集团公司宣讲材料第三代营业厅建设规划

三代营业厅建设及运营 思路汇报 总部 市场经营部 2010年 4月 23日 港市场的今天就是内地市场的明天，香港公司低成本高效的营业厅运营经验对内地公司，特别是对渗透率和竞争程度较高的重点城市的营业厅运营有重要借鉴意义 香港市场三大特点 市场高度竞争， 5大运营商争夺 500亿市场 23G 市场快速发展 中移动香港公司现阶段经营重点 目标客户：中低端大众市场、中小企业、外佣、旅客 产品和服务：后付费卡、手机销售、预付费卡、一卡多号服务（香港唯一提供 “ 免费接听 ” 业务） 前台运营 一个厅，一个利润中心 高效实用销售管理体系 人员考核培养激励机制 后台支撑 一切为了前台高效运作 快速集中售后服务机制 低成本高效率运作机制 业务系统 界面简单，突出重点 客户问题，快速反应 资讯统一，及时更新 流程规范 细分客户，精准营销 前台后台，一体运作 服务为基，实现销售 前言 香港公司营业厅运营特点 录 一、营业厅运营现状和主要问题 二、第三代厅建设和运营思路 三、近期重点工作安排建议 几年持续开展渠道建设和拓展，建立了一定的规模优势 截至 2009年，全网共有各类实体渠道网点 中自有渠道 中质量较好的指定专营店 核心渠道，即指定专营以上网点（自有渠道 +指定专营店） 竞争对手相比，规模是中国联通的 3倍（ 是中国电信的 5倍（ 业态类型 截止 2009年 网点到达数 小计 占比 自有渠道 普通自营厅 22847 27994 自建他营普通厅 3796 品牌店 765 自助营业厅 586 指定专营店 自建专营 25194 205678 他建专营 180484 特约代理点 专营代理 632211 790857 非专营代理 158646 合计 1024529 100% 中国移动中国联通中国电信乡镇 126235 46725 28751郊县 55336 16929 9015市区 52101 13408 8022中国移动 中国联通 中国电信48067个 78342个 233672个 有渠道在渠道体系中发挥了支柱和堡垒作用 自有渠道承担了区域市场掌控、客户沟通与服务、品牌形象展示、渠道协同联动等重要职责 自有渠道单厅服务客户数和承载业务量都大幅高于社会渠道：占 业务量；自有渠道单厅业务量是社会渠道的 21倍 增客户 缴费 增值业务 手机销售自营渠道 社会渠道单渠道每月业务办理数对比图10628488020004000600080001000012000自营渠道 社会渠道单渠道业务办理笔数题 1：营业厅运营成本高，经营效益较低 各省公司现状 香港公司现状 功能定位： 每一家营业厅作为一个独立个体，计算虚拟收入、支出与利润，讲求成本效益 以销售结果作为单厅考核指标 全港 47家营业厅， 46 家都实现盈利 功能定位： 以服务为中心，“服务厅” 2009年度自有渠道效益评估，近年虽有增长， 但仍然偏低 收入 成本 放号 建筑装修折旧 缴费 (按社会渠道酬金 ) 家具、设备折旧 充值卡 房屋租金 定制终端 人工成本 增值业务 水电暖 基础业务（查询类） 基础业务（办理类） 收入 成本 客户入网佣金 租金 客户在网佣金 （网点发展客户的 薪金 套卡、充值卡 营业员佣金 终端销售 增值业务 计算模型：标红项目为与香港公司主要不同处（但两者难以直接比较） 题 2：缺乏成熟、科学的网点选址模型 利润为导向进行选址和确定厅店面积 ： 关注竞争对手：首要考虑竞争对手的网点覆盖及分布。