酒店成本管理问题初探(一)

酒店成本管理初探(一)摘要：只有将科学的成本管理措施应用于实践，改革现有的成本管理体制，才能促进我国酒店企业整体经济效益的提高，在日益激烈的市场竞争中一败涂地。目前我国的酒店企业在成本管理观念和管理系统中还存在一些问题，在当今酒店行业竞争日益全球化的情况下，要在竞争中立于不败之地，必须改善现有落后的成本管理方式。本文在对我国酒店成本管理中存在的问题进行分析的基础上，提出了改善我国酒店成本管理的具体建议。第一部分：酒店成本管理概述。这部分是论文得以展开的理论基础。酒店费用主要是酒店的运营费用，即日常经营过程中发生的相关费用，不包括前期酒店建设费用及后期酒店结束费用等费用。这不仅包括酒店对象内发生的成本，还包括上游和下游成本。第二部分：我国酒店成本管理的主要问题。目前酒店企业的成本管理中存在着成本认识下降、成本管理减弱、成本行为软化的“三化”现象，成本控制越来越严重，随着成本水平的提高，严重制约了企业的效益提高，也影响了企业的发展。一是经营责任不明确，企业内部成本管理主体确立亏损。二是不了解成本管理对象和内容。第三是没有建立适应市场经济要求的管理模式。第四是成本会计需要改进。第三部分：我国酒店成本管理问题的原因分析，该问题的原因分析。第一是企业管理者素质低，不能适应市场经济的新情况。二是企业的技术水平影响成本降低。第三是成本约束和激励机制的不足。第四是财务人员的低地位，直接影响成本管理的效果。第四部分：完善我国酒店成本管理的建议。这部分是论文的重点。要提高我国酒店的经营水平，加强成本管理，就要从掌握酒店外部运营环境、加强内部经营等几个方面着手。通过多样化，持续合理化酒店运营环境，提高管理水平。第一是使用高级技术降低酒店企业的运营成本。二是人力成本管理和员工激励。三是加强采购管理，降低酒店采购成本。第四是全面引进战略成本管理系统，提高酒店的核心竞争力。关键词：酒店；成本管理方法；建议引言随着中国改革开放的继续深化，外商独资旅游企业大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业面临着前所未有的危机和挑战。这将对中国饭店业产生深远的影响，促进我国饭店业服务质量和管理水平的提高，接近国际标准。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本的扩张，是中国酒店业发展的根本途径。一、酒店成本管理概述(a)酒店费用酒店费用主要是酒店的运营费用，即日常经营过程中发生的相关费用，不包括前期酒店建设费用及后期酒店结束费用等费用。这不仅包括酒店对象内发生的成本，还包括上游和下游成本。酒店是成本构成更加复杂的特殊企业。企业内部发生的费用就是在酒店直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中发生的费用。从酒店价值链的角度来看，即价值活动中基本活动产生的成本。上游和下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本和信息成本。(b)酒店成本管理酒店费用管理是酒店费用管理。这里要强调的是，成本管理并不等同于简单的成本节约。成本减少是以最小化成本为目标的持续减少、减少和减少。对成本管理的关心是整个企业的利益和长期发展。成本管理本质上不是侧重于成本本身，而是关注确定该企业成功的关键因素。成本管理有三个重要特征：第一，全局性。成本管理更注重企业作为整体的长期优势，而不仅仅是部门成本。实际上，它不仅限于产品成本管理，而是涉及企业价值活动各个方面的价值管理。也是将成本管理定义为产品成本管理，缩小成本管理的范围，限制成本管理的作用执行，对成本管理对象的片面理解。第二，包容性。成本管理不仅要利用财务信息，还要利用非财务指标为经营决策提供服务。第三，可管理性。成本管理不仅是管理工作日，而且是企业战略管理层面的管理工作。(c)成本管理的一般原则企业在构建成本管理系统和方法时，要发挥成本管理的作用，实现成本管理目标，必须遵守时效性原则、节约性原则、责任权利相结合原则、相互协调原则等几个基本原则。时效性原则。时效性原则是指成本管理系统及时反映成本管理流程实际发生和管理标准之间的偏差，及时消除偏差，恢复正常。成本管理系统发生偏差，没有及时发现，采取纠正措施时间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在成本管理过程中，要及时纠正偏差，减少失控期间的损失。节约性原则。实施成本管理通常会产生部分成本，例如员工支付成本、销售费用等，这称为管理成本。实施成本管理的目的是实施有效的管理活动，支出一定的费用，给企业带来更大的利益，如果管理费用超过管理收益，这种管理活动将是不可能的。实施成本管理必须符合节约原则。责任和权利的结合原则。很多企业为了激发企业内部各单位的积极性，正在推进责任会计制。实施成本管理时要与企业实施的责任会计制度相结合，对成本管理的结果进行具体分析和奖惩措施，才能促进成本管理和责任会计制度的加强，激发各部门的积极性。互相协调的原则。成本管理是系统工程，因此是包含企业各部门、每位员工的系统工程。要做好成本管理工作，光靠成本管理部门的努力是不够的。在成本管理工作中，成本管理部门要加强与其他部门的沟通合作，使成本管理工作达到目标。