房地产企业如何构建企业全面计划预算管理系统

远博顾问：中国房地产管理专家 中国房地产开发企业 如何构建企业全面计划预算管理系统 （成本控制与赢利之道） 3079397. 0832445. 13447218. 2 3 4远博顾问：中国房地产管理专家 观自在菩萨行深般若波罗密多心经时照见五蕴皆空度一切苦厄舍利子色不异空空不异色色即是空空即是色受想行识亦复如是舍利子是诸法空相不生不灭不垢不净不增不减是故空中无色无受想行识无眼耳鼻舌身意无色声香味触法无眼界乃至无意识界无无明亦无无明尽乃至无老死亦无老死尽无苦集灭道无智亦无得以无所得故菩提萨垂依般若波罗密多故心无挂碍无挂碍故无有恐怖远离颠倒梦想究竟涅盘三世诸佛依般若波罗密多故得阿耨多罗三藐三菩提故知般若波罗密多是大神咒是大明咒是无上咒是无等等咒能除一切苦真实不虚故说般若波罗密多咒即说咒曰羯谛羯谛波罗羯谛波罗僧羯谛菩提娑婆诃 . 曹海良 一个企业的知己 远博顾问：中国房地产管理专家 管理之道：易经的智慧 易者：一也 易者：容易也 易者：变易也 远博顾问：中国房地产管理专家 市 场 经 济 的 特 性 A、供需法则 需求： 供给： B、自由竞争法则 远博顾问：中国房地产管理专家 创造客户 保留客户 留一个老客户的成本是开拓一个新客户的成本的 20% 企业生存的本质 房地产企业生存的环境 信息时代带来的高速变化 (定时出击的强大压力 )产品、技术、观念的更新 成本快速增加（ 土地政策、金融政策 ） 国际化竞争的日益激烈 顾客期望的飞速提高 更高素质与期望的员工 远博顾问：中国房地产管理专家 案例：房地产成本的构成 由直接成本和间接成本 (1)直接成本 : 土 地 费 用 、 前 期 工 程 费 用 、 房屋开 发费用等 (2)间接成本 : 管理费 、 销售费用 、 财务费用 、 其他费用 、 不可预见费和税费 远博顾问：中国房地产管理专家 案例：某开发项目成本构成 (协议地价 ) 序号 成本内容 金额 (万元 ) 占费用比例 一 土地成本 3369 前期工程费用 772 基础设施费 550 建安工程费 16242 配套设施费 129 开发费 642 合计 21704 100 远博顾问：中国房地产管理专家 某开发项目成本构成 (拍卖地价 ) 序号 成本内容 金额 (万元 ) 占费用比例 一 土地成本 14000 前期工程费用 772 基础设施费 550 建安工程费 16242 配套设施费 129 开发费 642 合计 32335 100 房地产企业经营的质变趋势 混乱 事后 被动 神奇 局部 系统 事中、事前 主动 腐朽 全面 企业成长 领袖成熟 竞争加剧 客户至上 从优秀到卓越 远博顾问：中国房地产管理专家 一、全面预算管理的发展现状 预算管理的产生与发展 远博顾问：中国房地产管理专家 一、全面预算管理的发展现状 美国企业运用预算管理情况调查表 行 业 公司比重 商业银行 各种金融、财务结构 各种服务机构 医疗机构 人寿保险公司 大型生产制造企业 中型生产制造企业 批发商与零售商 交通运输企业 公共事业公司 其他 98 93 100 100 96 100 98 97 94 96 83 远博顾问：中国房地产管理专家 一、全面预算管理的发展现状 中国企业实行预算管理情况调查表 全面预算管理的内容 采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例 利润预算 生产成本预算 管理费用预算 财务费用预算 销售量预算 资本性支出预算 存货预算 应收账款预算 现金预算 应付账款预算 100 100 100 82 55 64 73 55 55 45 100 89 100 89 89 78 67 67 39 28 100 67 100 100 67 33 67 33 0 100 - 89 74 74 47 47 47 21 32 71 57 86 29 14 43 0 29 0 93 59 96 79 67 59 50 48 36 28 远博顾问：中国房地产管理专家 房地产企业全面预算管理的发展现状 耗时的 不具有战略性 不具有现实意义 没有增加企业价值 不具有灵活性 强化指令与控制 不支持新的业务模式 基于“拍脑门的决策” 加剧本位主义 侧重成本削减 共性的问题 远博顾问：中国房地产管理专家 一、全面预算管理的发展现状 全面预算管理中存在的主要问题 全面预算与企业战略的对接 只停留在预算编制阶段 预算不够全面 预算调整 上下对立 年末狂欢 远博顾问：中国房地产管理专家 高管层对全面预算的共识 全面预算管理的最终目的是确保各项经营目标的顺利实现 为企业成本、费用控制提供依据 保证实现董事会提出的年度财务目标 全面预算管理是目标管理的重要支持工具 有效控制市场高变化的手段 。 