施工项目成本控制方法

一.一般成本管理方法成本管理方法很多，有一定的随机性。在任何情况下都应采取相应的控制手段和控制方法。以下是常用成本管理方法的说明(a)用施工图预算控制费用支出在建设项目的成本控制中，可以按建设预算执行“收帐”，也可以称为“计量”，这是最有效的方法之一。具体的处理方法包括：(1)人力成本控制。根据预算定额，人工成本单价为13.80元，合同上人工成本补贴为20元/工作日，假定二者相加，人工成本的预算收入为33.80元/工作日。在这种情况下，项目经理部与建设队签订劳务合同时，应将劳务成本单价定在30元以下(子工程可以再低一点)，其余的要考虑固定费用以外的劳务成本和核心工程的补偿费。这样安排，就不会超额支出人工费用，还会有应对重要工程的不及时需求的馀地。(2)物料控制。水泥、锶、木材等“三材”的价格将按照“两家分离”方法计算项目费用的条件，以市价高的价格进行。本地配料的预算价格=基准价格X(1配料差异系数)。在控制材料成本的过程中，首先要以上述预算价格角度控制当地材料的采购成本。对材料消费数量管理，要通过“限额领”履行。材料市场的价格波动频繁，经常发生预算价格和市场价格严重偏离，导致购买成本失控。因此，项目材料经理需要经常关注材料市场价格的变化。积累系统的、有益的市场信息。如果材料价格大幅上涨，可以反映在“配额管理”部门，同时甲方按实费支付。(3)钢管脚手、钢模板工程及其他驾驶设备使用费控制。建设预算中的营运资本设备使用费用=消耗的x市场价格，发生的实际营运设备使用费用=使用的x企业内部租赁单价或摊提率。由于测量标准和定价方法各不相同，因此只能用驾驶设备预算管理实际发生的驾驶设备使用费总量。(4)工程机械使用费控制。建筑预算中的机器使用费=数量x定额平台成本。由于项目建设的特殊性，实际机器利用率达不到预算定额的设定水平。此外，预算定额中设定的建设机器原值和折旧率相加，导致机械使用费超支的情况很多，因为拖欠预算中的机器使用费低于实际发生的机器使用费。因此，部分工程在得到甲方的谅解后，工程合同中明确规定了一定金额的机器费补贴。在这种情况下，建设图纸预算中的机器使用费和机器费上涨可以控制机器费用支出。(5)部件加工费和分包费管理。在市场经济体制下，除了对钢门窗、木材成品、混凝土构件、金属构件和成型钢筋的加工外，打桩、土方、吊装、安装、装饰及其他特殊工程(如屋顶防水等)的转包商还必须通过经济合同明确双方的权利和义务。签订这种经济合同时，特别要坚持“以施工图纸预算控制合同金额”的原则，确保合同金额不能超过施工图纸预算。根据部分工程历史资料的综合计算，上述各种合同金额的总和约占总工程费用的55%-70%。可见，在施工图内控制对组件处理和分包的合同金额很重要。如果可以这样做，并且能够达到预期的成本目标，就可以相当把握。(b)以建设预算控制人力资源和物质资源消耗资源消耗的货币表示法是成本费用。因此，减少资源消耗等于降低成本。就像控制资源消耗和控制成本成本一样。职务建设预算控制资源消耗实施的步骤和方法如下：(一)在项目开始前，必须根据设计图纸计算工程数量，根据企业定额或上级统一规定的建设预算定额编制整个项目的建设预算，作为指导和管理工程的基础。如果是边设计边施工的项目，就分阶段编制工程预算。在施工过程中，如果工程发生变化或施工方法发生变化，应由选手法统一调整、补充工程预算，其他人不得任意修改工程预算或故意执行工程预算。建设预算原则上应与建设工程相一致，或直接使用工程工作计划的“逐项工程名称”，以符合生产小组的工作安排和建设工作单的发布。(二)对生产班组的任务安排，必须签发工程工作单和定额交付表，向生产班组传授技术。工程专用表和限额交付表的内容必须与工程预算完全一致，不允许篡改工程预算，也不允许在没有另行推算的情况下有定额。