案例︱全面解读华为的股权激励策略

案例 全面解读华为的股权激励策略 订阅 北大纵横 与千位咨询师零距离 当前浏览器不支持 播放音乐或语音 请在微信或其他浏览器中播放 钢琴曲 沈波 钢琴曲 华为公司内部股权计划始于 1990 年即华为成立三年之时 至今已实施了 4 次大型的股 权激励计划 本文梳理了华为公司二十多年来跌宕起伏 令人艳羡的股权激励历程 并分析了其取得成功的原因和 带来的启示 创业期股票激励 创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资 金 另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入 加上当 时民营企业的性质 出现了融资困难 因此 华为优先选 择内部融资 内部融资不需要支付利息 存在较低的财务 困境风险 不需要向外部股东支付较高的回报率 同时可 以激发员工努力工作 1990 年 华为第一次提出内部 融资 员工持股的概念 当时参股的价格为每股 10 元 以 税后利润的 15 作为股权分红 那时 华为员工的薪酬由 工资 奖金和股票分红组成 这三部分数量几乎相当 其 中股票是在员工进入公司一年以后 依据员工的职位 季 度绩效 任职资格状况等因素进行派发 一般用员工的年 度奖金购买 如果新员工的年度奖金不够派发的股票额 公司帮助员工获得银行贷款购买股权 华为采取这种 方式融资 一方面减少了公司现金流风险 另一方面增强 了员工的归属感 稳住了创业团队 也就是在这个阶段 华为完成了 农村包围城市 的战略任务 1995 年销售收 益达到 15 亿人民币 1998 年将市场拓展到中国主要城市 2000 年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心 海外市场销 售额达到 1 亿美元 网络经济泡沫时期的股权激励 2000 年网络经济泡沫时期 IT 业受到毁灭性影响 融资出 现空前困难 2001 年底 由于受到网络经济泡沫的影响 华为迎来发展历史上的第一个冬天 此时华为开始实行名 为 虚拟受限股 的期权改革 虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票 激 励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权 但 是没有所有权 没有表决权 不能转让和出售 在离开企 业时自动失效 虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对 企业的控制能力 不至于导致一系列的管理问题 华 为公司还实施了一系列新的股权激励政策 1 新员工 不再派发长期不变一元一股的股票 2 老员工的股票 也逐渐转化为期股 3 以后员工从期权中获得收益的 大头不再是固定的分红 而是期股所对应的公司净资产的 增值部分 期权比股票的方式更为合理 华为规定根 据公司的评价体系 员工获得一定额度的期权 期权的行 使期限为 4 年 每年兑现额度为 1 4 即假设某人在 2001 年获得 100 万股 当年股价为 1 元 每股 其在 2002 后逐 年可选择四种方式行使期权 兑现差价 假设 2002 年股价 上升为 2 元 则可获利 25 万 以 1 元 每股的价格购买 股票 留滞以后兑现 放弃 即什么都不做 从固定股票 分红向 虚拟受限股 的改革是华为激励机制从 普惠 原则向 重点激励 的转变 下调应届毕业生底薪 拉开 员工之间的收入差距即是此种转变的反映 非典时期的自愿降薪运动 2003 年 尚未挺过泡沫经济的华为又遭受 SRAS 的重创 出口市场受到影响 同时和思科之间存在的产权官司直接 影响华为的全球市场 华为内部以运动的形式号召公司中 层以上员工自愿提交 降薪申请 同时进一步实施管理层 收购 稳住员工队伍 共同渡过难关 2003 年的这次 配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别 一 是配股额度很大 平均接近员工已有股票的总和 二是兑 现方式不同 往年积累的配股即使不离开公司也可以选择 每年按一定比例兑现 一般员工每年兑现的比例最大不超 过个人总股本的 1 4 对于持股股份较多的核心员工每年可 以兑现的比例则不超过 1 10 三是股权向核心层倾斜 即 骨干员工获得配股额度大大超过普通员工 此次配股 规定了一个 3 年的锁定期 3 年内不允许兑现 如果员工在 3 年之内离开公司的话则所配的股票无效 华为同时也为员 工购买虚拟股权采取了一些配套的措施 员工本人只需要 拿出所需资金的 15 其余部分由公司出面 以银行贷款 的方式解决 自此改革之后 华为实现了销售业绩和净利 