战略性人力资源管理——人力资源咨询项目建议书

1/70 岳家军咨询 2010年 10月 战略性人力资源管理 人力资源咨询项目建议书 2/70 2 1、本项目建议书为岳家军咨询的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、项目建议书等所包含的一切信息； 2、岳家军咨询拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经岳家军咨询书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对岳家军咨询造成的经济损失，岳家军咨询公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。 4、对本项目建设书如有任何疑问，请与岳家军咨询联系，联系人： 岳家军博士 137 2198 9087 话 /传真： 0536密和版权声明 3/70 3 该项目建议书基于我们对客户需求提出的初步设想。这些初步设想是在对贵公司极其有限的了解基础上提出的，远不是岳家军咨询的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合实际的管理咨询方案，需要： （ 1）深入广泛的内部访谈； （ 2）具体情况的详细分析； （ 3）客户、顾问间的充分沟通， （ 4）基于事实的数据分析； （ 5）过去经验的充分参照； （ 6）管理工具的创造性运用； （ 7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合的咨询方案。 重要声明 4/70 第二部分 第三部分 第一部分 项目目标 项目方法和实施流程 项目管理 建议书结构 5/70 项目目标综述 货币 语言 专业 语言 实务 语言 6/70 1 2 3 4 5 6 构建战略性的人力资源体系，增强企业核心竞争力 明确组织系统和部门职责，完善核心业务流程 构建具有激励性的薪酬福利体系 构建高效、和谐、持续的业绩管理体系，把特长引向工作，把工作引向目标 建立招聘制度 建立培训制度，构建学习型组织 项目目标分述 7/70 第二部分 第三部分 第一部分 项目目标 项目方法和实施流程 项目管理 建议书结构 8/70 项目总体步骤 前期调研 职位分析与职位评估 薪酬方案设计 1 2 3 绩效管理方案设计 4 培训体系设计 5 步骤 目启动 步骤 略理解 人力资源管理现状调研 步骤 位分析与职位设计 步骤 业通道设计 步骤 位评估 步骤 酬体系设计 步骤 织绩效管理方案设计 步骤 工绩效管理方案设计 步骤 对性地设计培训体系 9/70 1 前期调研 工作步骤 动会 此步骤的目的是： 让贵公司全体员工了解咨询的目的、过程和方法 主要工作内容包括： 召集员工大会，将本次咨询内容宣导给员工，作为项目开始前的培训 工作方法 召集员工大会 由董事长或总裁宣讲此次咨询的目的 由岳家军咨询介绍咨询的方法和过程及需要企业配合的工作 双方成立项目小组 使员工了解贵公司变革的思路，积极配合咨询工作的开展 使员工了解咨询的方法、目的 使员工了解咨询公司的情况 企业成立项目推动小组，配合咨询工作 工作成果 10/70 1 前期调研 工作步骤 略理解和人力资源管理现状调研 此步骤的目的是： 实地调研，了解和分析贵公司战略、组织和人力资源等方面的状况 主要工作内容包括： 问卷调研、问卷分析 组织调研、各层级员工访谈 工作方法 要求员工填写咨询公司设计的调研问卷，咨询公司回收和分析问卷 咨询公司抽取贵公司各层级人员，进行封闭环境的访谈，总结和分析访谈内容 工作成果 贵公司战略理解及建议报告 组织结构现状分析及建议报告 11/70 首先，岳家军咨询将使用专门的组织诊断工具，对贵公司进行组织调研和诊断 12/70 通过问卷结果分析，形成对企业各个系统能力现状的基本判断和初步改进建议，从而判断进行人力资源变革的组织基础 39%12%24%9%32%40%13%36%31%7%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%管理文化员工及团队资金领导人能力营销和市场能力品牌产品和技术资源经验29% 17% 21% 38% 25% 25% 25% 33% 24% 23% 24% 23% 46% 50% 55% 39% 51% 51% 战略 领导 企业文化 人力资源 组织结构 组织流程 不同意 不表态 同意 不 代表本项目之最终结论 示 意 13/70 贵公司高级管理层 办公室 风险管理部 计划财会部 