装配年度总结

1 / 19 装配年度总结 2016 年装配车间上半年工作总结 光阴似箭日月如梭，转眼间， 2016 年已过去了一半。回头想想这大半年，不禁使人思绪万千。装配车间职责是保质保量、准确及时地完成包装发货任务。 2016 年，在公司领导指导及关心下，车间全体员工通过不懈努力，顺利完成上半年工作任务。工作中，我们众志成城共度难关。下面就半年来车间工作中所取得的成绩及工作中存在的不足作如下总结： 一、 工作成绩和方法 1. 销售发货任务圆满完成 新春过后，随着销售业务的增长、订单增加，以及 用户个性化需求的增加，装配车间出货生产任务持续上升；面对此景，应对时机，我们不断充实力量，最大程度的保障了整机产品的升级更改及其发运；顺利完成了领导安排的发运任务。 2. 成品库存，整机库存发货直接关系到公司切身利益，面对过去的差异，车间从源头抓起，采取发货实时记录，及时针对成品库整机种类及数量进行更新，并将数据及时告知相关部门领导，从根本上解决了库存数量不实问题。 3. 车间现场 6S 改善 过去，由于车间场地限制，大批零部件堆积现场，造成零件标识不清混乱局面；针对此情况，车间在公 司领导的支持下迅速整改，规划整机组装区2 / 19 域及半成品组装区域，特别是液压元件的组装，车间特意腾出专门区域安排组装。从而有效地避免了液压系统污染的风险。保障了车间整体清洁清爽。 4. 统一思想、优化工作岗位、明确工作职责 在人员较多的情况下，车间从实际出发，实行专人专岗环环相扣，这样一来，谁出问题，问题出在哪，都能在第一时间明确的体现出来并有效遏制。 5. 生产安全 半年以来，车间无重大安全事故；为消除安全隐患，杜绝安全事故的发生，车间采取每日早会宣导，上岗前班组长对操作工进行正确操作指 导，车间管理人员不定时检查，发现异常、隐患及时纠正，真正意义上做到“安全第一，预防为止，综合治理”的总方针。 二、 不足之处及改善措施 1. 质量事故，客户投诉 半年以来，售后反馈车间组装整机出现许多问题，附件发错货、漏发货；液压系统漏油、电气系统不稳定等等事故在一定程度上给公司造成了负面影响。应对此情况，车间在接到售后反馈及投诉后及时纠正，采取车间领导专人负责，班组长现场对员工观摩指导等措施，以防止事故再次发生。为有效杜绝事故再次发生，车间正努力制定长久性有效控制措施，完善标准。 。 2. 备料现场目前车间虽已划分备料区，但离理想目标还是有差距的，为使外围备料区能有一个干净整齐的环3 / 19 境，车间正着手实施区域责任制措施，为将来搬到新工业园做好准备。 三、 下半年工作计划 面对当前的市场形势，工程机械行业已进入了休眠期，销售业务订单随之减少；生产任务量相对降低；在此情况下，装配车间下半年规划如下： 1. 生产空隙期间，车间将加强自身锻炼，扎实基础，推进员工技能训练及 对产品知识的了解，为迎战 2016 年下半年工作任务“练好内功”。 2. 保产量，抓质量 在有效时间内完成本部门工作任务，降低生产成本，严把质量关；车间将在生产淡季对本部门全体员工进行现场培训指导，对上半年所发生的质量事故全方位总结，以实例进行现场指导，对可能存在的质量事故隐患提前预防。 四、车间目标 1. 在有效时间能，实现生产任务、整机发货任务的零缺陷零差异； 2. 使客户满意我们的产品，保质保量最大程度的满足客户要求； 3. 确保公司利益不受损害，将质量事故遏制在萌芽状态。 4 / 19 装配部 2016 年年度工 作总结报告 尊敬的苏总及公司领导： 2016 年在紧张和忙碌中过去了 ,回首过去的一年，内心不禁感慨万千，这一年，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。