润的突飞猛涨 新一轮经济危机时期的激励措施 2008 年 由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经 济发展造成重大损失 面对本次经济危机的冲击和经 济形势的恶化 华为又推出新一轮的股权激励措施 2008 年 12 月 华为推出 配股 公告 此次配股的股票价格为 每股 4 04 元 年利率逾 6 涉及范围几乎包括了所有在华 为工作时间一年以上的员工 由于这次配股属于 饱 和配股 即不同工作级别匹配不同的持股量 比如级别为 13 级的员工 持股上限为 2 万股 14 级为 5 万股 大部分 在华为总部的老员工 由于持股已达到其级别持股量的上 限 并没有参与这次配股 之前有业内人士估计 华为的 内部股在 2006 年时约有 20 亿股 按照上述规模预计 此次的配股规模在 16 亿 17 亿股 因此是对华为内部员工 持股结构的一次大规模改造 这次的配股方式与以往类似 如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票 华为以公司名义向银行提供担保 帮助员工购买公司股份 华为公司的股权激励历程说明 股权激励可以将员工 的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来 形成一个良 性的循环体系 员工获得股权 参与公司分红 实现公司 发展和员工个人财富的增值 同时与股权激励同步的内部 融资 可以增加公司的资本比例 缓冲公司现金流紧张的 局面 华为股权激励取得成功的原因 一 双向晋升通道保证员工的发展空间 技术和管理属 于两个领域 一个人往往不能同时成为管理和技术专业人 才 但是两个职位工资待遇的差别 会直接影响科研技术 人员的努力程度 为了解决了这一困境 华为设计了任职 资格双向晋升通道 新员工首先从基层业务人员做起 然后上升为骨干 员工可以根据自己的喜好 选择管理人 员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路 在达到高 级职称之前 基层管理者和核心骨干之间 中层管理者与 专家之间的工资相同 同时两个职位之间还可以相互转换 而到了高级管理者和资深专家的职位时 管理者的职位和 专家的职位不能改变 管理者的发展方向是职业经理人 而资深专家的职业是专业技术人员 华为的任职双向 通道考虑到员工个人的发展偏好 给予了员工更多的选择 机会 同时将技术职能和管理职能平等考虑 帮助员工成 长 除了任职资格双向晋升通道外 华为公司对新进员工 都配备一位导师 在工作上和生活上给予关心和指导 当 员工成为管理骨干时 还将配备一位有经验的导师给予指 导 华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导 师制度能够有效地帮助员工成长 减少了优秀员工的离职 率 二 重视人力资本价值 稀释大股东比例 股权 激励并非万能 当股权激励的力度不够大时 股权激励的 效果也相当有限 华为公司刚开始所进行的股权激励是偏 向于核心的中高层技术和管理人员 而随着公司规模的扩 大 华为有意识地稀释大股东的股权 扩大员工的持股范 围和持股比例 增加员工对公司的责任感 华为对人 力资本的尊重还体现在华为基本法中 该法指出 我们 认为 劳动 知识 企业家和资本创造了公司的全部价值 我们是用转化为资本这种形式 使劳动 知识以及企业 家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿 利用股权的 安排 形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制 使 公司可持续成长 这说明股权激励是员工利用人力资本 参与分红的政策之一 华为重视人力资本还体现在对 研发的投资上 华为每年都将销售收入的 10 投入到科研 中 这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多 在 资源的分配上 华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥 有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务 三 有差别的薪酬体系 通过薪酬体系来达到激励的目 的首先要设立有差别的薪酬体系 华为通过股权激励 不 仅使华为成为大部分员工的公司 同时也拉开了员工工资 收入水平的差距 随着近几年华为的发展 分红的比例有 了大幅上升 分红对员工收入的影响因子达 30 以上 这 对员工而言很具有激励性 股权激励除了薪酬结构需 要有激励性 还需要绩效考察具有公平性 