汽车企业绩效考评(ppt 44页).ppt

企业绩效考核管理，目录，为什么要进行绩效考核，如何进行简单的绩效考核，如何设计绩效考核文件(以“软件开发人员绩效考核”为例)，如何有效地对行政人员、工程人员和销售人员进行绩效考核，为什么要进行绩效考核，以及绩效考核的目标：正确评价员工的工作1。从公司的角度来看；要解决加薪和奖金问题；谁应该加薪？谁不该站起来？它应该涨多少？等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，等待，谁应该被转移？谁应该被解雇？等等，你为什么要进行绩效评估，了解员工培训和教育的需求，以及谁需要什么样的培训？第二，从员工的角度：了解公司对其工作的评价，了解其工作改进的方向，为什么要进行绩效评价，严格定义绩效评价：绩效评价是一种正式的员工评价体系，它通过系统的方法和原则来评价和衡量员工在其岗位上的工作行为和工作效果。绩效评估是企业管理者与员工之间的一种管理沟通活动。绩效考核的结果会直接影响到许多员工的切身利益，如薪酬调整、奖金分配和工作晋升等。为什么要进行绩效评估，美国组织行为主义者约翰埃文斯认为，绩效评估可以达到以下八个目的：1、为员工的晋升、降级、调动和辞职提供依据；2、组织对员工绩效评估的反馈；3、评估员工和团队对组织的贡献；4.为员工的薪酬决策提供依据。评估招聘和分配的决定。了解员工和团队的培训和教育需求。评估培训和员工职业规划的效果。为工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。为什么要进行绩效评估？公司规模和绩效评价程度：(个人意见)1-20:不需要正式的绩效评价：管理者和员工之间的工作条件不同，员工对工作职责和任务更加熟悉，员工之间的口头表扬、批评和沟通更容易形成更准确的评价。没有专门人员负责人事工作。为什么要进行绩效评估？公司规模和绩效评估程度：(个人意见)20-80:需要简单的绩效评估：经理和员工之间的工作条件，员工不太了解；工作人员的工作职责和任务相对稳定，但仍有大量“消防员”；组织结构已经形成，但变化频繁。员工中有许多小团体。不同群体的员工很难进行非正式沟通，因此很难形成客观的评价。有专人负责人事工作(设立人力资源经理)。为什么要进行绩效评估？公司的规模和绩效评价的程度：(个人观点)80多人：有必要进行系统的绩效评价。原因：管理者与员工之间的工作条件和员工之间的不了解；员工的工作职责和任务相对稳定，“消防员”正在减少。相对稳定的组织结构已经形成。一些员工根本不认识对方。人事部是独立的。(第一部分结束)，如何进行简单绩效评估，简单绩效评估的优势：1。评估期短(每月一次)；2、员工不容易质疑评价要素；3.操作简单。如何进行简单的绩效评估，个人经验：在公司建立系统的评估之前，可以先进行简单的评估，从而积累一些经验。评价的形式比评价的内容更重要。让员工知道公司正在评估他可以促进员工的工作。评估结果为人事部门提供依据如何进行简单的绩效评价，员工自我评价员工自我评价可以使管理者更清楚地了解员工的真实想法，当上级评价和员工自我评价差异过大时，需要注意。分类评价可以分为工作技能、工作态度和工作结果。直接上级意见(附件：月度考核表)，如何进行简单的绩效考核，问题1:员工认为“岗位技能”不应该被考核。假设有两个员工做同一份工作，一份高技能的工作很容易完成。工作B技能低，并且花费大量精力加班来完成它。如果甲的工作技能比乙高，并且结果相同，那么甲的工作评价比乙好，但是他们对公司的贡献是一样的。这不公平。如何进行简单的绩效评估，另外，如果要对工作技能进行客观的评估，必须有明确的评估标准。然而，一旦有了评估标准，员工就会关注他们的技能，而不是他们的工作，这将对他们的工作产生影响。其他员工认为，如果不评估岗位技能，就会影响高技能人员的工作积极性和晋升机会，不利于留住优秀人才。如何进行简单的绩效评估和问题分析：评估忽略了以评估为导向的问题，无论是以技能为导向还是以任务为导向。经过公司例会的讨论，认为评估应该以任务为导向。