武钢是中国重要的板材生产基地，现已具备年产钢铁各1000万吨的综合生产能力，拥有从矿山采掘、炼焦、烧结、冶炼、轧钢等一整套工艺设备。武钢钢铁生产规模国内排第3名，世界排第25名。主要生产热轧卷板、冷轧卷板、镀锌板、镀锡板、冷轧硅钢片、彩色涂层板，以及大型型材、线材、中厚板等五百多个品种，还生产除钢铁以外的其它副产品。近年来，武钢先后获得国家技术创新奖、全国质量效益型先进企业、全国用户满意先进单位、全国企业管理杰出贡献奖和全国先进基层党组织、全国精神文明建设先进单位等荣誉称号。2003年武钢股份获得全国质量管理奖。从1993年至今，武钢投资350多亿元进行技术改造，实行差异化精品名牌战略，坚持“应用一代，试制一代，探索研究一代，思考规划一代”的产品开发方针，努力实现“人无我有，人有我优，人优我特，人特我新”的战略转变。当前，公司从钢铁企业长期战略发展的需要出发，提出要建成世界一流的著名钢铁企业，成为国内主要的汽车板生产基地和全球最具竞争力的冷轧硅钢片生产基地。案例正文一、武钢实施现代人力资源管理改革的意义(一)实施人力资源管理改革的宏观意义进入新世纪，以知识、技术和信息为主要推动力量的经济全球化趋势不断发展，一场席卷各领域、各行业的高新技术革命方兴未艾，对全球市场秩序和产业格局产生十分深远的影响。在这种大背景下，武钢审时度势，顺应全球经济发展的客观趋势，把握世界钢铁产业发展的内在要求，提出了基于自身核心技术优势的国际化发展战略，在本世纪头10年内建成国内主要的汽车板生产基地和全球最具竞争力的冷轧硅钢片生产基地，成为世界一流的著名钢铁企业。为了实现这一目标，武钢全面推进现代化改革创新工作，加快建立与国际化战略相适应的管理体制和运作模式。而这中间极为重要的一项改革，是以人才资源开发与管理为核心的现代人力资源管理再造。为此，2005年，武钢以人才资源能力建设为主线，全面推行了以领导人员岗位卓越绩效考核评价、新“三定”改革和按贡献分配的薪酬激励制度改革工作，取得了积极成果。(二)实施人力资源管理改革的微观作用现代人力资源管理是企业管理的基础，也是企业战略管理的重要组成部分。现代人力资源管理所要承担的主要任务，是为企业一切生产经营活动提供适宜的、高效能的人力资源支持，并为企业进行中、远期战略发展规划提供人力资源咨询和论证。离开科学的人力资源管理，企业生产经营活动将无法实现持续发展。当前，武钢全面推行现代人力资源管理改造工作，具有两个方面比较突出的作用：一是全面巩固人事、劳动和分配“三项制度改革”成果，提高企业人力资源管理现代化水平的重要手段。全面深化三项制度改革，是武钢改革计划经济体制下企业干部人事制度改革、劳动用工和工资制度的重要举措，通过推行三项制度改革，有效提高了企业劳动生产率，增强了员工队伍的内在活力，初步建立了职务能上能下、收入能高能低、人员能进能出的初级人力资源管理机制，为武钢的生产经营和改革与发展各项工作作出了积极的贡献。但是，随着武钢建立现代企业制度步伐的加快，企业的组织架构、治理模式、产业结构、产品格局、工艺水平和员工素质都有了很大程度的改进和提高，仅仅停留在以“三项制度改革”为主要内容的劳动人事管理层面是远远不够的，必须全面进行体制改革和机制改造工作，推行以人力资本管理和价值增值管理为核心的现代人力资源管理，提高人才资源的拥有量和整体创新创造水平。二是武钢实现现代化、国际化发展的人才保证和智力支持。随着武钢发展战略的不断优化、企业规模的不断扩张，具有国际一流水平的创新型人才的需求已经比任何一个时期都要紧迫和重要。