二、我国酒店成本管理的主要问题目前酒店企业的成本管理中存在着成本认识下降、成本管理减弱、成本行为软化的“三化”现象，成本控制越来越严重，随着成本水平的提高，严重制约了企业的效益提高，也影响了企业的发展。我国酒店企业的成本管理问题具体表现在以下几个方面：(一)经营责任不明确，企业内部成本管理主体的设立错误企业认为成本管理是少数人的专利，成本和收益都要由企业领导和财务部负责，把各部门、半组工人当成生产者，很多员工不必关心成本管理等，成本意识淡然。员工感受不到市场的压力，无法调动管理成本的欲望，浪费严重，企业的成本管理失去了真正能起到控制成本作用的管理集团，其效果肯定不会显现出来。没有全体人员的参与，要实现成本管理的目标，只能说。有些酒店是典型的国营企业。其经营机制基本上维持了过去的一套，在职业设置中没有充分考虑科学的经营需要，甚至在人才招聘方面没有引入竞争机制，有没有关系，有没有背景，整个酒店的人事关系错综复杂，各有山头，各有不同的新派，形成了很多派别。这里为了照顾各级领导班子的关系，要安排很多关系人员，很多关系人员能力不行，工作不积极，但是要明确座位、待遇。很多人不在后台工作，可以做得少，但是待遇比值班的人好。对有关系的人员当然提供并培养，对没有关系的普通职员即使无能也不能解除职务。因为都是全职工作，谁也不服输。否则就可以甩掉，耍赖，反悔。该酒店降级了无能的洗衣室次长，转到了本部长，并以写信、请愿、骚动等方式影响了酒店正常经营。论文网络Www。LunWenNet.Com(b)对成本管理对象和内容的理解不明确。在成本管理过程中，成本管理仅限于传统的“一次、一次、一次、一次、节约一次”的简单、狭窄的模式，忽视了潜在的损失，对成本的综合管理还没有进行。目前，很多酒店企业都注重人力资源的浪费，企业内存多的重复人员和不适当的人员配置。客房服务员等比较恶劣的劳动条件一线生产岗位、饭店服务人员相对不足，劳动强度更高，而报酬最低；相反，第二层管理人员在管理人员中闲置的人数很多，而补偿标准很高。作为酒店这种劳动密集型服务企业，服务质量取决于一线服务人员的质量和服务意识，而一般酒店企业的人力资源分配则相反。同时，也有不少地方忽视人力资源的培养，员工工作生疏，工作效率低，劳动力成本较高。浪费人力资源，浪费资源。例如，不能学习人员配置，不能充分重视人员流失。这种情况下，人力资源这种无形的非常重要的成本消耗会造成严重的后果。(c)没有建立适应市场经济要求的管理模式一是成本管理基础薄弱，成本管理健全体系不足。一些企业的最初记录不完善，资产周期盘点系统运行不正常，配额管理、度量衡验收等基础管理系统不完善，甚至成为只寻找形式的一种装饰品，出现了完全失去监督、考核作用的系统。有些企业成为不合算的计划、正常的审批程序、没有申报领制度的3个无机业。这种铺张管理，其结果自然贯彻，无效。第二，过分依赖现有成本会计系统，不能满足企业全面成本管理实施的要求。传统的成本管理系统没有采用灵活而多样的成本方法，因此成本管理目的仅仅是降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映业务流程，无法提供每个工作链接的成本信息，无法反映每个链接的结果关系，结果误导了企业业务战略的制定。此外，现有成本管理对象仅限于酒店产品财务相关信息，不提供管理层需要的资源、工作、产品、原材料、客户、销售市场等非财务方面的信息，也不能提供企业战略管理的足够信息。第三，评价体系不完善，力量不大。具体成果包括：评估只是企业内部评估，与市场联系不好。评价只审查到部门水平，个人没有履行。对于审查结果，仍然存在吃大锅饭的现象，平均主义。奖惩措施的程度不足，不能起到调动员工积极性的作用。对酒店内部绩效的评价大致上是部门，但由于试卷编制缺乏科学依据，基本上在去年实际发生的基础上保持一定的比重，这将成为明年的指标，运行中不取决于季度或半年等实际市场情况，评价指标往往大大脱离实际情况，不能起到实际审查的作用。(四)要改进成本会计工作目前国内外许多酒店企业的成本测量和会计都取得了很大的进展但这些测量和会计还没有通过酒店企业的成本管理成本管理理论将成本视为可用币种表示的成本。如果在费用中包括信誉损失、社会损失等，成本面就不是可以用单一货币计量形式表示的费用。在社会经济方面，还应同时使用反映酒店费用本质特征的其他测量形式。按照传统的成本类别进行统计计算，得到的也只是粗略的数字。成本计算方法因企业而异，没有固定模型，因此数据来源是多层的、多维的，特别是某些成本是暂定的，独立于财务会计。例如：酒店大量购买肉类产品。大部分用冷藏车运输。运输企业在肉上洒水，冷冻后可以增加肉的重量，运输企业估计已经有很多出口的商品。这种情况在实践上很常见，检查员必须严格衡量质量，尽快查明肉结成冰的原因，并向经营者报告。三、我国酒店成本管理问题分析(一)企业管理者素质低，不能适应市场经济的新情况我国酒店企业中属于国有或国有控股的酒店占酒店企业总数的90%。这些企业从计划经济体制向市场经济体制转型的时间很短，这些企业的经营者还没有脱胎换骨，没有建立适应市场经济的市场竞争概念。对部分公共企业经营者的任命不是通过前任、前任、现任等各种非正规的方式进行企业领导，个人素质无法适应企业经营要求，因此无法正确进行成本管理。他们在经营中的决策不是科学严谨的可行性证明，而是盲目“敲脑门捶胸”的话，就可以确定，草率的决定导致企业经营的结果不言而喻。有些企业领导人没有把权力作为私利的手段，而是侵吞了国有资产，导致公司职员人心涣散，无法加