如同一位臵有两家竞争网点就 考虑开店；有三家竞争网点则决定开店。 有三个基本原则： 地段远比面积重要 在销售及利润上胜对手 强调店铺通透、亮度 厅店面积：平均 50平米（整体建筑面积），最小 25平米，最大 120平米 各省公司现状 香港公司现状 选址方法 根据不同阶段的渠道发展策略，以人气聚集地为首选，注重对客户的覆盖； 相对缺乏对客流、人口、业务、地域发展潜力等信息进行充分量化分析 厅店面积 整体上厅店面积较大，以 31个省市的815个核心地段营业厅为例，平均面积 最大的接近 5000平米。 题 3：营业厅分区不够清晰简洁，导向性不强 各省公司现状 香港公司现状 店面设计 开放式店面设计、入口充分陈列展示以吸引人流、强化通透性和空间开阔感 功能分区 分三个功能区域（销售 /服务区、缴费区、展示区；强调陈列区的销售氛围 、简约设备集中摆放 动线设计 三种线路，相对简单 展示区 缴费区 销售区 店面设计：相对封闭的店面设计，未充分利用橱窗和门厅的展示作用 功能分区 七个功能区 :橱窗区、业务受理区、等候区、自助区、体验区、 展现的诉求和信息量过多，未能突出重点 后台区域面积较大，加大成本负担 客流动线设计：不够清晰，执行效果差 题 4：服务资源和人力利用率不足，突出表现为排队问题 各省公司现状 香港公司现状 现场管理：不设臵专职后台人员，所有人员均是营销人员，在厅店内外进行主动营销 账期管理：每月分 4次出账，客户到厅办理业务时间分散，甚至通过缴费业务等主动增加客户进店机会 营业时间：根据营业厅所处区域灵活设定，营业时间 1012小时；最早关门时间在 9点半，最晚关厅时间为晚 11时 现场管理：前后台人员岗位界限分明，台席设臵与人员固定 账期管理：每月集中出账，忙闲日客流差异明显，月底月初忙时排队严重 办理效率： 产品和营销活动不合理、业务办理流程复杂 ，导致单笔业务办理时间过长 营业时间：营业时间较为机械， 未按客户活动规律灵活设臵 ，缺乏与区域客户活动规律的弹性匹配，甚至二者之间相背离 题 5：营业厅多头、多层级管理，后台集中支撑不力 各省公司现状 香港公司现状 管理方式： 单一对口部门管理 扁平化管理，由区域经理直接管到厅 后台集中支撑 业务资料稽核、客户投诉、仓储和物流配送完全由后台集中处理 专门设臵系统，过滤发送到前台的邮件，保证营业厅只接收对口管理部门的邮件 管理方式： 多头管理 ：公司营销 、服务、 传播、数据、集团等多个职能部门 从不同方面管理 多层级管理 ：从市分公司到营业厅有四级：市 区县 片区 营业厅 后台支撑： 营业厅负责自身业务稽核、投诉处理甚至仓储物流管理，消耗大量精力 题 6：数据业务及终端产品销售能力不强 各省公司现状 香港公司现状 终端销售：充分利用终端吸引客户进厅，同时采用营销案与净机销售措施 主动的行商的销售模式，较为积极主动。 数据业务产品相对复杂，营销重点不突出 未充分利用手机终端等直观的产品吸引客户体验和消费 营销体验手段及对一线人员的营销支撑 不足，部分厅店配备了体验营销平台，但功能有待优化 人员营销主动性不强，主要以坐等客户上门为主， 销售主动性和销售技能缺乏 题 7：人员考核不尽合理，激励力度不足 各省现状 香港 现状 人员激励： 注重考核团队：“大家好，自己就会好” 高佣金制： 40%（基本工资） +60%（佣金），最高与最低佣金差距达到100%。 服务指标只作为员工年度晋升参考，不与薪酬挂钩。 考核指标 二八法则：保证 80%的人可以达标，强制 20%的人不能完成。 