华为公司在对 员工进行绩效考核上采取定期考察 实时更新员工工资的 措施 员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现 只 要努力工作就行 华为的这种措施保证了科研人员比较单 纯的竞争环境 有利于员工的发展 华为股权分配的依据 是 可持续性贡献 突出才能 品德和所承担的风险 股 权分配向核心层和中坚层倾斜 同时要求股权机构保持动 态合理性 在保持绩效考核合理性的同时 为了减少 或防止办公室政治 华为公司对领导的考察上也从三维角 度进行 即领导个人业绩 上级领导的看法以及领导与同 级和下级员工的关系 领导正式上任前要通过六个月的员 工考核 业绩好只代表工资高 并不意味着会被提升 这 样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个 人权利 更加体现了对下级员工意见的尊重 四 未 来可观的前景 股权激励不是空谈股权 能在未来实现 发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键 在行业 内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部 股权激励实施的经济保证 根据 Informa 的咨询报告 华为 在移动设备市场领域排名全球第三 华为的产品和解决方 案已经应用于全球 100 多个国家 服务全球运营商前 50 强 中的 36 家 2008 年很多通讯行业业绩下滑 而华为实现合 同销售额 233 亿美元 同比增长 46 其中 75 的销售额 来自国际市场 华为过去现金分红和资产增值是促使 员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一 据了解 随着华 为的快速扩张 华为内部股近几年来实现了大幅升值 2002 年 华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产 2 62 元 2003 年为 2 74 元 到 2006 年每股净资产达到 3 94 元 2008 年该数字已经进一步提高为 4 04 元 员工的 年收益率达到了 25 50 如此高的股票分红也是员工愿 意购买华为股权的重要原因 带来的启示 华为作为通讯行业的领头企业之一 其特有的狼性文化和 任正非的个人魅力是其他企业难以复制的 但是 我们仍 可以从华为股权激励中获得一些启示 一 重视人力 资本 积极实施股权激励 对于一些掌握核心技术的员 工 如果没有股权激励等措施 员工可能会根据自身掌握 的技术自主创业 或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收 益 那么企业不仅面临着人才流失的影响 也面临着市场 份额丢失的风险 但是 股权激励也不是任何时候都 对员工有吸引力 如果员工对企业的管理水平并不满意或 者对企业前景感到悲观 股权激励对员工来说更多的是一 种风险 所以企业应该持续改进自己的管理水平 在盈利 和发展都可观的时候 及时进行股权激励 让员工共担风 险也共享利润 提升企业的战斗力 实现跳跃式发展 对 于一些盈利模式较好 发展迅速的企业而言 实施股权激 励 有利于稳住员工 增加竞争优势 但是对于一些 未来前景很好 只是目前经营状况并不明朗的公司而言 大股东让出一部分股权给核心员工 可以增加核心员工的 凝聚力和激发员工的潜能 二 要保证员工的职业发 展空间 对于一些刚创业的企业而言 应根据企业的特 点和对技术人员的依赖性合理地设计技术人员和管理人员 的工资 对一些技术依赖性比较高的公司而言 华为的任 职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择 中国南车通过学习华为的任职资格双向晋升通道后 合理 地解决了技术人员想转做管理人员的问题 同时也使得企 业的人才结构更加稳定 三 危机时期开股 留住核心 开拓市场 在经济危机时期 很多企业的人才流失并非 是裁员 而是当员工预期企业未来的业绩不好时 主动选 择离职 以便有更多的机会寻找更好的工作 那么 对员 工进行股权激励 一方面增加了员工的主人翁意识 另外 一方面也有利于减少员工的流失率 同时股权激励是建立 在未来盈利水平上的一种激励模式 公司不仅要实施股权 激励 也要积极开拓市场 增加市场份额 以保证公司未 来广阔的发展空间和稳定的现金流 四 弱化管理职 能部门的权利 对于高科技企业而言 管理部门如果太 多干涉科研部门 势必造成科研人才的不满 影响员工工 作心情 合理定位管理部门的职责 一定程度地弱化管理 者的权利 开发通畅的沟通渠道 有利于企业内部的竞争 环境 弱化管理部门职能