在这辞旧迎新之际，我们装配部门将深刻地对本部门一年来的工作及得失作出细致的总结，同时祈愿文业扬明年会更好。订单如高山，产量如大海。 一、生产和产量方面 在过去的一年里，生产部门力挑重担，客户质量标准大幅提高，使得我们公司产品生产从往年单一的亿力和拉瓦客户，到绿田机械公司，同时生产的成功过渡，给 装配很大的自信。质量方面：根据客户的要求，经过一段时间的试验，我们的致命问题完全杜绝，基本上达到了客户的要求，同时生产部也总结了很多宝贵的经验。为了达到客户在产量和质量方面的要求，装配部顶着五金件到货不及时、来料五金件异常、产品型号增加、需求量少、客户订单不稳定。我们做出小批量的常规库存，确保了装配的生产量正常化，给插单做好了准备。年度生产量如下图： 二、产品质量方面 在完成上述产量的同时，我们生产制造部门也高度重视产品质量，严把生产工序的每一 5 / 19 个质量控制关，利用早会， 及时为操作工灌输质量理念，坚持操作工为第一质检员的观 点。根据操作工的流程，及时为新现场培训和现场操作实践，保证每一个新员工在岗位 上独立操作，都能了解基本的产品质量判别方法。我们始终坚信产品质量是生产出来的， 只要生产部的每一个员工都有高度的质量意识，并付诸于生产的每一环节中，产品质量 将会稳步提高，以达到满足客户质量要求的目标。我们在一年半时间里，主要质量问题 存在 PU 高压管， PVC 高压管主要问题点是管内有少量水没有打干净；通 污管 YL 接头没有扳到位；打静压时爆管； 204 及 207，打螺帽高压管螺孔间有少量毛刺； 刚编管有沙眼；刚编管从换供应商之后，装配的扣压尺寸也极难管控，主要是我们钢编 管的外径尺寸不标准所致； PVC 透明管有黑色线条；206 弯头漏水；不良品五金件没有分开及即时处理；在 2016年 12 月中旬左右， 我们装配护套拉坏的几率增加，主要原因是，来料护套硬；的接头有锈点，在装配 生产当中已经发生过好几次； 2016 年 7 月份，装配6 / 19 生产高压管有漏水现象，主要原因和 我们的静压 机有直接关系，其次，认为疏忽因素也不可少；以上所有问题装配部已经在 2016 年反应过， 2016 年我们也在全力改善所遇到的所有问题，具体处理方案在实施。 在生产中的不良品高压管，若装配以生产为成品的，我们将会做最后的评估，择优使用， 将生产成本和报废降到最低。有关质量问题，装配做了具体数据，预订装配年度合格率， 如图所示： 三、设备模具管理方面 在这一年半的时间里，为产品的产量和质量提供了更加有力的保证，装配对部分设备进行了保养，有力地保 障了装配线的正常运转，进而从很大程度上确保了生产运行的稳定性。但是，我们扣压机这个问题，一直没有得到处理，在生产当中总是扣压尺寸有大有小，也会有部分高压管漏水，在生产钢编管的时候，我们保过压力的高压管，到客户那里总是有沙眼这样的情况。刚编管有沙眼静压机维修这个问题一直影响着装配的生产量，配件的更换和配件的使用频率在递减，因此，装配建议流水线二线更换静压机，确保以后的高压力高压管的正常测试和保压。装配扣压机在 2016年上半年经过厂家维修后，我们的扣压有了保证，但是由于7 / 19 一些特殊问题，也导致扣压尺寸的控制范围。我 们静压工装由原来的两副，增加到了四副，大大的提高了静压工段的速度。 四、人员管理方面 因公司生产任务的急剧增加，产品型号日益增多，公司新招聘员工也不少，共有很多批次的新员工进入装配岗位后不是很顺利，且流动量大，各岗位人员不稳定，给生产各方面管理带来压力，就在这样的压力推动下，我们装配有专人经行现场指导和作业，手把手的从最简单的工序入手，我们不厌其烦的重复做着同一件事情，复杂的事情简单做，简单的事情重复做，重复的事情用心做，我们装配员工有这样的意识和行动，静压机在周末坏掉，都是我们一线 员工和我们一起共同帮忙维修，我们争先恐后的为我们装配团队做贡献，小的问题，我们都已经自行处理。