人力资源部 法律事务部 行政部 市场发展部 科技部 公司业务部 保卫部 稽核部 2人 贵公司董事会 根据需要各部门抽取 2人进行访谈，并深入各支部和营业部了解实际情况，对主要的合作单位和最终用户进行调研 引资上市办公室 个人业务部 电子银行部 资产管理部 资金部 国际业务部 营业部 信贷管理部 监察室 支部 24家 最终用户 合作单位 岳家军咨询将进行全面的现场人员访谈，以深入了解贵公司的发展战略和人力资源管理现状 2人 本页为方法示例，并不 代表本项目之最终结论 示 意 14/70 2 职位分析与职位评估 工作步骤 位分析与职位设计 此步骤的目的是： 根据组织战略理解现有组织架构 完成职位分析、职位设计和职位说明书 主要工作内容包括： 根据未来的战略和业务计划，对现有组织架构进行分析并提出改进建议，并形成各部门职责定位 在总体架构基础上，分析设计各部门的职位结构，包括职位名称、职位编制、层级关系等，并在价值链和业务流程分析的基础上确定各职位的目的、职责、任务和任职资格，最后以职位说明书的形式将上述内容进行固化。 分析现有人员的资格和能力，为新的组织架构配臵人员，并就未来三年的人力资源规划提出建议 工作方法 高层、人力资源部门讨论 职位分析问卷调查 分级分工编写职位说明书初稿 研讨与修订 主管领导批准 工作成果 部门职责说明书 所有职位的职位说明书 15/70 稳定 后线作业，监控作业 人力资源部，行政部，财务部，信息系统部，法律部 应变 后线作业，未来作业 研究开发部 ， 策略规划部战略委员会 ，幕僚 润滑剂 前 /后线作业，协调作业 总经办，公关部，工会，人力资源部、 专业委员会 ，各种会议 生产力 前线作业，执行作业 总部 下属 ：信贷、储蓄 方向 司令部作业，决策作业 董事会成员， 专业委员会 一个好的组织系统应该由五大职能完善的功能系统组成 政策系统 发展系统 控制系统 协调系统 执行系统 贵公司组织系统 本页为方法示例，并不 一定与贵公司行业一致 示 意 16/70 在组织梳理的基础上，明确未来的组织架构并形成各个部门的职责说明书 部门名称 办公室 直接上级 负责人岗位 岗位设置 人员编制 编写日期 部门使命： 主要职责： 部门名称 计划财务部 直接上级 负责人岗位 岗位设置 人员编制 编写日期 部门使命： 主要职责： 部门名称 市场发展部 直接上级 负责人岗位 岗位设置 人员编制 编写日期 部门使命： 主要职责： 部门名称 公司业务部 直接上级 负责人岗位 岗位设置 人员编制 编写日期 部门使命： 主要职责： 部门名称 科技部 直接上级 负责人岗位 岗位设置 人员编制 编写日期 部门使命： 主要职责： 部门名称 营业部 直接上级 负责人岗位 岗位设置 人员编制 编写日期 部门使命： 主要职责： 本页为方法示例，并不 代表本项目之最终结论 示 意 17/70 职位分析将在组织结构和部门职责的基础上开展 组织设计与职位设计的关系 职位设计落实组织设计意图 组织设计是职位设计的前提基础 组织策略 管理模式 总部职责 支部职责 部门设臵 部门职能 汇报关系 职位设臵 职位职责 董事会 总部 支部 风 险 管 理 部 人 力 资 源 部 计 划 财 务 部 行 政 部 信用审批 操作风险管理 市场风险管理 组织设计 职位设计 18/70 从 岗位 上，贵公司需要进行部门类别、职责的划分，进而形成系统规范的职位系统 业务发展类 业务管理类 管理支持类 贵公司 市场发展部 零售业务部 资金运营部 会计核算部 信贷审批部 风险控制部 稽核部 科技开发部 办公室 人力资源部 计划财务部 行政部 安保部 纪委和工会 部门类别 部门设臵 岗位设臵 总裁 副总裁 部门经理 部门副经理 员工 需要根据企业的发展战略和管控模式形成合理的部门设臵 明确各部门的职责 本页为思路示意，并不 代表本项目之最终结论 示 意 19/70 项目组将对贵公司的各个职位的职责和在工作流程中的角色进行分析，并形成职位说明书 任务 责任 职责技能工作规范工作说明工作分析能力知识职位分析的内容 职位说明书 岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置 关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求 职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门 晋升的职位职务名称 ： 质 检 部 部 门 经 理 职务编号： L N - Q C - 0 0 1直属上级 ： 行政总监 所属部门 ： 质检部工资级别； 