不管什么工作技能，只要你按时完成任务，你就是合格的。对于岗位技能高的员工，他可能会提前完成任务，所以他的工作成绩评价是好是好。解决方案：取消对“岗位技能”项目的评估。如何进行简单的绩效评估，遇到的问题2:部门经理认为工作态度的内容不容易掌握。问题分析：在了解情况并与部门经理讨论后，我认为：工作态度应包括以下三个方面：1。接受工作时的工作态度：是否主动及时地提出工作中的困难以及接受工作时需要提供的帮助。如何进行简单的绩效评估以及对正在进行的工作的态度：是积极地推动工作还是被动地执行工作？当你遇到无法解决的问题时，你能及时给出反馈吗？工作结束时的态度：工作是否成功，工作结束时是否能认真总结经验教训。特别是当工作失败时，是否认真分析失败原因并提出改进建议。解决方法：在办公室例会上解释如何评估员工的工作态度。如何进行简单的绩效评估，遇到的问题3:当员工工作严重不合格时，经理最多被评为“差”，从未被评为“很差”。当员工的工作合格时，一些经理倾向于将其评价为“好”或“优秀”。这不利于对员工工作的客观评价。问题分析：这是面子问题。一般来说，当一个员工有资格工作时，员工和经理在他们心中被定位为“好的”。当经理对员工不满意时，员工被评为“一般”。如何进行简单的绩效评估，解决方法：取消“非常差”的项目，承认“好”就是“一般”的事实。如何进行简单的绩效评价，遇到的问题4:员工认为：不仅上级应该评价下属，下属也应该评价上级。这是公平的。问题分析：经过例会讨论，下级考核和上级考核的“员工考核制度”失败。原因是管理者认为，如果较低的层次评价较高的层次，就会影响较高层次评价较低层次的客观性，而较高层次由于较低层次的“报复”而不会客观地评价较低层次。解决方案：保持现有的逐步向上评估方法。如何进行简单的绩效评估，遇到的问题5:员工认为评估结果应该向相关员工公开，从而维护评估的公正性和合理性。只要当事人认可的评估结果有效。问题分析：从公司的实际情况来看，上下级同岁，上级一般没有管理经验，但上级一般品德好，办事公道。如何进行简单的绩效评估，经过办公会议讨论，大多数管理者也同意进行评估沟通，并使评估结果得到各方的认可。解决方法：修改评估，增加评估沟通和当事人签名。如何进行简单的绩效评估，遇到的问题6:员工对评估的不满。问题分析：任何员工的投诉都应该认真对待。无论最终结论如何，上诉程序必须公开和公平。解决方案：建立申诉流程：双方向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方沟通，以了解事件的原因和后果，并向上级提出解决方案。一般情况下，会召开一次各方汇报评审会议，由评审会议决定评审结果。如何进行简单的绩效考核，遇到的问题7:加快提交考核表的难点分析：当人力资源部对每个直接上级提出紧急要求时，难度更大，因为它不是直线领导。解决方案：评估表应在每月10日前提交给主管经理，由主管经理收集，并在每月15日前提交给人力资源部。同时，主管经理可以监督下属部门的评价。(第2节末尾)，如何进行简单的性能评估，附件：修改后的评估表和评估系统(第2节末尾)，如何设计性能评估文件，性能评估文件的内容：性能评估系统/过程性能评估标准性能评估表步骤：1，设计性能评估标准(测试什么)2，设计性能评估表(测试谁)3，制定性能评估系统/过程(如何测试)(以“软件开发工程师”为例)，设计性能评估标准(测试什么)，步骤1:软件工程师的工作内容是什么？(参考工作职责并与软件工程师沟通)负责软件概要设计、详细设计、编码和内部测试。第二步：工作的重点是什么？(与部门经理、主管经理、总经理等沟通。)1。按时完成任务是最重要的。未能按时完成任务将在其他部门引起一系列连锁反应。目前的情况是，软件工程师通常不得不推迟建设期。设计性能评估标准(测试什么)，2，软件工程师标准化的工作习惯也很重要，例如，如果代码不标准化，就会使他人难以阅读；如果你没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，你将不得不从头开始重做等等。