只有抓紧推行现代人力资源管理，创新人才工作手段，抓紧实现人才资源开发和管理的现代化、国际化，才能不断促进人才队伍素质的全面提升，培养和造就一大批才德兼备、自主创新能力强的高层次人才，为全面实现企业生产经营和发展的现代化、国际化提供智力支持和人才保证。(三)武钢实施人力资源管理改革的现实紧迫性传统的干部人事和劳动工资管理机制与推行现代人力资源管理具有以下几个方面的不适应。一是管理体制、机制与运作模式不适应人力资源开发与管理的需要。传统管理的核心是“人头”管理，主要根据员工的各种身份和社会属性等静态指标，进行人事配备和能力开发，而且员工这种身份的属性等级较多，比较固定。管理中主观性、随意性较大。员工流动性较差，缺乏有效激励手段。随着“三项制度改革”的深入，这种管理模式有了很大程度的改进，但是，由于整个管理体制和运作模式没有发生根本的变化，传统人事管理模式对企业人力资源管理的影响依然比较深。二是员工队伍建设的重点与现代人力资源开发与管理的要求有差距。目前，员工队伍建设的重点将员工假定为“经济人”，单纯把经济利益调节作为员工管理的重要手段，加之人力资源目前处于供过于求的局面，员工管理主要满足于职责控制是否到位，忽视按照以人为本的要求，充分调动员工的创造力和积极性，没有充分尊重和认同员工自我发展的心理需要，把组织发展目标与员工个人的发展目标统一起来。这种管理模式与世界一流企业的战略目标是不相适应的。三是人力资源的质量、结构和规模不适应企业参与激烈市场竞争的需要。与世界优秀钢铁企业相比，基础人才偏多，高层次人才不足；人才的创新能力、学习能力总体不高，思想观念滞后，人才潜能没有得到有效激活和开发。用于支撑主营业务发展的人才资源总量不足，分布不尽合理，产品研发和成果转化的人才、擅长现代企业经营管理、熟悉国际市场规则和惯例、善于开展企业文化管理的高层次人才急需培养。而且随着公司主业重组、辅业改制、企业办社会职能的剥离，现代企业制度将不断得到完善和深化。人才队伍建设必须与现代企业制度相适应，在人才管理体制、机制、手段、方式和方法上进行改革创新。二、武钢现代人力资源管理改革的内容(一)以建立健全领导人员绩效考评制度为重点，全面推行科学绩效管理1. 实施绩效考评主要目标通过建立健全领导人员岗位绩效评价机制和与之相适应的激励约束机制，强化各级领导人员的实绩意识和效益观念，增强市场竞争压力与岗位责任，确保管理责任承接与传递的正常进行。同时，通过逐级分层实施领导人员岗位绩效考评，为最终形成全员岗位绩效考评奠定了坚实的基础。2. 绩效考评基本原则(1)按月动态考评与年度、任期目标考评相结合；(2)定量考核与定性评价相结合，定量为主；(3)集中统一管理与分层分类考核相结合；(4)公开、公平、公正与依法、科学、规范相结合；(5)强化责任追究，奖优惩劣。3. 考核评价的范围公司所出资的全资子公司领导班子成员；公司所出资的控股子公司中我方股权代表及公司章程规定需要纳入管理范围的其他高层管理人员；公司所属分公司及其他直属单位领导班子成员；公司向参股公司派出的高级管理人员；公司职能部门及其内设机构的领导人员；其他需要纳入考核评价范围的人员。4. 考核评价的指标体系考核评价指标由个人素质指标、可持续发展指标和工作绩效指标组成。(1)个人素质指标主要反映领导人员履行岗位责任所必备的素质状况。包括思想政治素质、政策理论水平、领导管理能力、工作态度与作风、廉洁自律和需要纳入考评的其他个性化指标。(2)工作绩效指标指企业领导人员在所任职岗位履行职责和完成上级下达的各项任务的情况。根据任职岗位性质的不同，分为所有领导人员都要承接的基本指标和结合岗位不同设定的分类指标。(3)可持续发展指标。主要指企业领导人员落实科学发展观的要求，构建持续、和谐、快速的企业发展模式的实施情况。