直接管理人数 ： 12岗位目的 严 格 控 制 产 品 质 量 ， 完 善 公 司 质 量 管 理 体 系工作内容 ：） 建 立 、 健 全 公 司 质 量 管 理 体 系 ；） 制 定 公 司 中 长 期 质 量 管 理 方 针 和 年 度 质 量 目 标 ；） 拟 订 公 司 各 类 产 品 质 量 标 准 ；） 主 持 质 检 部 全 面 工 作 ， 制 定 部 门 工 作 计 划 ；5 ） 对 发 生 的 产 品 质 量 问 题 进 行 分 析 ， 寻 找 问 题 产 生 的 原 因 ， 并 在 以 后 的 工 作 中 加 强 问 题 多 发 环 节 的质量控制；权限与责任 ：权限：） 公 司 质 量 管 理 制 度 的 建 议 权 ；） 生 产 厂 选 择 的 建 议 权 ；责任：） 对 公 司 质 量 管 理 体 系 的 建 立 健 全 负 责 ；） 对 入 库 产 品 的 质 量 及 交 货 期 负 责 ；所受上级的指导 ： 接 受 来 自 行 政 总 监 的 方 向 性 指 导同级沟通 ： 向 生 产 部 、 开 发 中 心 等 部 门 经 理 提 供 建 议 与 协 助所予下级的指导 ： 给 予 质 检 员 等 明 确 工 作 分 工 及 业 务 指 导关键业绩指标 指标项目 量化目标 指标权重岗位资格要求 ： 教育背景大 学 本 科 以 上 学 历 ， 质 量 管 理 相 关 专 业 经验：5 年 以 上 质 量 管 理 相 关 工 作 经 验岗位技能要求 ： 专业知识：熟 悉 质 量 管 理 专 业 知 识 ， 熟 练 掌 握 服 装 生 产 / 鞋 业 生 产 流 程 能 力 与 技 能 ：极 强 的 道 德 约 束 力 ； 极 强 的 组 织 性 ； 良 好 的 人 际 沟 通 能 力 。职业发展 ： 调 任 生 产 部 等 部 门 经 理 ， 晋 升 生 产 总 监： 质 检 部 部 门 经 理： ：严 格 控 制 产 品 质 量 ， 完 善 公 司 质 量 管 理 体 系：） 建 立 、 健 全 公 司 质 量 管 理 体 系 ；） 制 定 公 司 中 长 期 质 量 管 理 方 针 和 年 度 质 量 目 标 ；） 拟 订 公 司 各 类 产 品 质 量 标 准 ；） 主 持 质 检 部 全 面 工 作 ， 制 定 部 门 工 作 计 划 ；） 对 发 生 的 产 品 质 量 问 题 进 行 分 析 ， 寻 找 问 题 产 生 的 原 因 ， 并 在 以 后 的 工 作 中 加 强 问 题 多 发 环 节 的：） 公 司 质 量 管 理 制 度 的 建 议 权 ；） 生 产 厂 选 择 的 建 议 权 ；） 对 公 司 质 量 管 理 体 系 的 建 立 健 全 负 责 ；） 对 入 库 产 品 的 质 量 及 交 货 期 负 责 ；： 接 受 来 自 行 政 总 监 的 方 向 性 指 导： 向 生 产 部 、 开 发 中 心 等 部 门 经 理 提 供 建 议 与 协 助： 给 予 质 检 员 等 明 确 工 作 分 工 及 业 务 指 导：大 学 本 科 以 上 学 历 ， 质 量 管 理 相 关 专 业年 以 上 质 量 管 理 相 关 工 作 经 验：熟 悉 质 量 管 理 专 业 知 识 ， 熟 练 掌 握 服 装 生 产 鞋 业 生 产 流 程能 力 与 技 能 ：极 强 的 道 德 约 束 力 ； 极 强 的 组 织 性 ； 良 好 的 人 际 沟 通 能 力 。： 调 任 生 产 部 等 部 门 经 理 ， 晋 升 生 产 总 监本页为思路示意，并不 代表本项目之最终结论 示 意 20/70 2 职位分析与职位评估 工作步骤 职业通道设计 此步骤的目的是： 为不同的职位类别划分不同的职业发展通道，让员工看到未来职业发展方向 提高员工工作积极性和主动性 主要工作内容包括： 根据不同职位不同的工作内容，划分出不同的职业序列 将职位归类，并在不同的职位序列中划分职业等级和晋升通道 工作方法 根据职位说明书，将不同职责的职位划分为五个职业序列 为每个职业序列设计相应的等级 对部分职位进行五级分类管理 工作成果 职级序列与职位族划分表 21/70 根据职位特性，设计多重职业通道，我们初步建议贵公司分为以下的五个职位序列 管理序列 专业支持序列 金融业务序列 销售序列 总 部 管 理 序 列 公 司 业 务 开 发 与 管 理 零 售 业 务 开 发 与 管 理 信 贷 审 批 风 险 控 制 人 力 资 源 行 政 管 理 稽 核 审 计 安 全 保 卫 科 技 开 发 与 维 护 客 户 经 理 综 合 柜 员 财 务 会 计 法 律 事 务 资 金 运 营 支 部 管 理 序 列 服务序列 企 业 文 化 管 理 会 计 结 算 22/70 然后，根据职位特性划分职位族，设计多重职业跑道和职位等级，我们初步建议贵公司分为以下的五个职位族和不同职位等级 本页为方法示例，并不 代表本项目之最终结果 示例 资深顾问 高级顾问 专业顾问 初级顾问 实习顾问 金融业务序列 总裁 副总裁 总经理 副经理 ？ ？ 职员 管理序列 五星级客户经理 四星级客户经理 三星级客户经理 二星级客户经理 一星级客户经理 客户经理星级序列 五星级柜员 四星级柜员 三星级柜员 二星级柜员 一星级柜员 柜员星级序列 高级专家 专家 专业职员 初级职员 实习职员 专业支持序列 五星级支部负责人 四星级支部负责人 三星级支部负责人 二星级支部负责人 一星级支部负责人 支部负责人星级序列 23/70 2. 职位分析与职位评估 工作步骤 位评估 此步骤的目的： 将进行分职位序列的职位评估，确定标准职位等级体系 主要工作内容包括： 根据职位序列选择标准职位 运用恰当的评估工具，对各类职位进行评估并形成标准职位等级序列 为薪酬、福利及其他基于职位等级的管理安排提供依据 工作方法 标杆研究 交付成果 标准职位等级体系 职级薪酬序列表 24/70 首先，明确职位评估的基本流程 1 2 3 4 + + + 运用国际岗位评估体系评估 从上 至下 遵循从上至下的评估原则 对评估结果进行体平衡， 建立岗位级别体系 审核职位说明书 建立相应的岗位工资结构 计算出各岗位的评估分值 职级 信贷部 人力资源部 支部 8 高级信贷员 人事主管 客户经理 7 6 人事助理 营销员 5 助理信贷员 柜员 25/70 职位评估的目的是明确各个职位的内部相对价值 职位评估 （ 称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。 现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此， 职位评价的评价人、评价标准和评价程序 是职位评价的三个关键要素。 基本概念 基本特征 对岗不对人 反映职位的相对价值 受主、客观因素限制，追求相对科学性 26/70 职位评估有多种方法，比较常用的是要素计点法，如美世国际职位评估法（ 目前市场上最为简便、适用的评估工具 国际职位评估系统（ ,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有 4个因素， 10个纬度， 104个级别，总分 1225分。评估的结果可以分成 48个级别。其中这套评估系统的 4个因素是指：影响（ 沟通（ 创新（ 知识（ 影响 影响 组织 贡献 沟通 沟通 框架 创新 知识 创新 复杂性 知识 宽广度 团队 27/70 通过评估委员会的评估，为每个岗位确定相对的岗位价值并形成职级序列表 务管理部 会计部 企业发展部 人力资源部 总经理办公室 法律部 公共关系部 61 60 59 58 57 56 经理 55 经理 经理 经理 经理 54 经理 经理 53 信息经理 52 副经理 行政经理 51 会计主管 (广场 /新概念 ) 研究专员 50 主管 律师 财经公关专员 49 投资主管 /融资主管 会计主管 (总部 )/会计主管 (税务工资 ) 人事专员 信息专员 形象建设专员 48 会计主管 (子公司 ) 法律助理 品牌管理专员 /中城房网执行专员 47 总经理秘书 /机要档案管理员 中城房网助理 46 出纳 行政助理 45 业务助理 信息文员 44 43 前台 /司机 本页为方法示例，并不 代表最终结论 示例 28/70 职位评估结果将各职位转换成职位等级序列，为实行差别化的薪酬政策建立基础 职等设定体现了职位的责任与要求，反映了企业对职位重要性的认识。 职等高低与薪资高低直接挂钩。同一职位序列内，职等越高，薪资水平也越高，体现职位的责任和要求应与薪资相统一的原则。 职等的划分也是设臵差异化浮动收入与固定收入比例的基础。同一职位系列内，高职等相应的浮动收入与固定收入的比例不小于低职等对应的比例。 资深顾问 高级顾问 专业顾问 初级顾问 实习顾问 金融业务序列 总裁 副总裁 总经理 副经理 ？ ？ 职员 管理序列 五星级客户经理 四星级客户经理 三星级客户经理 二星级客户经理 一星级客户经理 销售序列 五星级柜员 四星级柜员 三星级柜员 二星级柜员 一星级柜员 服务序列 高级专家 专家 专业职员 初级职员 实习职员 专业支持序列 29/70 每一职位序列对应若干职级区间，通过贵公司对员工的培训和职业引导形成了多条职业晋升通道 职位等级 管理序列 业务序列 专业序列 营销服务序列 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 本页为方法示例，并不 代表实际计算最终结果 示例 30/70 3. 