远博顾问：中国房地产管理专家 二、全面预算管理的内涵 预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具。 预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终确保企业战略目标的实现。 远博顾问：中国房地产管理专家 二、全面预算管理的内涵 全面预算管理的功能之一：规划 就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。 远博顾问：中国房地产管理专家 二、全面预算管理的内涵 全面预算管理功能之二：控制 全面预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据 通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制 远博顾问：中国房地产管理专家 二、全面预算管理的内涵 预算管理功能之三：沟通和协调 预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果 预算的执行需要公司各部门充分配合，加强对企业整体目标的认识。 远博顾问：中国房地产管理专家 二、全面预算管理的内涵 预算管理功能之四：激励与约束 预算与薪酬制度的对接 经理是千里马，全面预算系统是伯乐 奖罚分明，强化企业业绩管理文化 预算管理 全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理 全面预算 会计反映 监督 内部控制 全面预算项目 全程预算控制 全员预算规则 没有业务没有预算 没有预算没有业务 客观反映及时反馈 业务制度化 流程规范化 权责明确化 远博顾问：中国房地产管理专家 等于 “ 经营目标 ” “ 制度规则 ” “ 经营责任 ” “ 奖惩依据 ” 全面预算不等于 “ 财务预算 ” 远博顾问：中国房地产管理专家 三、房地产企业全面预算管理组织体系的构建 预算管理组织 预算执行组织 远博顾问：中国房地产管理专家 （一）预算管理组织 预算管理委员会 设在财务部门，财务总监负责 设在总经办，由总经理负责 设在董事会，由董事长负责 远博顾问：中国房地产管理专家 （一）预算管理组织 预算管理委员会的职责 审议通过预算目标、预算政策和程序 审定、下达正式预算 根据需要调整或修改预算 制定相应的预算控制措施和激励制度 仲裁有关预算冲突 远博顾问：中国房地产管理专家 中国房地产集团公司组织机构对比分析 （内部资料 严禁外传） 远博顾问：中国房地产管理专家 总经理 财务部 客服中心 人力资源部 合同预算部 研发部 经营部 计划部 公关部 规划 局、立 项、 证照 办理 凤凰城 华亭嘉园 优仕阁 翡翠城 公司投资地产项目 , 以项目经理制执行 档案室 总经办 工程管理部 行政部 成都翡翠城 某某俱乐部 图例说明： 某某地产公司组织机构 技术发展委员会 董事长 资金管理中心 设计管理部 招标采购中心 网络部 法律部 市场研 究 土 地谈 判 前 期策划 总建筑师负 责 ,每个项目 实行责任建 筑师制 总工负 责制 , 实行资金 的筹集 使 用 结算统 一管理 合同起草 审 核 执行 监 约 ,做工程 预算 信息化平 台建立 维护 某地产公司特点 : 1公司所有项目营销由华润置地经济公司承担 ,专业化与职业化 ,形成内部市场化运作 2实行项目经理制 总工负责制 建筑师责任制 3市场反应较慢 管理队伍年轻化 4华远分流人才 ,内伤较大 5资金 品牌 规划有优势 6逐渐形成自己开发模式 ,例如凤凰城项目与翡翠城项目 由项目经理编制预算，财务部审核确认 远博顾问：中国房地产管理专家 总经理 财务管理部 人力资源部 管理总部 建筑研究中心 万科周刊 秘书处 大连子公司 投资决策 中心 档案室 总经办 工程管理部 行政部 某某集团组织机构 监事长 董事长 资金结算中心 企划部 物业管理部 审计法务部 某某地产公司特点 : 1最早提出职业经理人理念的企业 ,倡导职业化管理 2管理比较规范 3集团本部为投资决策中心 ,从事战略高度事宜 4各地区为法人治理机制企业 ,通过产权控制 5分公司授权较大 ,机构尽量简单 ,总部提供支持和监约功能 6人力资源管理非常重视 ,强调人才的轮岗和晋升 ,职业生涯较好 7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大 深圳子公司 