[人力资源管理]酒吧现场管理分析报告完整版

华世海天集团酒吧事业部现场管理诊断报告,机密,报告人：人资中心 廖明县 2010年7月21日-8月21日,导 读,1、组织设置不合理，各酒吧共有资源无法得到统一调配管理、共享,每个酒吧具有独立的营运团队，只对本酒吧服务，业务开展、资源利用具有局限性；各酒吧设置完善的部门：演艺部、商务部、客服部、营运总监、行政总监；致使机构臃肿，管理分散；各酒吧运营管理上产生差距，体现不了是一个团队、事业部；,建议,在事业部设立统一职能机构，对现有资源进行有效整合，对各门店相关职能工作进行管理、调配；,一、组织管理,2、个别部门管理层级太多致使下属接受多头领导和指挥， 管理辐度太大，管理者精力有限，无法管理更到位,大厅配有主管和经理，在传达时口径不一，造成下属执行混乱；有主管和经理的同时存在，由于职责未划清楚，管理上会产生相互依赖，丢弃某项工作；,跟厢部一名领班要管理30名左右公主；演艺部人员众多，总监除了管理舞台等工作外，还要直接面对大队伍艺员管理，其中领队也要管理10-15名左右艺员；商务部总监要管理40-50名左右商务副总；根据酒吧具有特殊群体，管理工作复杂、多变，如管理幅度太大，致使管理人员精力有限，大多时间都在解决救火工作，无法更细更深入了解各员工的工作情况，就很难打造出一支有力的团队；,一、组织管理,3、个别越级管理和越级汇报，造成指挥系统的混乱,正常的指挥系统,酒吧管理指挥有存在现象,重要原则,上级对下级只能越级检查,不能越级指挥。下级对上级只能越级申诉,不能越级报告。,造成企业管理指挥系统失灵降低上级的威信损害直接下级在员工中的整体形象和管理威信；直接下级在管理上产生依赖，对自身无法得到提升；,总经理,常务副总,主管/经理,员 工,汇报,指挥,领 班,总经理,主管/经理,员 工,越级指挥,越级汇报,领 班,产生问题,一、组织管理,4、没有规范的沟通渠道，信息得不到有效传递、工作得不到有效反馈，影响管理活动的推动,未建立从上而下信息传递的程序和规范文件；（口头或电话通知）信息接受人员对信息感到模糊，容易遗忘；信息传达中断，基层员工得不到真实的信息；发起部门没有进行过程跟踪、接收部门没有反馈意识；工作结果未达到要求，影响管理的正常推动；,提高各管理人员的执行力和工作态度；建立有效沟通渠道和信息传达程序；减少口头传达，应用有效文件进行交流；发起部门要进行过程跟踪、接收部门要有反馈动作；,一、组织管理,5、酒吧现场已有各部门管理规定，但内容未具体化、规范化、流程化,1.完善的制度将能更具体地描述每个流程、每个步骤的工作要求和管控点，告诉员工“做什么、怎么做、做到什么程度”，使现场管理运作更加顺畅、执行更到位；2. 规范化管理制度将可作为未来集团发展连锁扩张的统一标准、统一模式；,一、组织管理,导 读,1、人力资源管理职能缺失，未配备较专业人员，相关职能工作由现场管理人员参与执行；,未配备专业人力资源管理人员；未建立完善的人力资源管理制度未建立规范性的人事作业流程；人事表单版本多样，不统一；所有员工、管理人员均不了解有哪些制度；员工无法预知相关政策制度，对所产生的结果为不满，认为均由公司说的算；（如奖惩）,事业部与门店衔接、沟通不到位；行政专员不明白自身真正的职责，导致执行不具体，不到位；管理人员无法对员工进行宣导或解答，导致员工感到很迷惑；新员工对工作环境恐惧感，分辨不出对与错，致使新员工流失；,现 状,产生问题,二、人力资源管理,2、人力资源管理制度不健全，管理无法可依,目前运作情况 目前人力资源管理只是按习惯进行操作，也只是基础性操作，不规范、不标准；,需要出台的相关规定1）人力规划模块制度；2）人员招聘配置模块制度；3）员工教育训练模块制度；4）员工绩效考核模块制度；5）员工薪酬管理模块制度；6）员工关系管理模块制度；7）有关行政规范模块制度,资料来源：访谈、公司文件,二、人力资源管理,3、人力规划是人力资源管理内容中最重要的环节，酒吧目前未进行人力规划,1）岗位职务规划：解决公司定员、定编问题2）人员补充规划：在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充（人员得到及时储备，保证现场营运管理）3）教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员4）人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员,人力规划是引导各项人力资源管理活动的目标，无计划目标的管理活动等于没有管理,二、人力资源管理,4、岗位职责不明确、不具体,1）工作职责不清，有的工作上级不布置就没人管，细节管理无法到位；2）沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知该找谁负责，甚至员工会回答“不知道”；（如：音箱坏了不知找谁）3）工作重叠；4）不能有效地进行人员评价，不怎该如何评价；5）职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