薪酬体系设计 工作步骤 酬体系设计 本步骤的目的： 薪酬结构和薪酬组合设计，并编制规范的薪酬管理制度 主要工作内容包括： 根据岗位评估结果 运用宽带薪酬设计理念 参考不同职位族和职位等级的市场薪酬数据，确定公司 的薪酬等级结构 根据职位等级和职位族，设计差异化的薪酬组合 工作方法 内部资料研究 市场薪酬数据分析 标杆研究 交付成果 薪酬管理制度 31/70 从 薪酬 上，导入付酬的基本理念并优化薪酬的基本结构 薪酬理念 为 岗位 付酬 干什么活拿什么钱 为 能力 付酬 有多少力挣多少钱 为 业绩 付酬 贡献多少获取多少 薪酬设计 个人付 出公平 企业内 部公平 外部市 场公平 岗位分析 岗位评估 薪酬调查 付酬的 “ 三个目的 ” 导向 薪酬的 “ 三个公平 ” 原则 固定收入 基本岗位工资 变动收入 绩效奖金 32/70 岳家军咨询认为，全面合理的薪酬体系应该包括固定薪酬和变动薪酬，固定薪酬包括固定工资和福利，变动薪酬包括绩效奖金、专项奖励和长期激励 合理的薪酬体系构成 岗位价值 专项奖励 绩效奖金 固定工资 福利 部门业绩 企业总体业绩 固定 薪酬 变动 薪酬 个人业绩 长期激励 薪酬构成 挂钩依据 适用群体 长期激励 取决于企业中长期经营绩效和员工业绩 企业高层管理人员、核心技术人员和业务骨干 专项奖励 取决于员工的额外作出贡献（如符合企业倡导的价值行为、勇于创新） 全体员工 绩效奖金 取决于企业年度经营绩效、部门业绩和个人业绩 全体员工 固定薪酬 （含福利） 取决于岗位重要 性、 工作年限、所 需能力 和 专业经验、市场同类岗位的工资和福利待遇等情况 全体员工 33/70 员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用 招聘（吸引） 激励 挽留 基本工资（福利） 绩效奖金 专项奖励 长期激励 (高层 ) 34/70 岳家军咨询认为，岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系 职 级 体 系 职级安排 升 /降职 绩 效 评 估 体 系 个人评估 整体评估 薪 酬 体 系 固定薪酬 变动薪酬 基准 系数 根据不同职级确定基薪和福利 根据不同职级确定变动薪酬的基准 根据个人绩效确定浮动系数 根据个人绩效确定职级升降 确定整体可供分配薪酬总额 岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系 绩效奖金 长期激励 （期权、长期服务年金等） 职级体系确定固定薪酬 个人绩效评估确定变动薪酬系数 职级体系确定变动薪酬基准 整体绩效评估确定薪酬总额 35/70 根据岗位评估结果每一职等对应一个薪酬区间，这样就形成了薪酬等级序列 职位等级 管理序列 业务序列 专业序列 营销服务序列 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 本页为方法示例，并不 代表实际计算最终结果 示例 36/70 结合市场薪酬数据的调查和分析，根据贵公司的战略和发展目标确定薪酬定位策略，并结合职位评估确定薪酬水平，形成职级薪酬曲线 职位层级 建议的市场定位 高级专业人员高级营销人员 75分位 中高级管理及中级专业人员 50主管级职位及初级专业人员 50分位 基层员工 25可考虑的市场定位 职位等级未来的薪酬结构图 （示意图） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 基于职位评估和市场薪酬水平设计的薪酬架构，可使原有无序的薪酬体系转化为科学有序的结构化体系，以满足内部公平性和外部竞争性的需要 等级 管理人员 业务序列 专业序列 营销服务序列 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 本页为方法示例，并不 代表最终结论 示 意 与市场薪资水平的比较 37/70 在确定了薪酬序列和职级的基础上，应该针对不同的岗位序列和职级形成对应的薪酬组合结构，以适应不同人员的激励需要 本页为方法示例，并不 代表项目之最终结论。 