包括企业党员和员工队伍建设、人才工作水平、企业文化建设、企业履行社会责任情况以及技术创新能力等方面的指标。此外，设置专项否决指标。是指按照领导人员责任追究条例的规定而设置的处罚指标。凡是在生产经营过程中出现安全、防火、设备、环保等方面的重大责任事故和违规违纪行为，按照领导人员责任追究条例的有关规定在绩效考评中实施专项否决并直接列入尾者淘汰。5. 考核评价的方式年度岗位绩效考核评价采用公司与企业领导人员签订年度经营目标责任书的方式进行；任期岗位绩效考核评价采用公司与企业领导人员签订任期经营目标责任书的方式进行。考评采用分层和分类的方式进行。分层即按照“一级管一级、一级对一级负责”的原则，逐级开展领导人员的考核评价；分类即按照岗位类别的不同，区分不同的专业，对领导人员进行考核评价。考核和评价相结合。考核主要是对领导人员年度或任期经营责任书所规定的、或由公司直接下达、规定必须在一定时间段内完成的任务指标落实情况及效果进行核对和认定；评价是对不宜采用量化指标进行考核的工作绩效完成情况进行评估和认定。考核评价程序是：年度考评是按照财务统计年度的计算方法，在年初与领导人员签订年度岗位绩效目标责任书，或者由领导人员的上级直接下达工作任务和目标，考评年度结束，实施岗位绩效考评。任期岗位绩效考评是以任期为考核时间单位，依照年度考评的程序，在任期结束时进行考评。针对考核评价指标评分标准，按照百分制进行评分。通过访谈、咨询机构评价、组织认定等形式进行评价。开展职工民主测评。6. 考核评价结果的认定和处置岗位绩效考评总分由工作绩效得分、个人素质得分、可持续发展指标得分、职工民主测评得分四个部分组成。其中，工作绩效得分加权0.6. 个人素质得分加权0.2. 可持续发展指标得分加权0.1. 职工民主测评得分加权0.1后，得到个人考评总分。其计算公式为：岗位绩效考评总分(工作绩效得分0.6)(个人素质得分0.2)(可持续发展指标得分0.1)(职工民主测评得分0.1)根据总分，按分排序。将领导人员岗位绩效考评总分按照从高到低的原则进行排序。排序将充分考虑领导人员任职的单位不同、岗位不同、发展基础不同、任务性质不同的实际，确定科学合理的方法。然后确定等级。按照排序方法，处于前10%的人员，列为第一层次，处于后5%8%的人员，为第三层次。其余人员为第二层次。进行绩效沟通。岗位绩效考核评价结果由其主管领导向领导人员本人直接反馈。反馈内容包括：个人考核评价得分情况；个人得分排序情况；个人工作的主要绩效和存在的主要问题；考评等级。考核评价结果的处置分为奖励和惩处，并按领导人员管理的有关程序实施。奖励。对进入总分排名前10%的(第一层次)领导人员，进行奖励。对进入总分排名后5%8%的(第三层次)领导人员，列为尾者淘汰范围。7. 实施绩效考核工作的特点领导人员岗位绩效考核评价工作是武钢干部人事制度改革的重要组成部分，也是领导人员绩效管理的一次重要变革。通过这项管理制度的推行，使武钢领导人员的绩效管理出现了“四个变化”，即定性管理向定量管理转变、粗放管理向精细管理转变、线性管理向闭环管理转变、集中管理向授权管理转变。(1) 定性管理转变为定量管理。长期以来，领导人员绩效管理是以评价为主的定性考核，直接量化的标准由于单位不同、职务不同和时间不同，往往没有与考评结果最后直接挂钩，致使领导人员考评往往成为基于思想政治素质、工作作风、专业知识和工作能力等个人素质的评价，与岗位绩效评价之间的差距比较大。通过推行领导人员岗位绩效考评，使领导人员的考评主要以工作业绩为主，体现了考评工作服务企业经营、改革于发展中心任务的要求。(2) 粗放管理转变为精细管理。