360度绩效反馈在中高层考核中的应用

360 度绩效反馈在中高层考核中的应用 由于 360 度绩效反馈具有全员参与管理 信息收集对称 能分散管理者日常管理压力 等特点 很快被我国企业作为主要的考核管理办法之一 但是 经过几年的实践 人们发 现 它的效果并非当初期望的那样理想 譬如 360 度绩效反馈往往造成公司的人际关系 紧张 另外 该考核方法还经常出现评估结果的可信度低 评估过程复杂 统计工作繁杂 等缺点 因此 有人称 360 度绩效反馈在中国 水土不服 但根据我们的咨询实践发现 360 度绩效反馈完全可以成为企业考核中高层管理干部素质及能力最有效的一种方法 其 中 正确的问卷设计与考核沟通是成功应用 360 度绩效反馈的关键 下面 我们通过一个 咨询案例讲解如何正确设计与使用 360 度绩效反馈 一 案例背景 我们的客户是国内一家领先的高科技企业集团 主要从事网络产品的分销 总部位于 北京 分支机构遍及全国 公司的销售人员 经过几年的摸爬滚打 很多被提升到经理岗 位 然而 问题也随之而来 这些年轻的经理们缺少管理意识与沟通能力 虽然被提升为 经理 仍然沿用以往单打独斗的销售方式 要么对下属疏于管理 要么严格控制 不给下 属喘息的自由 在销售部 员工流失率开始悄然增加 不满情绪开始滋生 而且 销售增 长开始减缓 销售人员能力出现断层 面对这样的现状 公司高管层越来越认识到不能仅 仅以销售额或几个简单的财务指标对经理们进行考核 应该引入更多的管理办法 帮助这 些销售经理提升管理能力和管理水平 根据客户的具体需求 我们建议在其销售部引入 360 度绩效考核办法 这种方法曾被 国内外许多企业采用 包括世界著名的投资银行摩根士丹利公司 但使用效果却大不相同 为了保证本次 360 度考核能达到预期目的 真正成为管理者一个有效的管理工具 我们在 问卷的设计 沟通及使用上紧密结合了客户的具体情况 并参考了国内外企业在绩效管理 方面 包括 360 度考核 的经验与教训 二 解决方案 1 明确考核目的 在设计考核方案之初 我们对本次考核的目的就给予了明确说明 即本次考核旨在为 销售部经理人员的能力与发展提供个性化服务 通过向这些经理们提供来自上级 同事 下级及本人评估结果的个性化能力报告 帮助经理们了解自身的优势和劣势 在此基础上 有针对性地发展自己 尤其是发展自己的管理能力 另外 通过评估盘点销售部经理人员 的能力状况 为销售部经理人员的选拔 任用 培养提供决策依据 并缓解公司高层管理 人员的管理监督压力 我们特别强调 本次考核不与奖金挂钩 因为 360 度考核一旦与奖金挂钩 可能会导 致考核结果产生较大偏差 而失去考核的本来目的 从国际上的绩效管理实践看 绩效考 核也不一定非要与奖金挂钩 相比之下 国内许多企业将考核当做了分配奖金的主要方式 这种做法值得商榷 2 能力模型设计 有效的 360 度反馈与能力模型的有效性是分不开的 很多 360 度反馈仅仅考核员工的 行为表现 这样的考核结果缺少系统性 说服力差 不易被员工接受 能力模型的设计要 求咨询顾问有着较高的素质和对行业特点的宏观把握 我们参考了国际著名跨国公司的能 力模型 总结了中国 IT 企业销售管理人员最需具备的 20 项能力 发现这些能力主要集中 在三个领域 见下图 专业素养 Professionalism 指保证工作质量必须具备的能 力 例如客户导向 责任 沟通能力等 专业素养对公司管理人员的要求相对一致 业 务能力 Business Skills 指创造高附加值产出必须具备的能力 如决策能力 逻辑能力 等 业务能力根据管理业务的不同而不同 领导能力 Management Skills 指作为经 理有效管理下属的能力 例如支持下属工作能力 影响力等 领导能力视企业文化和管理 所面临的主要问题不同而不同 有了基本的能力模型框架之后 还应该将能力要求以公司员工可以接受的语言表达出 来 而能力要求内化是一件十分复杂的工作 我们的咨询顾问通过焦点小组访谈 工作行 为观察 主要领导访谈 调查问卷分析等方式 为该企业每个被评估岗位量身定做了 4 个 维度的 20 项能力要求 岗位与岗位之间 既有重合的能力要求 又有不同层次 不同含义 的能力具体要求 顾问们力求做到尽量用企业自身的管理语言描述每一项能力 使能力具 有可衡量性和可操作性 3 问卷设计 有了不同岗位的能力模型 360 度绩效反馈的问卷设计就完成了一半 另一个需要设 计的就是问卷的反馈打分系统 工业心理学家们曾经对 360 度反馈打分系统的设计进行了 多年的研究 