示 意 38/70 综合上述步骤经过多次沟通，形成了整体的薪酬框架 职等 总体上 下 固定 现金 奖金 现金25 分位 50 分位 25 分位 50 分位 最小值 中间值 最大值 级差 带宽 重合度 重合度 收入 收入 比例 总收入1 1 4 , 7 1 4 1 9 , 2 1 3 1 4 , 9 3 9 1 9 , 8 6 7 1 8 , 4 4 9 2 1 , 2 1 6 2 3 , 9 8 4 0 . 3 0 0 . 3 3 1 . 1 0 1 . 1 5 8% 2 2 , 9 1 42 1 8 , 0 8 6 2 3 , 5 7 6 1 8 , 5 2 1 2 4 , 5 9 2 2 2 , 1 3 9 2 5 , 4 6 0 2 8 , 7 8 1 0 . 2 0 0 . 3 0 0 . 3 3 0 . 2 8 1 . 0 8 1 . 1 4 10% 2 8 , 0 0 63 2 2 , 2 3 1 2 8 , 9 2 9 2 2 , 4 0 8 3 0 , 4 4 1 2 6 , 5 6 7 3 0 , 5 5 2 3 4 , 5 3 7 0 . 2 0 0 . 3 0 0 . 3 0 0 . 2 8 1 . 0 6 1 . 1 2 12% 3 4 , 2 1 84 2 7 , 3 2 5 3 5 , 4 9 8 2 7 , 8 8 7 3 7 , 6 8 1 3 2 , 1 4 6 3 6 , 9 6 7 4 1 , 7 8 9 0 . 2 1 0 . 3 0 0 . 3 0 0 . 2 5 1 . 0 4 1 . 1 2 14% 4 2 , 1 4 35 3 3 , 5 8 6 4 3 , 5 5 8 3 4 , 7 0 4 4 6 , 6 4 3 3 8 , 8 9 6 4 4 , 7 3 1 5 0 , 5 6 5 0 . 2 1 0 . 3 0 0 . 3 0 0 . 2 5 1 . 0 3 1 . 1 1 16% 5 1 , 8 8 86 4 1 , 2 8 2 5 3 , 4 4 9 4 3 , 1 8 8 5 7 , 7 3 6 4 7 , 0 6 4 5 4 , 1 2 4 6 1 , 1 8 4 0 . 2 1 0 . 3 0 0 . 2 7 0 . 2 5 1 . 0 1 1 . 1 1 18% 6 3 , 8 6 67 5 0 , 7 4 2 6 5 , 5 8 6 5 3 , 7 4 6 7 1 , 4 6 9 5 7 , 4 1 9 6 6 , 0 3 1 7 4 , 6 4 4 0 . 2 2 0 . 3 0 0 . 2 7 0 . 2 2 1 . 0 1 1 . 1 1 20% 7 9 , 2 3 88 6 2 , 3 6 9 8 0 , 4 7 8 6 6 , 8 8 5 8 8 , 4 6 7 7 0 , 0 5 1 8 0 , 5 5 8 9 1 , 0 6 6 0 . 2 2 0 . 3 0 0 . 2 7 0 . 2 2 1 . 0 0 1 . 1 1 22% 9 8 , 2 8 19 7 6 , 6 6 1 9 8 , 7 5 2 8 3 , 2 3 6 1 0 9 , 5 0 8 8 5 , 4 6 2 9 8 , 2 8 1 1 1 1 , 1 0 0 0 . 2 2 0 . 3 0 0 . 3 2 0 . 2 2 1 . 0 0 1 . 1 1 24% 1 2 1 , 8 6 910 9 4 , 2 2 7 1 2 1 , 1 7 5 1 0 3 , 5 8 5 1 3 5 , 5 5 3 1 0 2 , 8 8 2 1 2 0 , 8 8 6 1 3 8 , 8 9 0 0 . 2 3 0 . 3 5 0 . 3 4 0 . 2 3 1 . 0 0 1 . 1 2 26% 1 5 2 , 3 1 611 1 1 5 , 8 1 9 1 4 8 , 6 9 0 1 2 8 , 9 0 8 1 6 7 , 7 9 4 1 2 6 , 5 4 4 1 4 8 , 6 9 0 1 7 0 , 8 3 5 0 . 2 3 0 . 3 5 0 . 3 4 0 . 2 8 1 . 0 0 1 . 1 3 28% 1 9 0 , 3 2 312 1 4 2 , 3 5 8 1 8 2 , 4 5 2 1 6 0 , 4 2 2 2 0 7 , 7 0 2 1 5 5 , 6 4 9 1 8 2 , 8 8 8 2 1 0 , 1 2 7 0 . 2 3 0 . 3 5 0 . 3 4 0 . 2 8 1 . 0 0 1 . 1 4 30% 2 3 7 , 7 5 513 1 7 4 , 9 7 9 2 2 3 , 8 8 0 1 9 9 , 6 4 0 2 5 7 , 1 0 2 1 9 1 , 4 4 9 2 2 4 , 9 5 2 2 5 8 , 4 5 6 0 . 