给新来员工一个好的团队气氛，保证新进员工的顺利进入岗位角色，胜任各自的岗位工作。装配的凝聚力在逐步向公司的方向前进，紧跟公司的步伐前行。我们装配永结一条心，有面包大家一份拼命去分享，这种理念给我们员工很大启发，因此，我们喜欢我们这个团队。 我们更明白： 1、没有规矩不成方圆的道理，因此我们在以人为本的前提下，制定了装配部的作业标准。 8 / 19 2、积极培育团结、和谐的工作氛围，纯洁员工队伍的思想，增强企业凝聚力，合力完成公司的计划与任务。 3、对岗位实行了职责，制定相应的岗位标准，优胜劣汰。 4、对装配的单价进行了调整，使单价更趋于合理和公平。 五、安全生产方面 在过去的一年里，我们装配门将安全生产纳入了日常的工作之中，能够经常对各岗位员工进行安全提醒，培训操作工正确操作设备，发现问题及时处理。但是在 4 月、 5月、 6 月、 7 月； 10 月和 11 月仍然发生了工伤事件，本年度大小工伤装配总共发生 6 次，因违反操作规程而造成的恶性人身伤害事故，针对此类事件，对 操作工进行了更加频繁的安全警示教育。对一些有可能会造 成人身伤害或设备模具损害隐患的人和事进行了严肃的批评警告，我们也相应的对装配的工位做了调整，对个别员工也经行的口头警告，以保后续安全。 六、现场管理 2016 年，生产部对现场管理，做了一些改进措施，对生产现场环境。地面卫生、设备卫生、员工个人行为等方面状况都有所改善，也尽量改善生产通道的顺畅，摆放混乱，标示不清的问题。虽然还没能达到目视化、标准化及看板管9 / 19 理的要求，但是现场管理正在走向 5s 标准化，实现管理初级水平有了一定的 收获。 存在的不足与问题： 2016 年通过全体员工的共同努力，我们在公司的正确领导下取得了一定的成绩，但是我们还应清醒的看到我们的工作中仍存在许多不尽人意的地方，亟待在今后的工作中加以解决，具体总结如下： 1、思想方面 :仍有部分员工思想懈怠，不积极主动，组织观念淡薄，进而表现在工作中不求上进，无工作热情，责任心差，这直接影响其他员工的工作情绪。 2、技能方面：由于人员流动较大，致使部分员工在技能方面得不到加强，在一定程度上影响了产品的产量和质量。管子水漏吹，护 套拉破等。 3、由于管理不善，发生了多起工伤事故。 4、生产现场由于监管不力和场地的制约，物品摆放不齐，环境不整洁，通道不畅。 5、牢固树立 安全第一 思想意识：要高度重视安全工作，把安全生产作为重要工作，认真贯彻落实，进一步增强员工的安全生产意识，只有从思想上重视安全、责任意识，才能管理到位，深入落实安全责任，整改事故隐患，力保安全生产。有效控制生产成本，力争以最小的投入获取最大的效益。 10 / 19 通过废品统计表来反映控制失效成本，控制现场认为浪费。 展望： 2016 年，装配部全体员工有决心在公司的正确领导下，以饱满的热情，对新一年的每一天， 在现有的基础上，加强管理，团结协作，克服不足，提高工作质量，搞好安全生产，强化质量意识，严格控制生产成本，提高工作效率，为企业的发展尽我们的最大努力 ! 上海文业扬清洗设备配件有限公司 装配部部全体 2016 年组装部年度总结报告 2016 年已悄然过去，充满希望的 2016 年已然来临， 过去的一年任职组装部副理，很感谢 *公 司领导对组装部的信任和这一年来所寄予的厚望， 2016 年组装车间在公司领导下，克服诸多困难因素，完成了从深圳总厂到东莞分厂的搬迁，经过全体车间员工的共同努力，车间的综合管理工作逐渐走向正轨。