项目成本管理制度

1、项目成本管理制度项目成本管理制度 项目成本预测程序规范第一条 为使项目经理部在满足客户要求的前提下，选择成本低.效益好的最佳成方案，并能够在项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性，特制定本规范。第二条 项目成本预测的实质就是在项目进行以前对成本进行核算。第三条 项目经理室应会同项目成本管理人员制订预测计划。预测计划的内容主要包括： （）组织领导及工作布置。（二）配合的部门。（三）时间进度。（四）搜集材料的范围等。第四条 搜集和整理纵向和横向两方面数据的预测资料。（一）纵向资料是各部门各类材料和人力.物力的消耗及价格的历史数据，据以分析其发展趋势。（二）横向资料是

2、指同类项目的成本资料，据以分析所预测项目与同类项目的差异，并做出估计。（三）项目成本管理人员应对搜集的资料进行细致的检查测理，以保证预测资料的完整性.连续性和真实性。1.各项指标的口径.单位.价格等是否一致。2.核算.汇集的时间资料是否完整，如有残缺，应采用估算换算.查阅等方法进行补充。3.是否有可比性或重复的资料。第五条 根据实际情况，科学.合理地选择预测方法。第六条 根据定性预测的方法及一些横向成本资料的定量预测方法，对项目成本进行初步估计第七条 对影响成本水平的因素进行预测。影响项目成本水平的因素主要有：物价变化.劳动生产率.物料消耗指标.项目管理办公费用开支等。应根据近期内其他相关 目

3、实施情况.本企业职工及当地分包企业情况.市场行情等，推算未来哪些因素会对本项目的成本水平产生影响，其结果如何。第八条 根据初步的成本预测以及对成本水平变化的预测结果，确定该项目的成本情况，包括人工费.材料费.设备使用费和其他直接费等。第九条 对成本预测产生的误差进行预测。成本预测是对项B实施之前的成本进行的预计和推断，这往往与实施过程中及实施后的实际成本有出人，因而产生预测误差。预测误差大小反映预测的准确程度，如果误差较大，就应分析产生误差的原因，并积累经验。项目成本控制管理办法第一条 为实现成本计划.降低工程成本，把影响工程成本各种费用控制在成本计划和成本标准之内，并尽可能地使耗费达最小，特

4、制定本办法第二条 项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源.物质资源和费用开支进行指导.监督调节和限制，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，把各项生产费控制在计划成本的范围之内。第三条 应对下列对象实行成本控制 （）项目成本形成的过程1.在项目投标阶段，根据项目概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见。2.在项目准备阶段，结合设计图纸的自审.会审和其他资料，编制实施性施工组织设计方案，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理.先进可行的实施方案，编制明细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制。3.在项目实施阶段，以设计图预算.工作预算.劳动定自额.材料消

5、耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制。4.在项目完成并交付使用及保修期阶段，对项目验收过程中发生的费用和保修费用进行控制。（二）项目实施的职能部门1.以部门作为成本控制对象，接受项目经理和公司有关部门的指导.监督.检查和考评。2.项目的职能部门应对承担的责任成本进行自我控制。（三）分部分项工程 根据分部分项工作的实物量，参照项目实施预算定额，联系项目管理的技术素质.业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工.料.机消耗数量.单价.金额在内的项目预算。（四）对外经济合同 在签订经济合同时，还必须将合同的数量.单价.金额控制在预算以内。第四条 项目管理人员应制定成本控制的标准，把

6、项目产品成本指标逐级逐层分解落实到部门或个人。第五条 项目成本管理人员要发动.引导员工群策群力，共同挖掘潜力，监督成本的形成过程，杜绝一切浪费，尽可能减少超标开支，确保目标成本或成本控制指标实现。对发生超支，偏离控制标准的现象，应及时报请主管部门审核。第六条 成本控制以项目的成本管理绩效报告.项目的变动请求和项目成本管理计划为依据。第七条 项目经理应随时掌握以下信息： （一）经营实例中固定的项目预算。（二）项目业务预算。（三）当前会计期间的成本。（四）从开始至今的成本。（五）根据当前阶段的日程安排所应完成的工作。（六）计划到目前应完成的所有工作。（七）在当前阶段实际已完成的工作。（八）目前实际

7、已完成的所有工作。第八条 项目经理须将成本计划所规定的各项经济指标，按其 性质和内容进行层层分解，逐级落实到各部门，实行分级归口控制。各个归口职能部门.要完成部门上级部门下达的的归口指标。第九条 项目成本管理人员要核查每一笔金额较大的成本费用有无与其相对应的预算收入。是否支大于收，在经常性的分部分项工作成本核算和月度成本核算中，要进行实际成本与预算收入的对比分析，找出成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的控制水平第条 项目成本管理人员应采取具体措施，降本增效： （）严格执行成本开支范围规定.费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督 （二）提高项目的科学管理