2 3 0 . 3 5 0 . 4 2 0 . 2 8 1 . 0 0 1 . 1 5 32% 2 9 6 , 9 3 714 2 1 5 , 0 7 5 2 7 4 , 7 1 6 2 4 8 , 4 4 6 3 1 8 , 2 5 2 2 3 0 , 5 7 6 2 7 6 , 6 9 1 3 2 2 , 8 0 7 0 . 2 3 0 . 4 0 0 . 4 3 0 . 3 0 1 . 0 1 1 . 1 7 34% 3 7 0 , 7 6 715 2 6 4 , 3 5 9 3 3 7 , 0 9 5 3 0 9 , 1 8 3 3 9 3 , 9 4 5 2 8 3 , 6 0 9 3 4 0 , 3 3 0 3 9 7 , 0 5 2 0 . 2 3 0 . 4 0 0 . 4 0 0 . 3 5 1 . 0 1 1 . 1 7 36% 4 6 2 , 8 4 916 3 2 4 , 9 3 6 4 1 3 , 6 3 8 3 8 4 , 7 6 8 4 8 7 , 6 4 2 3 5 1 , 6 7 5 4 2 2 , 0 1 0 4 9 2 , 3 4 5 0 . 2 4 0 . 4 0 0 . 4 6 0 . 3 2 1 . 0 2 1 . 1 9 38% 5 8 2 , 3 7 317 3 9 9 , 3 9 3 5 0 7 , 5 6 1 4 7 8 , 8 3 1 6 0 3 , 6 2 4 4 2 7 , 1 7 7 5 2 3 , 2 9 2 6 1 9 , 4 0 7 0 . 2 4 0 . 4 5 0 . 4 7 0 . 3 4 1 . 0 3 1 . 2 1 40% 7 3 2 , 6 0 918 4 9 0 , 9 1 3 6 2 2 , 8 1 1 5 9 5 , 8 9 0 7 4 7 , 1 9 1 5 2 9 , 7 0 0 6 4 8 , 8 8 2 7 6 8 , 0 6 5 0 . 2 4 0 . 4 5 0 . 4 7 0 . 3 8 1 . 0 4 1 . 2 3 42% 9 2 1 , 4 1 319 6 0 3 , 4 0 3 7 6 4 , 2 3 0 7 4 1 , 5 6 6 9 2 4 , 9 0 4 6 5 6 , 8 2 8 8 0 4 , 6 1 4 9 5 2 , 4 0 0 0 . 2 4 0 . 4 5 0 . 3 8 1 . 0 5 1 . 2 5 44% 1 , 1 5 8 , 6 4 4相对薪资市场比例市场数据 市场数据固定收入 现金总收入 固定收入例：某企业薪酬体系设计方案 本页为方法示例，并不 代表实际计算最终结果 示例 39/70 此外，岳家军认为激励性薪酬应与绩效结果建立紧密的联系 变动收入与绩效的关系： 基于绩效管理系统，评估员工的个人绩效水平，与部门绩效挂钩的综合绩效水平，确定适用奖金比例。 运用奖金系数调整整体奖金水平，奖金系数将根据公司整体目标完成情况确定。 个人绩效 部门绩效 综合绩效 奖金比例标准 适用奖金比例 奖金系数 奖金水平 门槛值 目标值 最佳值 金系数 公司绩效 绩效水平 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 1 5 20% 15% 10% 0 6 7 25% 20% 15% 0 8 10 35% 30% 20% 0 11 12 50% 40% 30% 0 职 级 13 16 6 60% 50% 40% 0 （收入或利润） 本页为方法示例，并不 代表项目之最终结论。 示 意 40/70 具体操作中，个人奖金的发放应以团队业绩和个人对团队的贡献来综合确定，并拉开差距 原则： 以绩定奖，突出贡献 ;充分浮动，拉开差距 以预先确定的绩效指标和目标值为前提 以团队业绩和个人对团队贡献确定个人奖金 突出高绩效和低绩效间的差距 绩效奖金示例 总部 部门 个人 支部 个人 总部高层 70% 30% 部门经理 40% 60% 部门副经理 20% 40% 40% 职能人员 10% 40% 50% 支部负责人 20% 80% 支部副负责人 70% 30 客户经理 20 80 存款营销员 20% 80% 以团队业绩和个人对团队的贡献确定个人奖金 C 级的奖金可达绩效 倍 绩效奖金差距 本页为方法示例，并不 代表项目之最终结论。 