在经过全体管理人的和在车间员工和班组长的共同努力下组装部基本完成了公司年度生产任务的各项指标，满足了公司业务部的产品销售初步要求，在过去的 2016 年里，组装部从原有的10 条生产线，扩大到现在有 18 条生产线，组装自动机台从11 / 19 原有有 15 台达到现在的 20 台，车间的整体面积扩大到现在3000 平方， 一：现 对组装部一年的工作予以回顾和总结如下： 1生产业绩： 2设备方面 3. 人员管理方面 4安全生产方面 5组织架构方面 1生产业绩： 2016 年度成品产出 对比 2016 年度成品产出 HDMI 全自动 机台 2 工自型自动 机台 1 台 反向全自动 机 1 台 超薄全自动 机 1 台 118 全自动机 1 台 031 自动机 1 台 防尘门自动机台 1 台 机台 1 台 防尘门带排线焊锡机 12 / 19 1 台 004 自动机 台 2 台 13 年机台新增 5 台，一吧垫高 SIM 卡未量产 3. 人员方面 2016 年 1 12 月组装人数保持在 80 100 人左右， 2016 年 1 12 月组装人数保持在 60-80 人左右， 2016 年组装机台在公司的支持下，自动化有时显的增加，产品的量化明显减少了对人员的依赖， 对部门的成品产出及出货都起到了关健的作用。 4安全生产方面 2016 年组装在安全生产方面基本达标，无重大事故发生， 4 月份在深圳车间有员工因操作不当，压伤手指，下半年 6-12 月在东莞分厂无工伤事故发生，较深圳总厂时期有时显改善。 5组织架构方面 管理人员：主管、组长无人数增加因公司搬迁，在 6 10 月份其间，因生产调整，有临时增加组长 2 人，但因达不到部门要求，没能成为发展人才。员工在 6 9 月其间，因搬厂深圳工厂人员未能转至东莞分厂，东莞分厂人员 99%为新招进人员，工厂在初期人员较不稳定，加上 8 月份淡季订单减少，人员流 动更多，东莞分厂建立之初，人员不稳定，13 / 19 流动性为 95%。 二存在问题及有待改善事项 生产部门在过去的一年里虽然做了很多的工作，也取得了一定的成绩，但也还存在较多的问题，主要有以下三方面： 1、生产方面： 2、品质管理方面： 3、物料消耗及成本控制方面： 4、环境及 5S 方面： 5、组织架构及后备管理人员方面： 1、生产方面：通过对全年工作数据统计和分析，组装部在生产控制过程中还存在以下几个问题： 1生产计划的合理性：组装生产按周生产计划表，但还 缺少一些数据依据，缺少比较准确的生产产能和产量评估，很多都是靠个人经验在编排，无法给车间明确准确的生产任务完成时间，这给生产任务的完成和车间现场管理造成了一定的影响。 2生产工艺的标准：部分新产品和有改进产品的组装没有完整的作业指导书和操作标准，造成生产现场混乱和工时浪费。都是在按照过去的习惯操作方式在安排生产， 3生产设备能力不足：组装现有的 20 台自动机，半数使用的年限都已比较长，功能和性能都不很稳定，有的基本无法达到当初计划产能，且有部分产品小卡系列导致一些产品只能在指定的 1 台或 2 台机上生产，这给生产上带了很大的压力，若遇此类产品不同客户同时下单量较大，就无14 / 19 法满足客户交期。如 814 小卡， 183 小卡 025、 107 都是半自动机台，机台老化及稳定性都较不理想。 4人员流动性大：由于公司是订单生产模式，生产任务不充分，导致人员流动性比较大，闲时员工没活做，忙时员工又不够。特别在东莞分公司建立之初，因为东莞分公司没有老员工，在公司建立初期，员工流动性达到 90%，员工基本上没有做够半年以上， 80%的员 3 个月出现离职，造成生产管理难度加大，品质不稳定，人员长期处于培训，适用，离 职状态，而公司没有一定的年资或其它奖励，可以使员工长期且有发展性的工作下去，人员的不稳定，造成管理成本增加，品质异常多发，原材料损耗明显增加，部分产品因人员的不熟悉，产能长期未能达到生产要求。 