项目模拟股份制是机制层面的创新.ppt

项目模拟股份制是机制层面的创新 梁磊2013年8月2日 对南通二建九公司案例的解读 一 定性问题 项目模拟股份制是什么 三 引申问题 还需要做什么 二 适用问题 什么样的企业适用 主要内容 观点1 项目模拟股份制属于机制层面的创新 一 定性问题 股权 是指股份持有者所具有的与其拥有的股份比例相对应的权益及承担一定责任的权力 股权包括所有权 表决权 分红权 资产处置权等 针对股权的创新 属于体制层面的创新 观点1 项目模拟股份制属于机制层面的创新 一 定性问题 核心内容 超额利润分成 因此 项目模拟股份制属于机制层面的创新 即 企业与项目经理部对项目所实现的超过既定利润指标的利润 超额利润 进行分成 实施超额利润分成 调动项目团队的积极性 提高项目效益 实现多方的共赢 观点1 项目模拟股份制属于机制层面的创新 一 定性问题 超额利润分成 非九公司所独有 从本世纪初开始 不少建筑企业进行了类似的探索和实践 九公司的特点 两全一不 覆盖全部项目 覆盖项目全体管理人员 兑现上不封顶 观点2 准确界定项目利润的来源和构成 一 定性问题 承包类项目 项目利润 项目经营利润 项目管理利润 其他项目 如 投资垫资项目 地产项目 观点2 准确界定项目利润的来源和构成 一 定性问题 基本原则 应针对项目管理利润 而不是针对项目经营利润进行分成 让项目团队承担能力范围之内的责任和收益 既不能让项目团队 占便宜 也不能让项目团队 背黑锅 经常遇到的问题 项目 肥瘦 材料涨价 业主毁约 观点3 项目模拟股份制属于责任制模式的一种 一 定性问题 项目管理模式 是指建筑企业管理项目的形式 具体包括项目的组织模式 资源配置模式 成本核算模式 利益分配模式等内容 改革开放前 企业直接干项目改革开放后 出现了很多种项目管理模式 观点3 项目模拟股份制属于责任制模式的一种 一 定性问题 项目管理模式可以归为三大类 承包制模式 借鉴 包产到户 经验 全额承包制 定额承包制 经济承包制 责任承包制 抵押承包制 责任制模式 项目经理责任制 项目经理部责任制 项目目标管理责任制 法人管项目制 挂靠制模式 非正常模式 核心问题 解决好集约化管理与调动人的积极性问题 观点3 项目模拟股份制属于责任制模式的一种 一 定性问题 特别强调 推行项目模拟股份制 一定不能把项目经理部固化了 企业不能为了解决人的积极性问题而违背资源配置市场化的原则 小结一 一 定性问题 南通二建九公司推行的项目模拟股份制 属于责任制模式的一种 其核心内容是超额利润分成 企业向项目团队下达责任目标 经济目标 质量目标 安全目标 工期目标 创优目标 项目团队按照授权管理项目 企业主要按照利润指标完成情况对项目团队进行超额利润分成 较好地解决了项目团队的激励约束问题 提高了项目管理水平 提升了项目效益 实现了共赢 观点4 所有制形式不是适用的限制性条件 二 适用问题 项目模拟股份制属于机制层面的创新 因此 所有制形式不是决定适用问题的限制性条件 即 不仅适用于民营企业 而且适用于国有企业 但是 项目模拟股份制 还是有适用条件的 观点5 主要有两个基本适用条件 二 适用问题 条件一 一把手的胸怀 不要一个亿万富翁 要造就一批中产阶级 一部分人富起来的同时 带领全体员工共同富裕 条件二 良好的企业氛围具有积极 健康 崇尚竞争 敢于打破平均主义的内部氛围 观点6 要根据自身特点进行细节的设计和安排 二 适用问题 例如 兑现的时点 九公司 在项目结算且工程款回收后兑现 周期长 这建立在高度信任的基础之上 其他企业 需要考虑分阶段预兑现 收入和成本的确认 预兑现的比例 项目团队的诚信风险 观点7 要建立较为完善的激励约束体系 二 适用问题 项目模拟股份制 主要是解决激励约束问题 但其中不但包含考核 分配问题 而且涉及职责权限 管理界面 资源配置 企业文化等诸多方面 九公司之所以取得成功 不仅是采取了超额利润分成 而且建立了相互协调 相互制约的激励约束体系 观点7 要建立较为完善的激励约束体系 二 适用问题 激励约束机制的基本框架体系 包括 公司治理结构 目标管理体系 业绩考核体系 职业发展通道 激励约束手段 企业文化建设等六个方面 参见 施工企业管理 2012年第1期 第6期 观点7 要建立较为完善的激励约束体系 二 适用问题 公司治理结构 包括 三会一层 的治理架构 内部授权体系 议事规则等 目标管理体系 目标是具体 有难度可接受并及时下达的 目标围绕绩效因素设置 非绩效因素具体化 将目标逐层分解 细化和量化 及时反馈目标实现情况 业绩考核体系 包括指标设定 设哪些指标 