北京子公司 天津子公司 沈阳子公司 南京子公司 武汉子公司 副总经理 副总经理 副总经理 办公室 法律部 物业公司 分管财 务 成本 预算 分管营销 分管工程 ( 规划设计 工程 采购 预算 ) 人力资源 行政 信息 等功能集合 区域项目 利润中心 成本费用中心 区域子公司作为利润中心全责编制预算，对财务指标负责 远博顾问：中国房地产管理专家 董事长 计划财务中心 经营开发中心 人力资源中心 信息管理中心 市场开发中心 经济法律中心 总裁秘书处 编 辑 部 行 政 管 理 部 信 息 资 源 部 战略规划部 集团总裁 战略发展决策委员会 财经、审计委员会 客 户 服 务 部 市 场 研 究 部 计 划 财 务 部 金 融 信 贷 部 金 融 资 本 部 审 计 部 总会计师 总工程师 总经济师 品 牌 推 广 部 经 营 管 理 部 项 目 管 理 部 前 期 工 程 部 子公司 A 子公司 B 子公司 C 子公司 D 集团投资 控股企业 薪 酬 福 利 绩 效 考 核 招 聘 培 训 总 工 办 公 室 合 同 管 理 部 法 律 事 务 部 预 算 管 理 部 集团参股企业 某某投资集团组织机构 某某投资集团特点 : 1高速成长的企业，原始积累后迅速突破 2、从人控制到制度控制转变较为出色 3、一手抓管理、一手抓人才 4、管理先行，平台先建 5、注重成本控制 6、骨干人才缺乏，领军人物缺乏房地产专业知识，识才不利，对高级人才缺乏信任感 7、项目战略定位缺乏独到见解，使企业拖入泥潭 8、总裁事无巨细，一抓到底，即耽误工作，又不利于培养高级人才 每个子公司出经营计划，依据集团全面预算管理系统编制与执行，财务权利集中 极重视计划管理和全面预算管理，控制成本 非常重视人力资源管理，认为人才决定项目成功 远博顾问：中国房地产管理专家 股东大会 住宅建设事业部 商用物业事业部 土地经营事业部 控股公司 支持系统 定制服务事业部 监事会 亚 运 新 新 家 园 房 地 产 公 司 北 京 万 置 房 地 产 开 发 公 司 总经理 龙 山 新 新 小 镇 北 京 京 伯 房 地 产 开 发 公 司 北 京 万 泉 花 园 物 业 开 发 公 司 三 亚 万 通 房 地 产 开 发 公 司 北 京 先 锋 置 业 股 份 有 限 公 司 北 京 万 通 新 世 界 房 地 产 公 司 北 京 万 通 新 世 界 商 城 公 司 万 通 广 场 房 地 产 公 司 战略与金融部 总经理办公室 人力资源部 法律部 北 京 万 通 新 概 念 集 成 住 宅 开 发 公 司 北 京 万 通 鼎 安 国 际 物 业 管 理 顾 问 公 司 某某集团组织机构 董事会 财务管理部 会计部 公共关系部 客户关系部 与香港置地共同开发新城国际项目，万通控股 51% 某某集团特点 : 1以投资公司为定位 ,在地产和风险投资两个领域发展 ,相互支持 2较早实现所有者和经营者分离 ,走向 “ 两权分离 ” ，引进大批职业经理人，全面推动 “ 资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化 ” 3企业文化则从充满理想色彩发展到强化商人精神，坚持 “ 以股东利益最大化 ”为核心价值观。万通集团认为自己基本克服了民营企业成长过程中自身的一些致命障碍，完成了民营企业的理性变革和体制创新这一重要转折，使公司上升到一个新的发展平台。 4通过产权控制保障公司扩张与发展 5认为房地产将重走到定制时代 (成立万通研究院 定制事业部 ) 6人才比较稳定 ,强调企业文化认同与人才培养 ,年轻人才承担较大责任 7战略清晰 ,对企业自身认识较为深刻 ,具有长远发展动力 事业部出自己预算管理制度，集团汇总报表 远博顾问：中国房地产管理专家 （二）房地产企业全面预算执行机构 预算执行主体由全面预算管理部门和直线经理共同组成 预算责任经理 全面预算管理部 角色 1主角 2球员 1设计师 2咨询顾问与伙伴 3全面预算管理者 职责 四、预算管理循环 企业战略 薪酬计划 预算目标 预算编制 预算执行 预算考评 远博顾问：中国房地产管理专家 房地产企业管理的本质是？ ?远博顾问：中国房地产管理专家 韩非子说！ ?房地产企业一流管理平台的组成 远博顾问：中国房地产管理专家 房地产企业管理的本质是： ?