2、品质管理方面： 2016 年度品质异常有增加，但从数据分析，上半年在深圳公司生产时客诉能有效控制，而在东莞分厂下半年，公司重点生产转至分厂，因各方面原因，客诉超过了生往年同期，客诉问题生产过程中时常出现，我们在品质管理上还存在相当大的问题： 初步原因分析： 1员工品 质意识淡薄：目前部分员工身上还存在产品质量事不关己，漠然置之的态度，只顾产量不管产品质量的生产现象；这与员工品质意识的培养，树立品质危机感，15 / 19 落实产品品质责任制做得不好有关，虽我们制定了奖罚责任制，但执行力度不够，实施不到位也有很大的关系。 2缺乏全员参与品质管理理念：我们现在缺乏的就是全员参与的品质意识，还存在产品品质是检 验出来的，不是生产出来的错误观念，把品质问题都往品管和技术部门推，出了问题没有及时 分析原因和找出解决方法，确先推卸责任。有时会出现一个真空地带，谁都管谁都不 管的局面，而且在有的时候，生产现场有管而执行不到位的现象。产品质量若光靠某个部门，很难做到尽善尽美，这需要我们全体员工以及各级管理人员的积极配合和参与，没有员工的配合和管理人员的努力是达不到有效的管控和预防。 3缺乏品质记录控制：产品在整个制造过程中，如何完整记录产品过程品质状态显得尤为重要， 如果有了完善的品质记录，它将为产品设计更改、技术分析、数据查寻等提供准确的依据。虽然这方面在逐步改善，我们很多工作在做，但问题确一直在出，其实问题就出在细节上。 4由于人员流动较大，致使部 分员工在技能方面得不到加强，在一定程度上影响了产品的产量和 质量，人员的不确定因素，不稳，造成了部分问题发现慢，管控不到位，没有形成有效的员工防范措施，很多问题都是在成品段或客户段才发现，造成了批量的不良，问16 / 19 题发生后才知道出现了异常，品质管控中间环节没有形成有效的进料，生产，检验，品质抽查，没有形成层层防范，从跟本上防止不良发生。 物料消耗及成本控制方面 由于组装以前没有对物料消耗及成本进行有效的考核，有许多的非正常成本增加时有见到，如：车间生产经常超出比例订单数量，造成 库存量增多，原料浪费；工具损耗率高、物料使用量过剩，员工装配方式法不当及物料储存不当引起浪费等等，这些不经意的浪费都都增加了制造的成本。 导致这种现象的存在，主要有三个原因： 1、间物料的管理力度不够，缺乏执行力； 2、管理人员成本管理观念不够，经常为了减少工作量，怕麻烦，对数量的控制不重视； 3、仓库的物料发放数量控制不到位，为了节省时间，没有按单按量发放物料，经常有多发少发的 情况，而且还有车间物料员自己去拿的现象。 4、对材料损耗没有明确的统计方法，在材料进料，领料 ，上线，生产，结单没有做数据统计对比， 4、环境及 5S 1车间的生产现场管理较为混乱，各种物料的摆放不整齐，标识标标牌也没有及时放置，没有做到定置定点管理。 17 / 19 2还有就是环境卫生、机台卫生、等各种生产工序卫生很差，生产完毕清场意识薄弱。 3没有完全执行 5S责任制，管理人员不要求，员工不感做，部分生产区域成了5S 死角。 4没有形成良好的每天打扫卫生习惯，员工和管理人员被动等待。 5、组织架构及后备管理人员方面： 2016 年是组装问题最多的一年，公 司建立分厂，员工没有自愿跟随公司发展意向，管理人员无后备力量支持，没有建立门永续发展核心，造成了对人员的依赖，对分厂的发展速度产能了一定的影响，东莞厂在建立这初，人员难招，人员不稳定，使公司整体搬迁都受到了影响，工厂没有足够人员可用，不能完全担负公司主力生产力，人员的后续力量不足，管理人员也是在多方经过商讨后才到分