指标阶段性导向较明确：如发展新增（一卡多号）客户 人员流失率：每年不超过 8% 人员激励： 主要面向个人考核，忽视团队整体考核 弹性薪酬差距不大 ，最高薪酬与最低薪酬差距一般不到 20%。 考核指标管理： 薪酬考核项目过多 ，指标分配不科学，部分省考核指标甚至超过 30项，重点不突出 一方面造成服务人员难以兼顾， 疲于 应付；另一方面容易引发不规范营销行为甚至造假 人员流失率过高 ，对部分省公司统计，年流失率超过 15%，最高的达 30%。 上营业厅运营管理中各类问题产生的原因分析 职能定位： 长期以“服务”为主的定位，成本意识、效益意识、低成本高效运营的意识不强 管理方式： 基于传统组织架构的逐层管理，集中化、精细化运营管理不足，且缺乏信息化支撑手段 市场形势： 3业厅运营管理尚未及时调整，全面转变 录 一、营业厅运营现状和主要问题 二 、第三代厅建设和运营思路 三、近期重点工作安排建议 能：服务和形象展示为主 特点：矮柜台 、一台清、免填单、被动服务，成本中心 营业厅发展历程回顾 近年来营业厅已从第一代办事型的高柜台厅全面转变为第二代注重与客户平等沟通的矮柜台厅；随着社会进步和市场发展，营业厅还需不断优化升级 定位：服务与营销并重，强化数据和信息业务销售 特点：体验营销、人性化服务、小型化、低成本高效运营、利润中心 职能：政府办事，处理简单业务，是产品的附属环节 特点：高柜台 、站立服务、单厅独立运作 第一代 第二代 第三代 三代营业厅建设的基本出发点 立足现实，正视当前营业厅运营中存在的短板，首先解决最影响客户感知的排队等候等基础问题 着眼未来，紧紧围绕公司经营策略和所处的环境、 3 充分借鉴香港公司等先进经验，同时也要认识到香港与内地市场的差异，结合自身实际，有选择的吸收借鉴： 服务文化差异：香港服务文化深厚，有良好服务意识，而内地整体服务基础仍然薄弱，服务仍然是当前突出的问题； 市场地位差异：香港公司定位为跟随者到自立者，而内地公司都是当地市场的领导者；要关注竞争对手，更要以我为主，强化优势； 客户群体差异：香港公司的客户以中低端大众客户为主，而内地公司囊括了大部分中高端客户，品牌和服务尤为重要。 三代营业厅建设的总体目标 目标定位 以服务为基础，以销售为导向，以效益为中心，将每一个营业厅作为虚拟利润中心，强化精细化管理，实现低成本高效运营 具体功能上以销售为核心，集“销售、体验、服务、传播” 四项职能于一体 渠道布局 在整个渠道体系中，保留必要的少量大型标杆厅，重点发展中小型第三代营业厅（营业面积 60并与自助营业厅和直销人员形成联动 逐步淘汰服务质量不达标、违规经营的社会渠道，替代为第三代自有厅，牢固树立第三代厅在渠道体系中的主导地位，强化对区域市场的的覆盖和掌控 三代营业厅建设的重点内容 运营效益化 业务电子化 建设简约化 效益导向的选址模式 以小型厅店为主的厅店规模控制 简洁明快的厅店功能分区 围绕营业厅建设、运营、管理、业务服务等四大方面工作，落实“四化” 措施，综合提升营业厅的服务品质、营销能力和运营效益。 