远博顾问：中国房地产管理专家 全面预算管理六个关键环节 （一）全面预算管理的原则与目标 （二） 预算目标与预算科目的确定 （三） 预算的编制 （四） 预算的执行与控制 （五） 预算考评 （六 )考评结果与薪酬制度的对接 远博顾问：中国房地产管理专家 1、 本着实事求是 ， 务实科学 ， 谨慎的原则； 2、 遵循董事会和企业的发展战略和经济目标； 3、 实行预算动态管理的原则； 4、 预算执行以授权管理为核心的原则； 5、 预算调整严格审批的原则； 6、 预算科目和决算科目保持高度一致的原则； 7、 预算管理的一贯性原则； 8、预算编制实行自下而上和自上而下的原则。 一、房地产企业全面预算管理的指导原则 远博顾问：中国房地产管理专家 1、 实现房地产公司管理的计划性； 2、 支持房地产公司目标管理； 3、 为公司各级经营管理者提供财务管理工具； 4、 配合集团和各子公司进行考核与薪酬支付 。 二、房地产企业全面预算管理的目标 远博顾问：中国房地产管理专家 房地产企业预算责任单位 全面预算指标的确定与分解 远博顾问：中国房地产管理专家 是依据企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，房地产开发企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。 房地产开发企业全面预算指标 1 9 6 2 1 4 . 37 4 4 3 4 . 22 4 4 6 3 . 13 6 9 6 3 . 6020000400006000080000100000120000140000160000180000200000工程项目折让 196214 74434 24463 36964工程项目折让现金折让账面折让常规产品折让现金折让账面折让远博顾问：中国房地产管理专家 （一）全面预算目标的确定 1、预算目标的特征 预算目标应该体现企业战略的要求 预算目标应当与企业目标相一致 预算目标能够可靠计量 远博顾问：中国房地产管理专家 基础分析 预算制定 预算实施与评价 司 战 略 战 略 预 算 年 度 预 算 预 算 实 施 预 算 考 评 与企业发展战略相配合的战略保障体系 远博顾问：中国房地产管理专家 （一）预算目标的确定 2、预算目标体系 单一目标的缺陷 预算目标体系 财务指标与非财务指标结合 过程与结果结合 预算指标的层次性 远博顾问：中国房地产管理专家 ?利润总额 利润率 利润与销售比率 利润与投资比率 利润与资本比率 市场地位 资产，销售或利润增加率 市场地位 生产力人，机器，资本 市场占有率 销售种类和产品类别 销售额 雇员关系，行为，流动 公司知名度 社会关系 公司目标的实例 远博顾问：中国房地产管理专家 公司应该追求的目标 客户满意 核心能力 内部管理 财务结果 远博顾问：中国房地产管理专家 综合计分卡 (财务表现如投资回报率、每股盈利等，对于不断改善和创新常常形成误导 忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品率，生产周期时间等，财务表现自然会好 哈佛的财务教授 远博顾问：中国房地产管理专家 综合计分卡 (K & 2家被认为是量度企业绩效顶尖的企业 在 1992年 K & “综合计分卡 ( 综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“ 远博顾问：中国房地产管理专家 综合计分 (主要动力 (内部管理 学习创新 主要结果 (顾客满意 财务表现 内部 管理 顾客 满意 财务 表现 产品服务 流程建立 市场表现 战略投资 远博顾问：中国房地产管理专家 综合计分 (列出在综合计分卡的 4个方面中企业的成功 要素（ 保持管理的可行性，总共 16 20个要素 企业远景和战略为中心，不是控制 需要企业上下一心，自上而下把综合计分卡 向员工沟通 远博顾问：中国房地产管理专家 综合计分 (核心能力内部管理顾客满意财务表现企业部门个人远博顾问：中国房地产管理专家 平衡计分卡 (全面评价企业提高企业竞争力 是 财务总监在设计全面预算指标系统时 必须有的一张蓝图 远博顾问：中国房地产管理专家 （一）预算目标的确定 3、预算目标确定的客观依据 市场标准 预算目标的提出者 出资人 预算目标的提出依据 市场平均利润 内部标准 历史水平 未来潜力 远博顾问：中国房地产管理专家 预算 目标的作用 预算 目标使我们看清使命； 预算 目标有助于我们安排轻重缓急； 预算 目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能； 预算 目标有助于评估进展； 预算 目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。 远博顾问：中国房地产管理专家 基于价值的行动 目标是具有兑现日期的梦想 。 