领导人员岗位工作考核一般采用的是一个比较笼统反映其“德、能、勤、绩、廉”的整体考核，这种方式重主观、重整体、重静态考评、重群众基础，而且考核往往采用年终考评组的方式，通过谈话来进行考核，考核的时间短、接触面有限、考察视野相对比较狭窄。实行领导人员绩效考评后，推行分层、分类的考核原则，进行月度考核、年度考评、任期考评三种方式，把经营类、党群类、专业管理类予以区分，按照过程控制的要求，月度、年度和任期都进行考评。从而在整体上使领导人员考评工作体现了重细节、重个体、重量化、重微观的精细管理要求，提高了管理的科学性。(3) 线性管理转变为闭环管理。在开展领导人员绩效考评过程中，管理分为确定绩效目标、开展绩效控制、实施绩效考评、进行绩效沟通、坚持绩效改进，然后重新提出新的更高层次的绩效目标的闭环式绩效管理模式。这就有效克服了传统人事管理中，岗位绩效目标模糊、责任主体不明、过程控制乏力，考核之后沟通和整改提高工作缺乏固定的、有效的工作机制的弊端，从而使传统绩效考核中呈现出线性的、单维单向的绩效管理方式得到了较大的改进和提高，也使绩效管理在促进领导人员持续提高自身绩效上的作用进一步增强。(4) 集中管理转变为授权管理。武钢实行领导人员绩效考核，改变过去公司领导人员全部集中在公司干部人事部门统一考核的做法，实行集中统一管理，分层授权考核。即公司直接考核二级单位的正职负责人，而副职负责人则由正职进行考核，依次类推。这种考核体制，充分体现了现代法人治理结构中经营管理者充分行使用人权的要求，实现了经营管理者责、权、利的统一。(二)以推行“新三定”(定编、定员、定岗)改革为重点，实施人力资源配置机制改造1. 主要改革目标进一步理顺集团公司机关和钢铁股份公司机关职能，精简机构，核减定员三分之一以上；各单位核减定员平均达到15%，进一步提高人力资源效能；优化岗位类别构成，全公司管理岗位定员的比例不得超过职工总数的11%，各单位管理岗位定员的比例不得超过单位职工人数的10%。2. “新三定”工作的基本原则(1)精简、统一、高效和权责统一的原则。进一步理顺管理职能，精简机构和人员，提高工作效率；(2)精干主体、分离辅助原则，不断优化劳动组织，提高劳动定员定额水平；(3)统筹规划、平稳推进原则。3. 主要改革措施(1)理顺职能关系，精简机关机构。科学合理地设置(工段)班组，对 80人以下的车间建制原则上予以归并、撤销。(2)严格按国家和公司有关规定控制各类管理人员数量及比例，管理岗位职数以公司实际配备数为准。严格控制机关职能机构的领导职数，规范车间领导职数设置。(3)组织开展劳动技术测定，提高劳动定员定额水平。根据高效率、满负荷原则，通过岗位分析，对工作任务不饱满、性质相近或者相似的岗位予以并岗或者撤岗。(4)全面修订、完善岗位工作(作业)标准，建立、健全各类人员绩效考核评价体系，将职工收入与绩效考评结果紧密挂钩。(5)公司鼓励各单位建立起劳动组织优化的长效机制。各单位在“新三定”之前的空余定员全部核减，“新三定”工作完成后，公司将继续实行“增人不增资、减人不减资”政策。4. 拓宽分流安置渠道继续实行居家休息办法,按照公司关于恢复办理居家休息的通知(钢政办发200477号)有关规定执行。继续实行解除(或终止)劳动合同、医疗期规定、女职工产假期满后放长假等办法。参加辅业单位改制。对于自愿到辅业改制单位工作，而改制单位也愿意接收的人员，可以参加辅业单位的改制，并享受改制的各项政策。建立技能(业务)提高培训制度。组织空岗招聘、职业推荐介绍和境内外劳务输出。5. 新“三定”工作的特点新“三定”工作是以企业生产工艺(工序)或业务流程的科学设计为基础，科学设置岗位职务及相应职责，确定上岗方式和程序，达到了“组织设置扁平化、职位设计实用化、人员选用市场化”，使武钢的组织机构、岗位设置和人员配备符合现代企业人力资源管理的要求，适应武钢加快改革与发展的需要。