定期效益评估，动态关停并转 服务为基础、销售导向的人员考核和弹性薪酬机制 灵活的资源配臵和较高的资源利用率 过硬的数据业务和终端营销能力 管理集中化 归口且扁平化的管理架构 集中灵活的仓储管理和物流配送 集中的后台业务稽核处理 统一的客户投诉处理 覆盖售前、售中、售后等各个关键客户接触点的电子化办理手段 规范的自助服务终端 便捷的自助营业厅服务 址要求： 选区域核心商圈，销售厅可选客流量大的住宅区、次商圈等 售厅日均进厅人流量达到一定数量 用面积（指营业面积）以 60 100平米为主；后台面积原则上不超过 10平米 考周边自有渠道或社会渠道销售数据，预测新址效益情况 察区域市场的人流动线、人流量统计、发展预测等情况 建设简约化 1：建立成熟科学的营业厅选址模型 建立城市内客户聚集区域分布、话务量分布等基础数据视图，结合客流统计、服务需求预测、效益预测、发展潜力预测和竞争情况等因素，建立成熟科学的选址模型。 依据产权、经营权、资产属性、厅店规模等进一步规范营业厅的分类名称，并根据不同的区域，设定相应类型及不同规模大小营业厅的数量配比 示意图 设简约化 2：高效利用厅内空间，简约分区 1. 营销体验区： 通过真机、液晶显示屏、体验设备等，开展终端和业务的体验销售 2. 业务办理区： 入网、缴费等各类业务办理 3. 自助服务区： 各类自助设备集中摆放 4. 等候区： 排队等候及咨询引导，实施服务关怀，或利用等候时间进行介绍介绍等 充分利用空间：将营业厅分为“营销体验区、业务办理区、自助体验区和等候区”四个主体区域，并采用弧形靠墙摆设，配合中岛设计，加载终端以及业务体验展示元素 面积在 60平米以下的厅店，可参照香港公司设臵分区，不设中岛。同时尽可能压缩后台办公区及仓储室面积 在上述基础上，针对各种不同形状的营业厅场地制定不同的分区规范 设臵全球通或 优先保证便捷性 结合营业厅分区，规范 24小时自助营业厅的布臵和搭配 示意图 出外墙和专区展示，吸引客户驻足 在外墙、橱窗、靠墙展板、中岛台等区域多方式进行终端或业务展示，强调热点业务和热销产品，营造营销氛围 专区：利用摘机、展架和心机体验平台等设备，辅以不同的主题颜色，突出终端展示，吸引客户 示意图 示意图 三代营业厅店面效果示意图 示意图 示意图 示意图 示意图 按照黄金右转原则，建立一个右进左出的客户动线，让客户充分与宣传品、终端和业务体验、营销人员接触 右侧集中式的娱乐、生活、商务、通信体验区让客户轻松选择感兴趣的内容 利用中岛和终端合理分流和回流客户，并通过散点式分布的营销人员引导，增强营销和服务质量，增加营销机会 建设简约化 3：优化客户动线设计和管理 人宣触点 人机触点 人人触点 环形动线图 中岛发散图 示意图 示意图 营效益化 1：服务为基础，三效为重点考核厅店效益 三效考核 在保障服务质量的基础上，重点以厅效、人效、坪效等三效（单厅的财务效益、人均财务收入、每平米财务收入） 完成情况考核厅店绩效 服务考核 服务质量是基础分，对于客户满意度不达标、出现恶性投诉或批量投诉、实施不规范营销行为或作假的，一票否决 考核奖惩 定期效益评估，对长期落后的网点进行关停并转 考核指标要结合营业厅所处地段、客流等客观要素科学设臵。考核结果与店长、店员绩效和奖金挂钩：对排名靠后或不达标厅店，降低整厅销售奖励额度标准，对厅店管理人员进行绩效降级处理；厅内员工考核连续排名靠后的，换岗换厅 业厅 个人薪酬 与营业厅整体指标完成情况直接相关，主要激励营业厅积极完成销售指标，营业厅指标完成好则员工该部分酬金高； 在关注营业厅整体指标完成的基础上，主要激励营业厅个人积极进行营销，实现员工之间“多劳多得”的良性竞争。 