哈维 马凯 远博顾问：中国房地产管理专家 一个科学的目标准则“聪明的 ” 具体 简明、清晰指出要完成的任务 可衡量 用具体，可观察到的语句来描述一旦目标 达到会产出什么不同。 可实现 在时间，成本和挑战性的可行性。 相关 将之与经营计划相联系。 有时限性 包括达到成就的具体日期。 远博顾问：中国房地产管理专家 “聪明”的目标 不聪明的目标 提高我所管理的员工的时间管理技能。 准备更好的销售报告。 聪明的目标 与 月 1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。 利用销售队伍提供的信息，在 8月 1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。 远博顾问：中国房地产管理专家 练习：哪些是聪明的目标 5分钟 设计和实施一项安全项目，使 2004年事故发生数额比 2003年降低 25。 达到预算 到 2004年底利用新的报告系统 比去年提高客户满意率 远博顾问：中国房地产管理专家 远博顾问：中国房地产管理专家 有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。 难度 绩效 正常绩效线 目标线 反应线 设定目标 远博顾问：中国房地产管理专家 传统的预算目标设定过程 只管快干，不必担心质量 增加利润，不管用什么方法 最高管理当局的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标 职员个人目标 我希望看到我们事业 部利润的显著增长 我们需要改 进公司的绩效 远博顾问：中国房地产管理专家 传统管理中的预算目标 作用： 控制的方式 效果： 恐吓 设定方式：上级给下级规定，单向过程 缺点： 可能不科学 目标模糊，可操作性差 信息偏差，目标一致性差 难以考核，奖罚不分明 激励性差 解决之道：引进计划目标管理模式 远博顾问：中国房地产管理专家 将预算目标作为一种激励因素 (而非控制手段 ),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。 远博顾问：中国房地产管理专家 预算目标 中的 激励 原则：内激为主，外激为辅 内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩 负重任，从而更像一个重要人物 外激：来自于外部，即对工作成果的奖赏。 在计划目标管理中，外激的主要形式 就是动态工资管理。 注意：不要把外激搞得太复杂，那将 失去可操作性。 远博顾问：中国房地产管理专家 专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。 目标转化过程：既是“自上而下，又是自下而上” 每个人对单位的贡献都很明确。 如所有的人都实现了各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，整个组织的目标也将得到实现。 远博顾问：中国房地产管理专家 核心指标： 是依据房地产企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。 房地产开发企业预算目标分为：核心指标与预算科目 预算科目： 预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照 收付实现制执行。 险费 养路费车船税 燃料费车辆修理费 其它费用其他远博顾问：中国房地产管理专家 一 、 核心指标 核心指标是依据集团战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，下属各房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照 收付实现制 执行。财务预算体系中的核心指标分为静态指标和动态指标。静态指标有两类，共八个。第一类是财务指标，共五个，包括： 销售额 、 投资额 、 利润额 、 销售利润率 和 投资利润率 ；第二类是管理指标，共三个，包括： 费用额 、销售率 和 费用利润率 。动态指标有： 现金净流量增加额 、 动态投资回收期节约 房地产开发企业核心指标的组成 核心指标设计 静态指标： 动态指标： 远博顾问：中国房地产管理专家 1） 销售额 公式 ：销售额主营业务收入其他业务收入 其中：主营业务收入是指住宅 、 车位和非住宅建筑物等项目销售取得的收入 。 其他业务收入是指住宅 、 车位和公建等项目出租取得的收入 ， 及其他各项收入 。 