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文档简介

http www RedO 1 2 界面管理 组织创新 姚仕钰 3 界面管理的概况 历史 含义 成因 界面管理的准则 组织创新 含义 基本内容 基本原则 目录 1 2 3 4 概况 历史 上世纪70年代后期 随着二战后的重建工作结束 包括德国 日本和英国 法国等在内的先进工业化国家的生产力得到恢复 开始参与国际竞争 在已习惯了国际经济霸主地位 但竞争对手急剧增加的美国 企业界和理论工作者开始承受逐渐增加的压力 与前苏联持续的军备竞赛和由于欧佩克组织的石油限产带来的突发性的世界性能源危机的双重冲击下 美国政府和企业及理论研究者对科技成果的转化能力开始重视 在研究过程中 学者们发现 科研成果的商业化过程中的阻碍主要来源于部门化造成的信息阻隔 5 探讨界面管理 必须明确什么是界面 从起源看 界面首先出现在工程技术领域 它是一个工程技术名词 主要是用来描述各种仪器 设备 部件及其他组件之间的接口 也就是说 当各类组件结合在一起时 它们之间的结合部分就称为界面 因为界面的概念较好地反映了两种物体之间的结合状态 能够用于说明要素与要素之间的联接关系 因此人们将其引入了管理活动当中 从管理的角度来理解的话 界面的内涵和外延都得到了拓展 它不仅指不同职能部门之间的联系状况 也可以反映不同工序 流程之间的衔接状态 甚至还可以描述人与物之间的关系 如人机交互界面等等 界面 6 界面 从内涵来看 管理界面已经超出了工程领域所指的物体结合部位的意义 尽管它仍是一种接口的描述 但已脱离了具体的 有形的物质表征的束缚 其本质属性已抽象到包容社会和物质双重属性的范畴 具体而言 界面已被定义为一种表述事物相互联结 相互作用状态的概念 这也是一个属性概念 包括人 资源 物等 这种联结可以是有形的 也可以是无形的 只要两者之间发生作用和联结 就可将它们的交接状态称为界面 界面可以表现为有形体 但管理界面大多数均是无形的 例如 人机界面表示人与计算机之间的交互关系 它只是一种相互作用的状态关系 界面的这种无形性给人们的管理工作带来了相当大的难度 人们往往难以认识把握界面的根源及实质 从而为解决界面中存在的问题造成了障碍 7 概况 含义 综上所述 管理中的界面定义为 主要是指为某一任务或解决某一问题 所涉及的企业之间 各组织部门之间 各有关成员之间或各种机械设备 硬件软件 工序流程之间在信息 物资 资金等要素交流 联系方面的交互作用状况 8 概况 成因 在实际的企业管理活动中 不同职能部门之间往往存在一些矛盾和冲突 例如 营销部门和产品开发设计部门之间常常在新产品选择上存在分歧 制造部门和原材料采购部门也经常发生冲突 市场和制造部门之间失调则更为常见 导致创新效率低下 所有这些现象 都可归结为界面失调的问题 在管理行为中 界面问题的表现多种多样 不仅有部门之间的 也有流程之间的 因而其产生的缘由也颇为复杂 总的来看 主要有一下共性原因 9 1 专业化 专业化是导致整体工作分解的根源 企业管理中的专业化分工越来越细 许多统一的工作被分解成为各种简单的活动 例如 现在的许多产品就是不同工序的加工工件组合而成 虽然专业化分工极大地提高了效率 但是 由于不同专业之间存在的交接 协调及组合活动 因而大量的界面问题也相伴而生 概况 成因 10 概况 成因 2 信息粘滞 在企业的生产经营运作中 各个部门 各项职能以及各种流程之间都会产生和涉及大量不同的信息 由于解决问题所需的信息分布在相关的不同部门 职能或流程之中 加之不同的职能部门一般都对自身领城的信息较为了解和关注 缺乏对其他领域信息的了解愿望和冲动 这就势必导致信息传输中的粘滞现象发生 即各种不同的信息常常滞留于其自身的信息源周围 导致信息传输通道受阻 11 概况 成因 3 目标差异 不同的职能部门 流程之间的目标追求方面不同 面对问题各个职能组织都倾向于从自己的角度来考虑 忽略了其他职能部门或流程的作用和配合 4 文化冲突 管理中涉及的文化因素越来越多 文化的作用也越来越重要 不少企业问题都与文化因素有关 有的甚至因为文化方面的冲突而使企业发展受阻 尤其是在高科技时代背景 12 准则 纵向界面 1 纵向界面管理准则 等级泛化界面管理 纵向上的联系导致了等级 对待纵向联系采取等级泛化的协调 在处理纵向界面 打破等级界限 消除层次隔阂 实施一体化管理 这是因为 作为两个职能部门或流程之间的接口 界面本身并无共同的直接上级部门 充其量可能存在某些各层次的上级部门将这些界面按等级分开 这与传统的官僚机构的定义理解有本质的区别 为克服冲突现象 典型的处理方法是依靠层次协调 即相互作用的双方服从一个共同的上级 这种有等级的冲突协调几乎不可能 因为相互作用的双方工作范围和定义一般是不同的 相互作用的过程也相当复杂 尤其对于那些首次实施或一次性的相互作用过程更是如此 在这种情况下 应使等级泛化 即采用无等级的协调方式 13 准则 横向界面 2 横向界面管理准则 模糊处理横向界面来源于并行的职能部门 流程之间的联系和相互作用 1 跨职能整合 横向界面的产生常常源于多种不同职能之间的交互作用 为了最大程度地减少或消除横向联系中的摩擦损耗 只有采取跨职能整合的方式进行界面控制 两方面 谈化岗位划分 培养通才 2 充分沟通 加强沟通 增进了解 降低横向界面的磨擦度 3 协商合作 任何人都无法兼顾所有 所有交流都会存留一些信息死角 只有当具有不同专业职能的人员部门通力合作 保证各集成要素协调匹配 14 组织创新 含义 任何组织机构 经过合理的设计并实施后 都不是一成不变的 它们如向生物的机体一样 必须随着外部环境和内部条件的变化而不断地进行调整和变革 才能顺利地成长 发展 避免老化和死亡 应用行为科学的知识和方法 把人的成长和发展希望与组织目标结合起来 通过调整和变革组织结构及管理方式 使其能够适应外部环境及组织内部条件的变化 从而提高组织活动效益的过程 就是所谓的组织创新 亦称组织开发 15 组织创新 基本内容 功能体系的变动即根据新的任务目标来划分组织的功能 对所有管理活动进行重新设计 管理结构的变动对职位和部门设置进行调整 改进工作流程与内部信息联系 管理体制的变动包括管理人员的重新安排 职责权限的重新划分等 16 组织创新 基本内容 管理行为的变动包括各种规章制度的变革等 上述开发工作往往需要经历一定的时间 从旧结构到新结构也不是一个断然切换的简单过程 一般需较长的过渡 转型时期 所以 作为领导者要善于抓住时机 发现组织变革的征兆 及时地进行组织开发工作 以企业为例 企业组织结构老化的主要征兆有 企业经营业绩下降 企业生产经营缺乏创新 组织机构本身病症显露 职工士气低落 不满情绪增加等 当一个企业出现上述征兆时 应当及时进行组织诊断 以判断企业组织结构是否有开发创新的需要 17 组织创新 基本原则 1 必须按照组织管理部门制定的规划来进行 2 应当使组织既能适应当前的环境要求和组织的规划来进行 3 应当使组织既能适应当前的环境要求和组织内

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