大，无标准可参照；,没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求,二、人力资源管理,5、酒吧目前人员招聘以内部员工推荐介绍、同行挖掘为主，招聘工作亟待改进,熟人介绍、同行业挖掘,公开招聘（报纸、网络）,近亲繁殖（形成内部小团体）人际关系复杂，不好管理难以引进高素质人才，不利于优化人才结构，以致员工整体素质偏低难以形成人才储备,无专业人员负责招聘工作无招聘管理制度（特殊岗位人员可按特殊招聘方式）招聘需求无计划，临时而定,盲目性、被动性,比例小、不规范,85%-95%,5%-15%,二、人力资源管理,6、培训的不足使员工与管理人员的工作能力和服务意识薄弱，不能满足未来发展的需要,正常培训分类,现在状况,1.目前培训只进行新进员工上岗引导（老员工帮带）；2.平时由主管进行工作指导；3.其他企业文化、入职培训、专业技能培训极少，其主管知识有限，单靠个人培训，远远满足不了员工培训需求；,大部分基层管理人员、员工要求进行专业技能培训,二、人力资源管理,7、员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在酒吧的个人发展方向；（员工有着迫切的需求）,录用时无明确的发展方向指导,上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导,目前的晋升机制不能鼓励员工自主学习，提高技能,人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需要,未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈,个人感受不到公司的关心和指导，缺乏外在驱动力，不知道何去何从，把工作当作过渡，造成员工流失频繁,二、人力资源管理,8、考核制度不完善和考核方法的不科学和可操作性，使得考核流于形式,考核内容没有具体的规定，实操作性不强，考评比较单一，只是对是否完成本职工作来考核，致使凭感觉做出考核，考核完全流于形式；如“优秀员工评选”：大部分管理人员认为不懂得如何考评，没有具体的标准作为依据，个别主管认为轮流被评上更公平，因为下属都没犯错，都很努力；员工不了解考评具体规定，认为上级的考评不公平；进行了优秀员工评选，但对管理人员未进行评选；,二、人力资源管理,9、现有薪酬福利没有太大激励性，工资结算方式不明确，员工产生误解；,员工对自身薪酬水平较认可，但老员工希望有年资工资，这样可留住老员工，降低人员流失；员工认为晋升没依据，只要工作认真就可以了，管理人员也无法操作；如艺员业绩完成后，增加业绩和冲酒所产生的业绩（上台就有花蓝）却没有激励性方案支持；薪酬结算：员工对薪资结构变化、扣款项目的来龙去脉很模糊，认为所有结算扣款由公司说的算（多发与少发都会对员工产生误解）；,建立具有激励性薪资福利项目和晋升机制；任何政策调整要宣导到位，事先让员工知悉，必要时某些数据进行通知张贴；建立具有激励性的营运业绩考评机制；,二、人力资源管理,10、未进行员工关系管理，无法及时了解员工想法和工作状态，员工得不到关怀,1.新进员工：分入职三天、一周、一个月定期沟通，及时了解新进员工工作状态并提供帮助；2.在职员工：不定期组织员工座谈会或面谈，关注员工工作情况，听取合理化建议；3.对特殊群体“艺员”将产生不同凡响，她会感到有一种归属感和得到尊重，更能融入团队中，工作热情更高；4.沟通中能发掘优秀员工和较差员工，让管理人员分辨是非，管理达公平公正性；5.帮助员工解决工作或生活上困难，解决其后顾之忧，员工更能投入工作中去；,二、人力资源管理,导 读,因此，酒吧应进行观念转变，调整管理：（一）思想观念转变；（思想创新、突破）（二）“人治”（柔性管理） 转变为 “法制”（规范化管理）,三、工作改善建议,一、梳理事业部组织架构，明确各部门工作职能、各岗位的工作职责、工作流程，以保证工作有序、顺畅,三、系统地建立酒吧运营管理规范流程，使管理作业更细化，责任人更加明确，提高工作质量,四、系统地建立科学的人力资源管理体系，做到人尽其才，人尽其用,五、集团全面推行ISO质量管理体系，做到全面作业标准化，全员思想观念转变,二、建立健全酒吧事业部管理规章制度，做到规范管理，事情有人做，有人监督，管理有依可循,三、工作改善建议,导 读,四、下一步工作计划,一）先从泉州酒吧事业部开始推进泉州酒吧事业部处于筹建阶段，人员团队组建、管理软硬件比较空白，适合进行规范化、标准化管理系统梳理工作，届时将作为福州酒吧事业部工作推动参考依据；,三）人资部团队建设方案,1.人员配置： （1）人资部经理/总监：1名 （2）区域人资部主管：2名（福州、泉州） （3）门店人资专员：按目前人员配置2.人员要求： （1）管理类专业，有人资经验； （2）熟悉人力资源各模块实操作者； （3）有过外资企业或大型公司经历，接触过ISO质量管理体系推行工作者； （4）有一定敬业精神、团队意识、职业素养； 注：根据职位不同