确认原则 ：实行按揭付款方式的买卖合同 ， 以首付款交齐并由客户提供全套有效的按揭材料的时间为收入确认时间 。 静态指标的释义和计算公式： 财务类指标 目的与作用 远博顾问：中国房地产管理专家 2） 投资额 公式 ：投资额土地开发费用 +前期工程费用 +建安工程费用 +项目建设配套费用 +监理费用 +开发间接费 确认原则 ：各项投资额以公司财务部实际会计核算报表中的数据为准 ， 以实际投资到位为标准 静态指标的释义和计算公式： 财务类指标 目的与作用 远博顾问：中国房地产管理专家 3） 利润额 公式 ：利润额销售收入投资额费用额营业税金及附加 其中：费用额是指管理费用 、 销售费用和固定资产购置费的总和 。 费用额管理费用销售费用（ 固定资产购置费 /5年 ） 确认原则 ：固定资产购置费按当年购置费用的五分之一计入当期费用额 ， 但在预算书中必须全额反映 。 折旧期限的最后一年清理时再进行调整 。 静态指标的释义和计算公式： 财务类指标 目的与作用 远博顾问：中国房地产管理专家 4） 销售利润率利润 /销售收入 100% 静态指标的释义和计算公式： 财务类指标 5） 投资利润率利润 /投资额 100% 目的与作用 远博顾问：中国房地产管理专家 1） 费用额 费用额 =管理费用 +销售费用 +（ 固定资产购置费 /5年 ） 2） 销售率 其中：计划均价是指市场预测平均价格，由子公司销售市场研究部门提供，集团价格委员会审核。 3）费用利润率利润 /费用总额 100% 静态指标的释义和计算公式： 管理类指标 目的与作用 远博顾问：中国房地产管理专家 （ 二 ） 动态指标 1、 现金净流量增加额 =预算收入的净增加额 +预算成本费用的净节约额 *作为年度绩效考核和项目总评价的指标 2、 动态投资回收期节约 =项目计划的投资回收期 项目实际投资回收期 *作为项目总评价的考评指标 动态指标的释义和计算公式： 动态指标 目的与作用 远博顾问：中国房地产管理专家 案例：北京某著名地产开发有限责任公司 2004年度全面预算考核指标 项目 单位 考核指标（ A） 考核指标说明 考核周期和权重 评分标准 月度 季度 年度 房地产公司 营业计划完成率 实际签约额 /计划签约额 60% 5% 20% 1、 A100%为 5分 （ 不含 4分 ） ； 2、 90%A100% 为 4分； 3、 80%A90%为 3分； 4、 70%A80%为 2分； 5、 70%以下 0分 。 销售回款完成率 实际回款额 /计划回款额 40% 5% 10% 利润计划完成率 实际利润额 /计划利润额 月度 预警、季度 /年度 考核 20% 20% 销售费用率 实际销售费用 /实际签约额 10% 10% 1、 A 90%为 5分； （ 以绩效任务完成为前提 ） 2、 90%A100% 为 4分； 3、 100%分 人均管理费 管理费用 /直接人员编制 10% 10% 管理费用总额 薪酬福利、车辆费用、办公费用、专项费用、公共费用等 20% 10% 成本费用总额 土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物业成本、销售设施成本 30% 20% 合计 100% 100% 100% 远博顾问：中国房地产管理专家 房地产开发企业预算科目 预算科目： 预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照 收付实现制执行。 远博顾问：中国房地产管理专家 预算科目 （ 一 ） 预算科目 是房地产企业对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目 。 预算管理涉及的企业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和汇总 ， 用以计算核心指标 ， 并与计划目标进行比照 ， 实施控制 。 按照会计信息归集的程度 ， 预算科目可划分为一和二级科目 ，各房地产公司也可按项目实际需要增设下一级预算科目 。 一级科目即我们提供的标准预算表中第三列的项目 。 包括：主营业务收入 、 其他业务收入 、 土地开发费用 、 前期工程费用 、 建安工程费用 、 项目建设配套费用 、 开发间接费 、 销售费用 、 管理费用 、 固定资产购置费用 、 监理费用 、 财务费用 、 税金 。 二级科目即标准预算表中第四列的各项目 ，经过汇总可计算出一级科目的数值 ， 基本上是按照各地产开发项目的具体子项进行归集 。 二级科目由相关的合同以及相应的会计科目进行归集 。 