(1)组织设置扁平化。现代企业强调各类信息传递与流动的高速性、多元性和关联性，要求建立与这种信息传递机制相适应的扁平化组织结构，减少组织纵向节点，在实现信息化的基础上，形成符合矩阵式管理和非线性管理要求的管理模式。这次改革，一个很重要的特点是加大了机构编制的扁平化取向，在职位设置过程中尽可能减少纵向授权节点，归并职能重复的部门，精简职能庞杂的单位，将大量技术或技能含量低、与主要业务或工艺联系不紧密的工作作为劳务外委托给专业化服务公司，使武钢的组织设置扁平化趋势进一步增强。(2)职位设计实用化。职位设计是企业战略目标展开的最终承接点，是在进行科学的工作分析基础上的，确定人力资源与物质载体的最佳匹配模式。在开展新“三定”工作中，岗位设置突出了服务企业生产经营中心任务的需要，加大战略、规划、资本、市场、人力资源、审计、企业文化、安全环保和信息等专业领域岗位设置的力度，逐步取消不适应企业现代化、信息化发展步伐的岗位和部门。同时，岗位设置采用同有关业务相关联的尽可能合并，体现了岗位设计上的务实、集约、高效和扁平的特点。在科学设置职位的基础上，编制职务说明书，将岗位责任与要求、上岗任职条件、权利与责任通过规范化的语言予以明确。(3)人员选用市场化。在这次新三定工作中，基本采用了“全体起立再坐下”的方式，通过重新设计职位、明确岗位后，全体人员按照市场化的选拔方式，实行竞争上岗，双向选择，达到优者上、庸者下。这次竞争使机关的人员大幅度减少，同时，通过公开招聘、竞争上岗的办法，又招录了部分优秀的人才补充到各级岗位上来。(三)以推行按贡献分配的薪酬激励机制为重点，建立全方位、多层次、多形式的人才激励机制，强化复合式人才薪酬激励机制建设1. 主要改革目标整合武钢现有的多类型薪酬分配机制，以工作岗位为基础，以员工绩效及其对企业的贡献为核心，形成经营管理人员、专业技术人员、技能操作人员各有侧重、自成体系、富有激励的薪酬分配制度。2. 基本原则(1)坚持“以人为本”的思想。在企业生产经营发展的同时，逐步增加职工的收入，不断改善职工的物质生活条件。(2)坚持效率优先、兼顾公平的原则。各单位工资总额与本单位经济效益和生产经营(工作)任务完成情况紧密挂钩，合理确定各单位工资总额水平。(3)坚持按劳分配与按贡献分配相结合的原则。职工的工资收入与其岗位责任、工作业绩(贡献)、技能水平紧密挂钩，合理拉开分配差距，提高关键性操作、技术、管理岗位的收入水平。(4)坚持责任、利益、风险相一致的原则。建立健全科学的考核评价体系，进一步理顺收入分配关系。(5)坚持工资分配的分级管理原则。集团公司对各单位工资分配实行宏观指导、总量调控，各单位在公司工效挂钩核定的工资总额范围内，自主分配、自行承担工资费用。(6)根据国家对武钢的工效挂钩原则，公司工资总额同经济效益挂钩浮动，即：公司经济效益增长，工资总额增加，职工收入相应增长；公司经济效益持平，工资总额不变，职工收入不增长；公司经济效益下滑，工资总额减少，职工收入相应下降。公司按照与国家工效挂钩实得工资总额，坚持量入为出，对各单位实行工效挂钩考核分配。3. 各单位工资总额的分配思路根据公司发展战略和生产经营目标，抓住重点工作和关键指标，建立健全工效挂钩考核分配模式，对不同类型的单位分别设置不同的考核指标，并按指标完成情况考核计算各单位实得工资总额。(1)公司对各单位工资总额的考核体系设置为挂钩考核、约束考核和激励考核三部分：第一，挂钩考核。公司对各单位选择23个主要经济效益指标和生产(工作)任务指标，与单位的工资总额挂钩，挂钩比例为10.7。