(3)在执行工程工作单和定额交付书的过程中，要求生产队根据实际完成的工程及实费劳务、实费资料制作原始记录。这被用作工程工作单和定额交付书结算的基础。(4)完成任务后，按照收回的工程任务表和限额发票结算，按照结算内容支付补偿(包括奖金)。大部分生产队一般可以根据产量提前完成生产任务。因此，工程专用表和定额交付表不仅可以控制资源消耗，还可以促进反调全面完成工程任务。为了确保工程工作单和定额交付表结算的准确性，对工程工作单和定额交付书的执行需要仔细检查和验证。工作完成后，为了逐项比较建设工作单和限额接收和建设预算，在编制各要素设计工程名称的建设预算时进行编号，在发布建设工作单和限额接收单时对建设预算进行调度编号，进行项目检索和比较，分析超出部分。建设工作单和限量交付件的数量比较多，比较分析工作负载也比较多，电子计算机可以代替人工应用(按项目设计工程名称编号，可以为应用创造条件)。部门项目实际消费和建设预算比较表(c)建立资源消耗帐户和实施资源消耗管理资源消耗唐璜属于成本会计的辅助记录，第5章将系统地论述。此处以“配料冲减分类帐”为例，说明了资源冲减分类帐在Oracle cost management中的应用情况。1.材料消耗帐户的格式和示例材料消费经常账户的账簿上：第一和第二项是建设预算和建设预算数，是整个项目物料清单的控制标准。第三个项目是第一个月的材料移除数。第四，第五次是第二个月的材料消费和到第二个月的累计消费。第五项以下，继续，直到项目完成。2.材料消耗的资讯反馈项目财务费用负责人应在每月初根据物料消耗帐户记录填写“物料消耗信息表”，向项目经理和物料部门发送反馈。材料消耗的中间控制材料成本是整个项目成本的重要组成部分，因此不仅重大，而且具有潜在的挖掘潜力。材料成本出现亏损，一定会使整体成本消极。因此，项目经理必须充分注意材料成本。至于材料部门，则更有责任。根据上述要求，项目经理和材料部门收到“材料消费信息表”后，要做以下两件事：(1)根据本月材料消费数量，与本月实际完成的工程数量联系，分析材料消费水平和超出部分的原因，制定材料节约使用措施，分别对相关人员和生产团队实施。(2)还要根据可用数量，联系项目建设的形象进展情况，控制总量中未来的材料消费，保证节约。这是减少材料成本的重要环节，也是实现建设项目成本目标的关键。(d)应用成本和进展同步跟踪方法控制子部门项目成本长期计划的工作被认为与成本管理的要求及管理方法截然不同，旨在安排工程进度和组织流程工作。实际上，成本管理与计划管理、成本和进展之间存在一定的同步关系。建设到了某个阶段，就会发生相应的成本费用。如果费用与进度不符，就要分析为“异常”现象，查明原因并纠正。为了便于分项化工程的施工中进行和成本控制，可以掌握进度和成本变更过程，并根据横向图和web图的特点分别进行处理。1.横断面图计划的进度和成本的同步控制水平图计划中表示工作进度的两条水平线、计划明细行、实际明细行、依颜色区分、分为单一明细行与双线(或细线与粗线)。计划明细行中的c:实际明细行下的c表示对应于实际进度的实际费用。从以上人行横道可以了解以下信息：(1)每个工序(即逐项项目、子项目)的进展和成本的同步关系，即建设到达什么阶段时，会产生多少成本；(2)每道工序的计划建设时间与实际建设时间(从开始到结束)之比(提前期或提前期)及其对后期工序的影响；(3)各工序的计划成本与实际成本之比(节约或超额支出)，对完成特定期间责任成本的影响；(4)提前或拖期对各工程建设进度的影响程度(例如，龟头挖掘提前一天完成，节省机器班费和人工费等752韩元)；(5)整个建设阶段的进度和成本情况(例如，基础阶段的总提前进行2，成本节约7245元，成本减少率696%)。通过进度和成本同步进行跟踪的横向图表需要：(1)通过计划进度控制实际进度；(二)按计划成本控制实际成本；(3)根据每个工序进度的提前期或提前期动态控制每个项目的成本，以确保项目成本目标的实现。