发现好的打分系统对分数的可靠性和准确性至关重要 具体而言 打分系统 的设计应该具有以下的特点 打分系统应该简单 易懂 最合适的打分系统是 5 级 如果超过 7 级 评估结果就会变得混乱而失去控 制 打分的语言描述应该清楚明确 并且与打分内容相一致 分数递进的逻辑应该清晰 否则 打分者倾向于只选择一 两个分值 这将使打分结果出现 趋中 效应 在我们的案例中 我们对每一项能力的评价确定为 6 个等级 每个等级都有一个清晰的定义 第 1 级 为例外情况 其余 5 级分数依次从最低至最高 供评估者选择打分 分别从上级 同事 下级及本人 4 个 角度进行 另外 为获得更多的评估信息 在问卷中 我们设计了开放式问题 请评估者针对被评估者 最主要的优势 劣势进行评价 4 沟通及评估者的选择 在确定考核名单后 我们在考核名单上的经理们分别进行了一对一的访谈 主要了解他们的工作情况 能力及对公司业务发展的看法 此外 我们特地选择了一些被考核人员的下属进行一对一座谈 了解他 们对公司业务及上级经理的看法 我们注意到 许多企业在设计考核方案时 通常有轻视过程 尤其是信 息搜集及整理过程的倾向 这将对日后考核方案的质量造成不利影响 就许多被评估者来说 他的上级 同事及直接下属人数一般在 10 人以上 如果对几十个经理人员进 行考核 潜在的工作量会非常大 因此 在不牺牲质量并确保效率的前提下 针对每一个被评估者 我们 均根据具体情况圈定了参加评估的人员 在组织填写评估问卷前 我们特地就考核方案及考核问卷的填写 向参加评估的人员 包括被评估的经理人员 他们需要做自我评估并有可能评估他人 进行了详细说明 以 保证评估者正确理解考核目的及每一问题的具体含义 如实填写问卷 5 反馈结果统计 对反馈结果进行统计并加以分析是整个咨询项目中另一个专业性较强的工作 通过对数据采取适当的 处理 我们不但得出了被评估者各项能力的得分 还把分数进行横向比较和纵向排队 找出各角色 本人 上级 同事和下级 对同一能力的认知差异 进而分析出现问题的原因 为销售部门在管理上存在的问 题找出根源 6 评估结果的准确性 由于问卷设计得当 操作过程合理 因此评估结果显示出高度的准确性 得到了客户管理层 业务部 门 人力资源部及广大员工的高度认可 为公司的人员使用 培训及能力发展提供了坚实基础 在公司内 以讲究实效著称并且正在被人员使用问题困扰的销售部总经理对评估结果更是赞不绝口 因为评估结果向 他全面 清楚地展现了手下每一位经理的岗位能力胜任情况 谁强谁弱及强在何处 弱在何处一目了然 这是他最希望获得的管理信息 看完评估报告后 他当即表示 希望我们能够针对发现的问题提供相应的 解决方案 公司人力资源总监则希望与我们签定长期的管理咨询合同 随时帮助企业解决管理中出现的问 题 7 针对评估结果的解决方案 准确地发现问题只是完成了第一步工作 优秀的咨询顾问应有能力通过自己的智慧帮助客户解决实际 问题 当然这比起只是简单地提交报告具有更大的挑战 在提交评估报告后 我们立即协助管理层对评估 结果进行沟通 沟通采取一对一的方式 我们亲自向每个经理解释评估结果 同时 还为每一个经理设计 了各自的能力发展要求 制定适合的管理课程 为了保证真正有效地改进经理们的行为和能力 我们在企 业引入了管理人员能力辅导项目 Management Coaching Program 即通过密切的 有针对性的辅导与跟 踪 提升经理们的管理素质 帮助他们处理好发生在身边的各类管理问题 我们的目的很明确 即努力将 我们 外部咨询顾问真正融人到企业的管理当中去 通过开展扎扎实实的管理顾问工作 帮助企业提升 经营业绩 保证企业长期 健康的发展 三 案例总结 通过操作以上案例 我们再一次感到 360 度绩效反馈确实可以成为企业管理者一个有效的管理工具 但应注意以下几点 1 360 度反馈应该结合不同岗位的能力要求设计不同的考核问卷 问卷设计应该有科学的理论依据 2 360 度反馈是以提升任职者管理能力为目的 否则考核打分结果会出现偏差 3 有效的 360 度反馈提供的信息含量大 不仅仅是判断任职者称职与否的一个参考 还可帮助企业 改善沟通管理 加强组织文化建设 因此 反馈结果需要认真分析和研究 从我们的经验看 一些企业的管理者及从事人力资源工作的专业人士对 360 度绩效反馈理解及使用不 当是造成该考核办法效果不理想的主要原因 表面上看 360 度绩效反馈是一个很简单的概念 但真正使 用起来就没有那么简单 尤其在考核方案的设计方面 我们曾见过国内一些公司的 360 度绩效反