单位的工资总额随其挂钩指标完成情况上下浮动。第二，约束考核。为确保公司生产经营预算目标的完成，强化公司全面预算管理的硬约束作用，公司根据实际需要对单位设置相关约束指标，单位未完成约束指标的，相应扣减单位工资总额。第三，激励考核。为推动公司重点工作，改进薄弱环节，激励各单位通过内部挖潜和技术进步促进主要技术经济指标创水平，公司根据实际需要对单位 设置相关激励指标，(2)各单位工效挂钩结算的工资总额，由各单位在当期成本费用中列支。(3)公司按月对单位进行工效挂钩预结算，并及时予以兑现，年终进行清算。并运用市场手段规范内部关联交易。工效挂钩对各类指标的完成情况一律不作分析，实行硬碰硬考核。4. 各单位员工分配方案(1)以岗薪工资制为主的分配形式。第一，完善岗薪工资制。进一步完善岗薪工资制结构，简化工资单元。在现有基础上，通过岗位测评和工作分析，对岗位系数不合理的地方作相应的调整和完善。执行同一岗位上不同的岗位系数。建立职工个人岗位工资浮动机制。单位工资总额随单位经济效益等考核指标完成情况上下浮动，职工个人岗位工资随单位工资总额和职工个人绩效考核结果上下浮动。第二，推行岗位薪酬分配方法。一般操作人员，执行岗薪工资制分配办法(即享受岗位工资、年功工资、政策性津补贴)。技术人员，对取得技术职称资格但没有聘任的人员，执行所在岗位岗薪工资制分配办法。对取得技术职称资格并聘任的人员，在享受岗薪工资制分配的基础上，享受相应的津贴、奖励。公司设立主任师、首席师、行业专家三个技术等级，优秀技术人员通过竞争进入三个技术等级，并获得相应的技术津贴。管理人员中，一般管理人员，执行岗薪工资制分配办法(即享受岗位工资、年功工资、政策性津补贴)。中层(科级)管理人员，建立如下分配模式：一般科级管理人员，执行岗薪工资制分配办法(即享受岗位工资、年功工资、政策性津补贴；对关键岗位上的科级管理人员，在享受岗薪工资制分配的基础上，实行目标责任风险奖励。对经营承包等关键岗位上的科级管理人员实行经营承包工资。对从事管理创新项目的人员，按其管理项目所创效益的一定比例提成奖励，对高层管理人员(处级及以上领导人员)实行年薪制。(2)其他分配形式。对劳动定额基础较好、能够以单件计算劳动量的生产(工作)岗位，可实行计件工资制；对销售(采购)人员，实行联销(联购)联酬责任制；对技改工程项目，实行项目经理负责制，项目组成员在执行岗薪工资制的基础上，按项目完成情况获得奖励；对关键技术(管理)人员，在先行试点的基础上，实行期权激励；对公司引进的高层次人才和公司急需的紧缺专业人才实行协议工资。5. 按贡献分配制度的特点武钢推行按贡献分配制度，是在坚持按劳分配原则的基础上，重点建立了四种机制，即突出贡献机制、多要素参与机制、市场同步机制和激励优先机制，这是对武钢分配制度的一次全面创新和深化，是在整合各项行之有效的分配机制基础上的提高。(1)确立了贡献因素在分配的核心地位。贡献是指经济效益、社会效益和文化效益的工作业绩。推行按贡献分配，不仅突出了员工的岗位绩效，改变了过去按身份、按学历、按职称、按资历分配的不科学做法，而且强调岗位绩效的现实效益，即对组织绩效目标实现的支持程度，使分配的主要依据员工个人取得了有现实效益、对组织近期目标和中、远期目标有实际意义的岗位业绩，这是一种分配机制的创新，也是分配认识水平的提高。(2)形成多元要素参与分配的格局。确定劳动、技术、管理和资本作为要素参与分配，才能发挥薪酬制度的激励约束功能，充分调动各类员工的积极性和创造性。按贡献分配机制，正是从企业的实际出发，确立了管理能力、技术成果、劳动技能作为参与分配的重要要素的地位，从而使以上要素充分迸发出创新的活力，推进企业的不断发展。(3)重