个人固定薪酬部分和现阶段营业厅个人固定酬金额度一致，保持不变； 序号 单厅指标完成情况 终端销售奖励额度 变动薪酬 1 变动薪酬 2 1 厅指标完成率 100% 100元 /台 单厅月终端销量 *100元 /员工人数 个人月终端销量 *100元 2 100%厅指标完成率 80% 50元 /台 单厅月终端销量 *50元 /员工人数 个人月终端销量 *50元 3 厅指标完成率 80% 25元 /台 单厅月终端销量 *25元 /员工人数 个人月终端销量 *25元 营业厅变动薪酬计算（举例） 营业厅个人薪酬 运营效益化 2：实施店员考核弹性薪酬制度 对店员实施弹性薪酬，以店员个人销售业绩为基础，结合整体厅店考评成绩，按固定薪酬、变动薪酬 1（团体考核）、变动薪酬 2（个人考核）三部分组成店员薪酬结构，鼓励团队合作和多劳多得 营效益化 3：灵活高效配置资源，优化业务产品和服务流程，提高资源利用率 以方便客户办理为出发点，合理安排营业厅营业时间 在满足营业时限的前提下，根据厅所处地域的客户活动规律灵活确定开关门时间，保证与该区域人流特征、主流客户群的活动规律相匹配 提高业务办理效率 建立营销案和新业务上线前的业务办理测试机制，并梳理和简化现有套餐、营销案，确保办理便捷性 建立关键业务的标准办理流程，提高服务人员操作的标准化程度，提高服务效率 灵活配臵服务资源和人力 服务资源和人力资源依据业务量和客流变化动态调配，向忙厅倾斜，向业务高峰期倾斜 弹性排班，灵活设臵座席，确保业务高峰期人员和服务能力充足，并设臵“流动收费箱”，在厅店内外为客户快速办理业务 灵活设定营业时间 营效益化 4：数据业务与终端相结合，提升营销能力 终端业务融合营销：通过终端 +业务的体验式营销，以终端的吸引力带动业务的体验和销售，以业务营销活动促进终端的销售 突出营销重点：明确阶段性的业务和终端营销重点，投入全厅的人力、宣传和营销资源，全力进行重点业务和终端的销售，确保重点突出，达成阶段性销售成果 优化销售支撑：优化终端销售平台，提供完善的终端展示和体验功能，优化对比功能，利用菜单式业务展示卡辅助销售业务，提高营销成功率 提高主动营销意识：改变坐等客户上门的习惯，通过激励制度的优化，激励营业人员主动营销，加强在厅内外的流动营销 示意图 示意图 理集中化 1：实施营业厅扁平化归口管理 当前模式 统一管理主体 多头管理（市场、数据、集团等），目标和政策口径不统一 缩减管理层级 市、区县、片区、厅逐级管理，管理效率低 扩大管理单元 厅为单位，独立运作，资源缺乏协同 归口管理（市场部门统一协调汇总管理要求、统一部臵） 省、市公司对营业厅服务质量、系统支撑、资源调配等工作直接管理；区县公司：人员、考核） 片区为单位进行厅间的资源调配，互相支撑，联动协同 优化方向 实施归口管理：由市场部门统一管理，各相关部门的业务需求由市场部门审核后统一布臵，其他各部门不直接面向营业厅管理 实现扁平化管理：省、市级公司对营业厅选址、效益评估、业绩考核、服务质量等核心工作直接管理；县公司仅做具体贯彻执行；片区只做厅间日常资源协调 逐步将营业厅的“业务稽核、投诉处理、数据分析、综合事务”等工作剥离，由省或市公司在相关单位承担，不设臵专职后台人员 建设统一的渠道信息系统，实现省级集中的营业厅信息实时监控、采集、流转、分析和预警，定时分级给相关管理人员发送营业厅核心运营数据和预警信息 管理集中化 2：实现营业厅后台工作的集中支撑 营业厅后台工作 向市公司、 10086热线集中 综合事务 业务稽核 投诉处理 物品申领、业务监控和培训 团队建设、企业文化宣传等 市公司专门团队承担（可设在账务中心） 综合类报表、实物类报表统计 业务受理单、营收报表稽核 除现场投诉外，投诉单集中省10086后台处理 取消营业厅投诉电话 