预算科目的确定 远博顾问：中国房地产管理专家 （ 二 ） 预算科目中各项审批权限的执行以房地产开发公司 经营和财务审批授权管理系统 及预算年度的授权书为准绳 。 （ 三 ） 如果为房地产集团公司 ， 集团对各房地产子公司管理费用的目标考核可以到二级预算科目 。 （ 四 ） 科目的计算方法 1、 主营业务收入 =住宅销售收入车位销售收入非住宅建筑销售收入 2、 其他业务收入 =当年所有物业出租收入其他收入 3、 土地开发费用 =拆迁补偿费用地价款 +土地评估费 、 契税 +其他 *拆迁补偿费中包括前期补偿费 4、 前期工程费用 =可研费 +方案咨询费 +招投标费 +设计费 +质量监督 +预算审查费 +测量费勘探费 +执照费 +竣工图费 +绿化费 +其他 预算科目的确定 远博顾问：中国房地产管理专家 5、 建安工程费用 =基础 +土建 +水暖设备安装 +地下车库 +电气安装 +其他 *人防工程计入 “ 土建 ” 项目 *“ 地下车库 ” 项目包括建设地下车库的基础 、 土建 、 水暖 、 设备安装 、 消防 、 电气等方面的开支 6、 项目建设配套费用 =会所 +上水 +雨水+污水 +供气 +热力 +供电 +电信 +道路 +园林景致环卫 +网络 +商业配套 +安防设备 +锅炉房 +教育配套 +其他 *路灯项开支计入 “ 道路 ” 项目 7、 监理费用 =需要监理工程总造价 监理取费标准 8、 开发间接费 =前期周转房的装饰装修费用 +样板间建造和装饰装修费用 +其他 *租赁周转房的房租计入 “ 其他 ” 预算科目的确定 远博顾问：中国房地产管理专家 9、 销售费用 =市场推广费用 +销售佣金 +销售管理酬金 +销售管理费用 *销售费用的构成和归集方法见 “ 表一：销售费用预算明细表 ” 10、 管理费用 =工资福利费 +车辆使用费 +办公费用 +专项费用 +管理税费 +折旧费用 *管理税费包括印花税；管理费用的构成和归集方法见 “ 表二：管理费用预算明细表 ” 11、 固定资产购置费 =预算年度购置新增的固定资产支出 （ 2000元以上 ， 使用期限一年以上 ） 12、 财务费用 =利息支出 利息收入 +银行手续费 13、 税金 =营业税金及附加 +所得税 +土地增殖税 预算科目的确定 远博顾问：中国房地产管理专家 预算科目的定额与费用标准设计 告费宣传费用促消费其他项目 金额 百分比 销售折让 工资 产品推广费 运杂费 物料消耗 车辆使用费 业务招待费 37319 福利 通讯费 差旅费 水电费 外地销售检测费 8730 工程项目安装费 工会经费 其它费用 2500 教育经费 低值易耗品 包装费 办公费 98 折旧费 修理费 保险费 技术服务费 合计 远博顾问：中国房地产管理专家 本说明按照销售费用预算表各项科目逐一加以说明： 1、 工资 （ 一级科目 ） ：此一级科目中包括了两项二级科目分别为：岗位工资和绩效工资 ，总额通过预算控制 岗位工资：为固定费用 ， 详见营销中心薪酬系统 。 绩效工资：为变动费用 ， 详见营销中心薪酬系统 。 2、 福利：其中包括了社会保障 、 福利 、 预提福利费三项二级科目 。 社会保障：为固定费用 、 详见胜捷公司社会保障制度 福利：为固定费用 ， 详见胜捷公司福利制度 预提福利费：为固定费用 ， 详见胜捷公司预提福利费制度 3、 车辆使用费：其中包括了保险费 、 养路费 、 车船税 、 燃料费 、 车辆修理费 、 其他费用六项二级科目 。 保险费：纳入营销中心固定资产的所有车辆每年向保险公司交纳的车辆保险费用 ， 为固定费用 ， 计费方式按国家相关规定如实交纳 ， 费用分摊到每月 养路费：纳入营销中心固定资产的所有车辆每年按照 国家车辆使用管理办法 交纳的费用 ，为固定费用 车船税：纳入营销中心固定资产的所有车辆每年按照 国家车辆使用管理办法 交纳的费用 ，为固定费用 。 燃料费：车辆在销售过程中所发生的加油费用 ， 为变动费用 ， 今年预算的额度按照去年燃料费占销售额的比例压缩 15%。 车辆修理费：车辆在日常工作中因维护和检修所发生的费用 ， 为变动费用 ， 今年预算的额度按照去年车辆修理费占销售额的比例压缩 10%。 其他费用：车辆发生的其它费用 ， 为变动费用 。 预算科目定额与费用标准设计（案例） 远博顾问：中国房地产管理专家 5、 教育经费：为固定费用 ， 公司全年所发生的对全体员工的培训等费用在营销中心的分摊 。 6、 工会经费：为固定费用 ， 公司总的工会经费按人数分摊到营销中心 7、 办公费：营销中心在日常工作中所领用的低值易耗品 ， 每月固定预算为 3000元 。 8、 水电费：营销中心每月的固定预算为 3000元 。 