8、水平，优化项目实施方案，提高生产效率，节约人.财.物的消耗。（三）采取预防成本失控的技术组织措施，避免可能发生浪费。第一条 项目经理应组织发动员工开展各种降低成本的活动。第二条 成本日常控制 （一）工资费用的日常控制1.劳资员应对生产现场的工时定额.出勤率.工时利用率.劳动组织的调整.奖金.津贴等进行监督和控制。2. 调度人员要监督内部作业计划的合理安排，要合理投产.合理排工，控制窝工.停工.加班加点等。3. 劳资员（或定额员）对上述指标负责控制和核算，分析偏差，找出原因。（二）间接费用的日常控制1.对于管理费等项目，有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制。2.各个部门分别由相关

9、人员负责控制和监督。第三条 本办法自颁布之日起施行。项目成本分析与考核管理要点第一条 为有效地调动项目员工在各自的岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低项目成本和增加积累，特制定本要点。第二条 项目成本分析的内容 （）随着项目实施的进展而进行的成本分析1.分部分项工作成本分析。2.月（季）度成本分析。3.年度成本分析。4.竣工成本分析。（二）按成本项目进行的成本分析1.人工费分析。2.材料费分析。3.设备使用费分析。4.其他直接费分析。5。间接成本分析。（三）针对特定问题和与成本有关事项的分析1.成本盈亏异常分析。2.项目不同阶段成本分析。3.资金成本分析。4.技术组织措施节约效果分析。5.其

10、他因素对成本影响的分析。第三条 项目成本考核应包括： （）公司对项目经理的考核1.项目成本目标和阶段成本目标的完成情况。2.以项目经理为核心的成本管理责任制的落实情况。3.成本计划的编制和落实情况。4.对各部门.各车间和班组责任成本的检查和考核情况。5.在成本管理中责权利相结合原则的执行情况。（二）项目经理对所属各部门.各分包商和班组的考核1.对各部门的考核内容 （1）本部门.本岗位责任成本的完成情况。（2）本部门.本岗位成本管理责任的执行情况。2.对各分包商的考核内容 （l）对劳务合同规定的承包范围和承包内容的执行情况。（2）劳务合同以外的补充收费情况。（3）对工作任务单的管理情况，以及班组

11、完成施工任务后的考核情况。第四条 项目成本分析方法 （一）比较法 l.比项目预算成本.实际成本.降低额.降低率与计划对应项目的增减变动额。2.比各构成项目的收.支与计划数额的增减变动额。3.比分项和总成本降低率与同类项目或先进水平的差额。4.比项目包含的不同单位工程或不同参与单位降低的成本占总降低额的比例。（二）因素分析法1.确定分析对象（即所分析的技术经济指标），并计算出实际与计划（预算）数的差异。2.确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序。3.以计划（预算）数为基础，将各因素的计划（预算）数相乘，作为分析替代的基数。4.将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将

12、替换后的实际数保留下来。5.将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度。6.各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。第五条 成本分析与考核程序 （一）成本计算完成之后，应分产品品种和构成成本的要素，将本月成本与上规及去年同期成本比较。根据成本变动情况。分析变动原因，找出问题的关键。（二）如单位成本中直接材料增加，应查明当期材料有无不合理损耗问题。（三）如单位成本中直接人工增加，应查明当期开工是否不足，有无停工待料的问题。（四）如单位成本中制造费用增加，应查明当期车间的一些辅助材料是否有浪费，车间为组织生产而耗费的间接费用是否合理等问题。（

13、五）按考核内容评分，项目的成本考核要与相关指标的完成情况相结合。（六）项目成本奖罚的标准，应通过经济合同的形式明确规定，双方共同遵守执行。第六条 本要点自颁布之日起施行。项目费用支出管理制度第一条 为科学控制费用支出，降低项目成本，特制定本制度。第二条 以预算为本，根据预算控制考核各部门的费用支出。第三条 量入为出，根据具体业务状况及时调整项目各期的预算计划。第四条 贯彻事先调控，禁止先支出后申报的做法。第五条 实行各级审批及财务审核程序。第六条 费用报账坚持财务负责人审核签字的原则。第七条 费用支出按项目整体情况进行预算，分月调整预算执行计划。各部门根据项目实施工作计划，编制各部门费用预算。