示 意 41/70 薪酬的增长也应与员工个人绩效考核结果相联系，同时考虑员工在薪资宽带中所处的位置 注：加薪比例应根据市场薪酬水平、公司预期业绩增长和物价指数的增长综合确定 年初根据去年的业绩考核结果，确定当年的加薪策略 个人薪酬的增长比率由个人绩效状况和员工在职等工资 宽 带中所处的位臵两个因素共同决定 基于绩效的加薪比率 优秀 中等 合格 25分位或以下 50分位或以下 75分位或以下 90分位或以下 9%- 10% 8%- 9% 7%- 8% 5%- 6% 9%- 10% 8%- 9% 11%- 12% 10%- 11% 11%- 12% 10%- 11% 13%- 14% 12%- 13% 好 差 员工在同一职等内薪资 宽 带范围中所处的位臵 低 高 个 人 绩 效 状 况 绩效等级 42/70 4. 绩效管理体系设计 工作步骤 组织绩效管理体系设计 本步骤的目的： 建立一套以年度经营目标和预算为导向的绩效管理流程、制度、指标、方法体系，使绩效管理系统真正成为推动业务目标实现和员工绩效提升的有效工具 主要工作内容包括： 确定绩效管理的理念和原则 明确绩效管理初步构架和关键成功要素 运用平衡计分卡设计贵公司、部门绩效指标体系，运用目标分解方法设计各职位的指标体系 设计绩效考核制度 绩效管理培训 工作方法 访谈 研讨 战略地图 资料分析 培训 工作成果 绩效管理制度 组织与部门绩效指标库 部门绩效合同及个人绩效考核样表 绩效管理指导手册 43/70 绩效管理是战略系统与人力资源系统的重要接口，也是人力资源管理的核心，绩效管理可以有效地带动人力资源管理的各项功能，统一指向公司的战略目标 愿景和战略规划 各部门职能战略和业务规划 战略及行动规划 年度经营计划 各行动的目标 公司和部门预算 战略体系 公司绩效 部门绩效 平衡计分卡方法 战略性绩效管理 绩效管理制度与流程 衡量指标体系 绩效管理组织结构 人力资源规划、薪酬、培训、发展计划 职位分析与职位设臵 职位 1绩效 职位 2绩效 职位 4绩效 职位 3绩效 。 44/70 建立有效的绩效管理体系的前提是树立正确的绩效管理理念 绩效管理是一种系统方法 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划 ,使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系 有效的绩效管理体系： 能将 员工的表现 与 公司整体目标与战略的实现 相互联系 成为员工与管理人员 进行相互理解 的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具 一个 全面而易于操作的工具 ，员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现和未来发展方面的沟通。 绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 45/70 作为绩效管理体系设计的开始，必须对绩效体系的基本原则进行界定 考核分类 考核目的 考核原则 考核组织 与职责 绩效 管理制度 总则 考核用途 适用范围 全体员工 激励、沟通、提高 以提高员工绩效为导向、定量和定性相结合、多角度、公平、公正、公开 奖金分配、薪酬调整职位调动、员工培训 绩效合同、销售、研发、其他无绩效合同人员 明确各层级组织在绩效考核过程中的职责 本页为方法示例，并不 代表最终结论 示 意 46/70 绩效管理有两个层面，即组织绩效与个人绩效，它们的管理工具各不相同，通过绩效管理和评估可以将两者有效地连接起来 绩效管理常用工具 适用对象 目标设定：将实际完成的工作与 事先设立的目标进行对比评估 组织绩效与个人绩效管理 绩效评估：根据实际工作的综合 表现进行评估 (无事先设定的目标 个人绩效管理 核心能力评估：根据企业对人才 素质的要求，定义企业的核心能力 要求标准，将每一个员工的实际情 况与之对比，评估其素质水平 个人绩效管理 多角度反馈：由多个反馈来源对 管理人员的管理质量（与企业价值 观的符合程度）进行的反馈 个人绩效管理 平衡计分卡：从企业战略出发，关 注企业财务、客户、内部营运与学 习发展四个角度的评估与管理系统 组织绩效与个人绩效管理 企业的绩效 主要方法 平衡计分卡 目标设定 6 . 主要负责人 企业高层 战略发展部 财务部 员工个人绩效 主要方法 60度评估法 核心能力评估 目标设定 . 主要负责人 人力资源部 直线经理 企业核心能力 个人能力要求 企业的价值观和文化 个人的行为 47/70 偏差分析 /调整 从行动角度考察 战略实施 半年 /年度 实施结果 绩效考核 结果 各部门 2006年度计划 公司 2006年度计划汇总 行动计划 资源配臵 措施分解 关键措施 主要工作 完成标志