3.当前的软件开发不是个人战斗，而是一个人负责一个模块和联合开发。因此，一些员工自身的个性和素质也对整个团队的协调有很大的影响。第三步：每个关键点的比例是多少？(与部门经理、主管经理、总经理等沟通。)，设计性能评价标准(取什么)，第1项占50%，第2项和第3项分别占25%。第四步：如何提炼关键点？(与开发部经理、技术主管经理等沟通。)1。重要任务(按时完成任务)50%工作量和完成率(50%)，技术难度(10%)，新技术使用率(10%)，管理责任(10%)，技术责任(10%)，其他临时性工作(10%)，设计业绩评价标准(考试内容)，2。25%的岗位工作编码水平(工作习惯)、文件编写水平、建议和验收建议、工作总结和发展计划、备份源程序，以及平均分布的6项技术保密。3.25%的热情、信用、协助精神、积极工作、良好的建议和合作精神的工作态度(其他团队成员的认可程度)。6.设计性能评估标准的平均分布(测试什么)。第五步：细化标准“重要工作”更难细化，并且被评估者主观掌握。“岗位工作”和“工作态度”已经细化(见附件)。步骤6:，设计绩效考核表(谁来参加考试)，重要任务-直接上级考核岗位工作-直接上级考核工作态度-员工相互评价了解员工对自己的理解-员工相互评价：工作态度互评表员工相互评价：技术人员自评表直接上级：“技术人员绩效考核表”(见附件)，制定绩效考核制度/流程(如何参加考试)，并以制度的形式进行考核(见附件)。个人经历：1。在每个阶段都应进行充分的沟通，并做许多修改；2.文件制定完成后，应通过各种渠道征求意见并进行宣传。3、制定绩效评估体系/流程(如何测试)，在文件制定完成后，肯定会有很多问题悬而未决，可以在实施过程中逐步解决。(在本节末尾)，如何有效实施评价，步骤1，评价前培训的具体内容包括：1，绩效评价及其含义、目的和目的2，企业各岗位绩效评价的内容3，企业绩效评价体系4，评价的具体操作方法5，评价意见的撰写方法6，评价沟通的方法和技巧7， 评估的错误类型及其预防，如何有效地实施评估，步骤2，评估绩效评估的实施可以从员工的自我评估开始，然后是员工的相互评估，最后是上级进行评估并撰写评估意见。 上述工作完成后，人力资源部应审核评估数据，确认无误后进入评估沟通阶段。第三步，评估沟通“评估沟通”一般由评估人和被评估人分别进行，沟通程序建议采用“三明治”方式，即先确认被评估人的工作表现，然后提出一些不足之处(此时，应充分听取被评估人的意见，让他们畅所欲言。)和改进意见，最后进行评估以获得一些鼓励。评估人员可以根据被评估人的自我评估结果，找出可能引发争议的事项，并对相关内容进行客观、广泛的调查，从而有效化解争议。一、如何有效地实施绩效评估，第4步，绩效评估完成后对评估结果进行统计和分析，人力资源部应及时对绩效评估结果进行归档、整理和统计分析。需要进行的统计和分析主要包括：(1)每个结果占总人数的比例是多少？优秀人员的比例和不合格人员的比例是多少？(2)不合格人员的主要原因是什么？是工作态度还是工作能力？如何有效实施评价，(3)员工自我评价与企业评价之间是否存在较大差距？如果是，主要原因是什么？(4)是否有明显的评估误差？如果是，是什么样的错误？我们如何防止它？(5)有资格胜任这项工作的员工比例是多少？企业的人力资源部门可以根据不同的需求进行不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学地制定和实施各种人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。(本节末尾)、对行政人员的评价、对职能部门的评价：工作效率、事务处理工作的速度、工作效率、用最少的钱、做最多的事、工作人员对其他工作人员服务的评价、获得稀缺资源的能力、处理紧急情况的能力、工程人员的评价、网络工程部门的评价：工作质量、工程质量？是否需要经常保持顾客满意，顾客对工程人员是否满意，工作的规划和安排是否需要同时安排多项工作，顾客是否有规划和安排的能力和应变能力，施