指标的细化要求 权重等 考核程序 考核标准 考核方法等 观点7 要建立较为完善的激励约束体系 二 适用问题 激励约束手段 物质激励与精神激励 内在激励与外在激励 短期激励与中长期激励 正向激励与负向激励 观点7 要建立较为完善的激励约束体系 二 适用问题 职业发展通道 多数企业分为 行政线 技术职称线 要推动人才专业化 要打破人才发展的天花板 应该设置 行政序列 专业序列 市场营销 项目管理科 合约商务 技术管理 人力资源 财务资金等 企业文化建设 诚信 竞争 合作 观点7 要建立较为完善的激励约束体系 二 适用问题 企业可以根据具体实际 从这六个方面对相应的方法 措施进行筛选 优化和组合 形成更具针对性的激励约束制度 方案 措施 以便更好地推动企业发展 参见 项目人员激励约束机制的构建 施工企业管理 2012年第4期 P82 P85 小结二 二 适用问题 南通二建九公司推行的项目模拟股份制 可以适用于不同所有制形式的企业 其基本适用条件有两个 即 一把手的胸怀 良好的企业氛围 其他企业在采用时 需要根据自身特点进行细节的设计和安排 同时 需要从六个方面来建立较为完善的激励约束体系 观点8 只解决激励约束问题还不够 三 引申问题 通过实施项目模拟股份制 能够调动项目团队的积极性 提高管理效率 提升管理效果 但是 从提升企业整体项目管理水平的角度看 只解决激励约束问题还是不够的 正如 包产到户 可以提高农民的积极性 解决吃饭问题 但不能实现农业现代化 观点9 加快专业化发展 三 引申问题 转型升级 目的 打造核心竞争能力 差异化 方向 朝哪 转 升什么 级 大家都在谈 进入市政 公路等领域 地产行业 打造全产业链 全价值链 全生命周期 开展工程总承包 EPC BT BOT 核心竞争能力一定要建立在专业化的基础之上 业务单位专业化 观点9 加快专业化发展 三 引申问题 专业化 市场的专业化 不能什么都干 要进行市场细分 选择目标市场 形成为细分客户群提供专业化服务的能力 要满足 业主的需求 而不只是满足 业主个人的需求 管理的专业化 人才的专业化 资源的专业化 观点10 加强企业总部建设 三 引申问题 道理很清楚 但是如何界定企业与项目的管理界面 管理边界 管理内容 协调双方的责权利关系 总部管多了 项目没有积极性 没人负责 总部管少了 项目各立山头 总部管理空心化 核心问题 解决好集约化管理与调动积极性问题 也就是集权与分权 授权 的关系 观点10 加强企业总部建设 三 引申问题 解决思路1 统一共性 彰显个性 即 凡是具有共性的事情 要集中在企业层面 凡是具有个性的事情 要发挥一线人员的作用 通常情况下 要在总部层面形成较强的市场经营 投标报价 合约法律 项目策划 成本核算 技术支持 物资采购 人力资源 资金调配的能力 为项目履约提供专业化的支持和服务 观点10 加强企业总部建设 三 引申问题 解决思路2 统一体系 分级授权集中管理既不等于集中决策 也不等于集中操作 集中管理是强调建立统一 规范的管理体系 管理流程 管理标准 管理要求 谁决策 谁操作并不重要 重要的是 无论是谁 都按照统一的体系 流程 标准 要求进行决策和操作 观点10 加强企业总部建设 三 引申问题 这就需要 按照 模块化 流程化 表格化 的原则做好标准化工作 在标准化的基础上 逐步实现信息化 参见 集权思想下的建企管理模式 施工企业管理 2010年11月 P30 P33 观点11 培养自己的产业工人 三 引申问题 从上世纪80年代起 国有企业 推行管理层与劳务层分离 民营企业 逐渐发展成为总承包企业大中型企业不再拥有自己的工人 从大方向上看 两层分离是正确的 观点11 培养自己的产业工人 三 引申问题 但是也存在问题 提高项目总体效率不仅要提高管理效率 而且要提高作业工人的劳动效率 随着我国劳动力总量 结构的变化 劳动力成本的不断提高 劳动力资源已经成为企业发展中必须考虑的问题 因此 从发展趋势看 大中型企业拥有一定数量 规模 专业的产业工人是必要的 观点11 培养自己的产业工人 三 引申问题 对于大中型企业 如果 在市场层面拥有资质资源 在管理层面拥有统一的 标准化的管理资源 在财务层面拥有财务资金资源 在劳务层面拥有核心产业工人资源 这样就更有利于集团型企业的发展 小结三 三 引申问题 激励约束问题 是企业需要解决的核心性问题之一 但是只解决激励约束问题是不够的 企业需要基于专业化来打造核心竞争能力 需要加强企业总部建设 需要培养自己的产业工人 三个问题 11个观点 总结 1 定性问题 项目模拟股份制属于机制层面的创新 准确界定项目利润的来源和构成 项