厅内后台支撑实现减负，一线营销动力加强 厅内后台人员成功分流，一线人员数量加强 后台支撑工作统一标准，工作质量有效提升 集中的渠道信息管理系统，支撑能力增强 集中支撑目标 信息监控 流转分析 监控数据采集、集中处理 数据统计分析 定时信息发布、实时预警 理集中化 3： 实现营业厅集中库存和统一配送管理 省或地市级公司借助定制终端管理系统等，结合营业厅的实际需要，统一制定营业厅库存计划，避免压货或断货 货源不足时由系统自动发出补货指令并主动补货，无需营业厅自行提出 物流配送由省或地市级公司统一管理（对于地域广阔、经济欠发达地区，可由区县公司管理），灵活组合配送内容，安排配送路线和配送时间；下一步可考虑将营业厅物流配送纳入全网积分计划统一管理 库存管理 实行安全库存：根据销售历史、是否当前热推、营销方案（销售预期）等因素科学制定库存量，采取小批量和多频次的补货方式 实现自动补货：通过管理系统向供货商自动发出补货通知，补货及时率与供货商考核挂钩 先进先出销售：营业厅借助系统进行终端等进货登记，按登记时间优先销售先入库的终端 配送管理 统一调度：由地市公司通过管理系统实行集中监控，安排统一配送 组合配送：配送周期紧跟订货周期，实现单次配送内容的多样化（如同时配送宣传单和套卡资源等） 配送时间：尽量安排在营业厅非繁忙时段 中化的营业厅运营管理和支撑结构图 省公司 地市公司 区县分公司 厅 1 厅 N 厅 1 厅 N 各类规范制定、建设规划 效益评估、服务质量监督考核 集中的渠道信息管理支撑系统 10086集中投诉处理支撑 选址建设 单厅效益和服务考核 库存管理和物流配送支撑 业务稽核、数据分析集中处理 综合事务集中处理 日常运营、现场管理 人员管理和考核 片区 1 片区 N 人力、服务资源厅间日常资调度、工作协同 务电子化 1：在售前、售中和售后各环节为客户提供电子化的办理手段 售前： 多媒体联播平台：将营业厅内电视屏联网，实现省和地市级对视频播放内容的控制，统一排期，提高宣传效果 电子宣传页：电子屏幕展示代替纸质宣传单页，客户可方便的通过彩信、视频下载 优化排队机：客户输入号码进入排队，并能自动分析排队数据，实现引导和分流 售中： 电子签名：安装电子签名系统，免除纸质单据，实现无纸化办业务 身份证自动识别：电子化扫描和存档，免除复印身份证手续 过 除现金麻烦 售后： 发票和清单打印、查询、交费、充值卡销售等自助服务 联播系统 电子签名 示意图 示意图 务电子化 2：规范自助服务终端，建设便捷的自助营业厅 统一规范厅内各类自助终端，统一布局、外观设计和业务功能，集中摆放，加大对将缴费、查询、打印等简单业务的分流 加大自助营业厅建设，合理选址，业务功能上将统一门户网站融入，加载选号开户等服务 自助设备由全网集采，确保品质 示意图 录 一、营业厅运营现状和主要问题 二、第三代厅建设和运营思路 三、近期重点工作安排建议 作进度安排 2010年 4月 2010年 5月 2010年 10月 2011年 1月 2011年 3月 形成 优化规范 2010年 4月 对第三代营业厅建设与运营管理的各项重点工作，分别选择 1 2010年 9月，组织各公司对试点项目进行研讨、总结，形成第三代营业厅建设和运营规范（试行） 2010年第四季度， 8个重点公司及有条件的部分其他公司全面实施第三代营业厅建设与运营管理规范 2011年第一季度，根据 8个重点公司建设、运营与管理情况，完成对规范的全面优化，向全网推广实施 8个重点公司 全面实施规范 明确工作思路 选择