14、每月月末，根据项目整体预算及各部门在工作中的实际情况，调整编制下月份的费用预算。预算一经确定，各相关部门须严格执行。第八条 由财务部对各部门的费用支出预算进行汇总和初步审核，财务部有权了解预算中各项费用的用途和开支理由，并对不合理的项目提出修改意见。第九条 财务部将初步审核后的项目整体预算提交项目经理办公室.公司董事会审批；月度预算提交项目经理审批。审批后的费用预算由财务部及各部门予以执行。第条 根据可供安排使用的资金数量，量人为出，财务部有建议调整及修改已批准预算的责任与义务。经财务部调整及修改的预算报项目经理核批。第一条 费用支出性借款管理 各部门采购物品.费用支出与因公出差需借款时，都要

15、在预算内可控资金中量力安排。（一）借款人员须填写借款单或支票领取单。金额在XXX元，以上的借款需提前通知财务部门准备。（二）借款人将经部门经理审核签字后的借款单或支票领取单交财务部审核。（三）预算内费用支出的借款财务部可直接审批办理，预算外费用支出借款报请项目经理审批。（四）财务部有权要求借款人将相关合同.报价等资料提交财务部审核。（五）各部门经理借款，无论预算外预算内，均需项目经理批准。（六）借款人必须认真负责地清理自己的各项借款与欠款，逾期不报账或偿还借款的，财务部将停发其工资，直至其与财务部清账完毕为止。（七）前账末清而需借款的人员，需经项目经理批准后方可借款。但在下次报销中需要一并报账

16、。第二条 费用报销管理 （）费用申请报销人根据不同费用类别，选择填写支出证明单.报销审批单或差旅费报销单。所填写内容应完整齐全，所附凭证有效合法。（二）填写完成的报销单据由其所在部门经理.财务会计.财务经理.项目经理审批后，方可办理报销。（三）财务部每周一至周四办理单据审核手续，每周三及周五办理报销业务。（四）预算内的费用支出，财务部可直接办理报销手续。（五）办公用品.书籍资料及礼品等物购买所发生的费用支出，报销人除须填写报销单外，还须由物品管理或使用部门填制签发物品接收单予以确认，否则财务部不予办理报销手续。（六）先支出后报销，须事先经主管领导批准。第三条 费用支出的汇总考核 （）每月末，财

17、务部收集汇总各职能部门实际费用发生数，并与各个部门的预算相对比，总结预算执行情况，报项目经理审阅。（二）预算与执行间发生重大差异时，财务部应责成相关部门及人员进行解释。在预算执行期间如无合理理由而超预算严重，财务部有责任及时向项目经理反映情况，同时暂停该部门或人员费用开支。第四条人 事部每月按员工相应职位工资序列及实施办法制作工资表，由财务部门审核并交由项目经理批准后发放。工资发放坚持本人领取的原则，特殊情况需他人代领的须有授权及签字，出示证件登记备查。第五条 办公用品实行统一采购，集中配发的原则。第六条 项目办公室要制定详细的报销范围及标准，财务人员按标准严格掌握。（）范围 项目经理可乘坐飞

18、机.软卧.轮船一等舱；其他人员可乘坐火车硬卧.轮船二等舱。其他人员因工作需要乘坐飞机.火车软卧.轮船一等舱的须经项目经理批准。（二）标准1，各职能部门经理以上领导出差住宿费实行限额报销。项目经理500元天（特区550元天），各部门经理300元天（特区350元天）。2.其他人员实行定额包干。其中县和县级市80元天；地市级100元天；省会级150元天，特区200元天。3.外出参加各种会议，持会议证明按限额或定额标准报销（会议伙补除外）。4.夜间超过10小时或连续乘车15小时以上而没买卧票的，按本人实际乘坐直快.慢车的票价60补助。坐特快硬席按票价50补助。乘坐软座列车与硬卧同等对待。车.船退票费不在限额.定额包干费用之内。5.工作人员借出差之便绕道探亲或办私事，不负担交通费及期间的出差补助。6.出差到所在公司的各子公司及办事处，出差人员费用由出差单位负担，负责接待单位不承担食宿费用。如需由接待单位负责食宿，其标准不得超过公司规定的出差费用标准。（三）报销程序 经财务部按支付范围及标准审核后，普通员工交其所在部门经理签字后报销，部门经理由项目经理签字审批后报销。第七条 技术开发费开支范围 研究开发新产品.新技术.新工艺所发生的新产品设计费；工艺规程制定费；设备调试费；原材料和半成品试验费；技术图书资料费；人员劳务费；设备