2.网络图计划的进度和成本同步控制网络图计划的进度和成本的同步控制与横断面图计划的作用相同。但是网络对工程进行情况更有逻辑，破网以后可以随时进行优化和调整，不同的是，每个工程的成本管理更有效。网络图表示：代码名称“工艺建设起点”(双代码网络)，箭头表示工艺建设过程，箭头下表示工艺计划建设时间，箭头上“c”后的数字表示工艺计划成本(以干原单位表示)。将实际工程的时间和成本填在箭头附近的方框中，可以在网络图中看到每个工程的计划进度与实际进度、计划成本与实际成本的比较，还可以清楚地知道今后控制进度和控制成本的方向。(e)建立项目每月财务收支计划系统，使用支出计划控制支出支出。(1)领导每月建设工作计划，以每月计划产值为当月财务收益计划，同时，项目各部门根据每月建设工作计划的具体内容，准备本部门的使用计划。(2)项目财务费用负责人应根据各部门的每月使用计划汇总，根据使用优先级调整日程，提出具体的实施意见，并经项目经理批准后执行。(3)在每月财政收支计划的执行过程中，项目财政成本院应填写各部门实际使用情况下的记录，然后下月初向有关部门反馈，各部门应自行调查分析部分过剩的原因，吸取教训。对于分项规模非常大的部门，必须通过书面分析报告分配给项目经理和财务部门，以便项目经理和财务部门采取目标措施。项目每月财务收支计划体系建设的优势：(一)按照每月建设工作计划编制财政收支计划，避免大于收入的支出，引起资金困难；(2)在每月财政收支计划的实施过程中，各部门根据工程生产的需要制定使用计划，并在项目经理的批准下，认真执行，资金使用(成本费用支出)才会更加合理；(3)融资计划经过财务部门的综合平衡和项目经理的批准，严格控制不必要的费用支出。(六)项目成本审计签证制度建设和费用支出控制过去，建设项目所需的各种资源通常由企业集中购买，然后直接对接或按比例分配给项目，构成项目的成本成本成本。因此，项目经理和项目经理对费用成本的含义不太了解或不需要审查，更不用说控制了，总是按照全部索赔。引入市场经济体制后，有必要构建以项目为中心的会计系统。这就是：的所有经济事业。对内外都要直接应对项目。经济工作时，由相关项目经理先审核，然后用项目经理的签证支付。这是项目成本控制的最后一步，必须十分重视。其中，项目经理的审计尤为重要，因为他对自己负责的工作很了解，具有一定的权威。要审查成本费用的支出，必须根据相关规定和合同。主要是：(一)国家规定的费用支出范围；(二)国家和地方规章成本标准和金融体系；(三)内部经济合同；(4)对外经济合同。项目的经济工作比较忙，如果没有累赘就要给项目经理送“笔”得到批准，分散项目经理的精力就不得不对项目管理的整体工作不利。因此，在必要和可能的条件下，重要程度低、金额小的经济事业许可财务部门或事业主管部门可以代为处理。(七)加强质量管理，控制质量成本质量成本是项目为保证和提高产品质量而花费的所有成本和未达到质量标准而产生的所有损失成本的总和。质量成本包括两个主要方面：控制成本和故障成本。管理成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证成本，与质量水平成正比。也就是说，项目质量越高，鉴定成本和预防成本就越高。故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性成本，与质量水平成反比。换句话说，工程质量越高，故障成本越低。要管理质量成本，首先要从质量成本核算开始，然后进行质量成本分析和质量成本控制。1.质量成本会计工程过程中发生的质量成本费用按预防费、鉴定费、内部故障费、外部故障费用的明细账户统计，然后计算各期间各质量成本的发生情况。质量成本的详细帐户可以根据实际付款的具体内容确