9、 通讯费：其中包括了市内通话费 、 长途通话费 、 移动通讯费 、 上网费四项二级科目 。 营销中心的市内通话费 、 长途通话费 、 上网费每月固定为 3000元 。 移动通讯费：为固定费用 ， 详见移动通讯费管理规定 。 每月为 15000元 10、 差旅费：为变动费用 ， 今年预算的额度为差旅费占销售额的 按月度进行计算 。 11、 业务招待费：为变动费用 ， 今年预算的额度为业务招待费占销售额的 12、 折旧费：为固定费用 ， 每月营销中心的固定资产折旧 35000元 13、 路桥费 、 住宿费及交通罚款 。 14、 保险费：为固定费用 ， 是质量保险费 ， 每年 30000元 。 15、 技术检测费：固定费用 ， 每年 50000元 。 16、 市场推广费：变动费用 ， 总额为销售额的 2%。 此项费用的审批权归公司总裁 。 17、 销售佣金提成：变动费用 ， 是销售回款总额的 0。 3 。 预算科目定额与费用标准设计（案例） 远博顾问：中国房地产管理专家 房地产企业 全面预算编制计划与预算表的使用 远博顾问：中国房地产管理专家 房地产开发企业全面预算编制流程 销售预算 项目开发经营预算 土地 前期 市政 配套 建筑安装 装饰装修 开发间接费 销售费用、 管理费用、财务费用 不可预见费 税金 开发成本预算 现金预算 资料、支出预算 固定资产购买计划 负债计划 预算利润表 预期资产负债表 远博顾问：中国房地产管理专家 （二）预算的编制 1、预算编制的程序 自上而下 上下结合 自下而上 集权管理 缺乏激励性 适用于单一产品生产和经营的企业 分权管理 管理失控 /宽打窄用 /挤牙膏 适用于资本型控股集团 有效保证企业总目标的实现 在讨价还价中趋于一致 需要清晰一致的游戏规则 计划的编制与审核系统 一、从编制的流程上解决问题 1、是公司整体计 划管理成功的基础 2、将外部因素的影 响降低致最少 3、加强内部的客户 服务意识、全力支 持本部门计划达成 1、树立内部客户 服务意识，以前期 、工程部门为内部 客户，满足相关部 门要求 2、关键里程碑控制 1、加强同各部门 配合 2、成为真正的管 理部门 3、从被动管理到 主动管理 1、企业计划管理 的火车头 2、对可售资源、 产品类型、销售 节奏精确分析 3、是拉动企业潜 能的核心部门 前期项目全程策划 规划设计计划 工程管理计划 市场营销计划 远博顾问：中国房地产管理专家 案例： 一个出色的出色的房地产公司计划管理系统 远博顾问：中国房地产管理专家 房地产企业全面预算编制计划案例：某某地产公司预算编制计划 工作内容 责任单位 协助单位 工作要求 开始时间 完成时间 需编制呈送报表 传递单位 备注 远博顾问：中国房地产管理专家 预算表是全面预算管理的重要工具 ， 通过编制预算表 ， 实现房地产开发公司计划目标按年度 月份 、 公司 部门 、 项目 工程和费用子项目进行详细而有条理的分解 。 预算表作为工作进度和财务控制的标准 ， 为定期分析 、 加强控制提供依据 。 预算表是预算体系使用的一系列表格的统称 ， 包括预算汇总表和多个附表 。 预算汇总表是编制单位 （ 集团或者子公司 ） 各科目和核心指标的预算目标的一览表 ， 从总体上反映计划目标分解到各项目和各年份 、 月份的情况 。 附表是预算汇总表的编制依据 ， 由编制单位的各业务部门编制 ， 包括：年度经营计划书 、 销售收入预算表 、 土地开发费用预算表 、 前期工程费用预算表 、 建安工程费用预算表 、 项目建设配套费用预算表 、 开发间接费预算表 、 管理费用预算表 、 监理费用预算表 、 固定资产购置预算表等 ， 如果是集团公司 ， 可考虑集团只对二级预算科目的预算数进行审定考核 。 预算表的编制 远博顾问：中国房地产管理专家 一 、 预算表编制流程 （ 一 ） 编制各附表 编制单位依据房地产公司董事会下达的年度计划目标 ， 编写经营计划书 ， 明确预算年度的工作量 。各部门据此编制相关的附表： 经营计划书 经营部在经营部经理的指导下 ，将项目经营开发计划依据实际情况和计划目标修订 ， 并对预算年度重点细化 ， 编制经营计划书 ，涵盖项目开发建设的所有环节 。 销售收入预算表 销售部在销售总监的指导下 ，依据取得的年度可售住宅面积 、 车位数量 、 非住宅面积和计划均价等数据 ， 编制销售收入预算表 。编制时应按楼号分别列示 ， 住宅 、 车位 、 非住宅出售收入汇总至主营业务收入合计栏 ， 出租收入汇总至其他业务收入合计栏 ， 各项收入的计算采用稳健性原则 。 土地开发费用预算表 经营部在经营部经理的指导下 ， 依据中介机构提供宗地的评估价格信息 、拆迁补偿协议 、 与土地方的合作协