软件项目实施方案规范书(精)

1、一、软件项目实施方案概述软件产品, 特别是行 业解决方案 软件产品不同于一般的商品 , 用户购买软 件 产品之后 , 不能立即 进行使用 , 需要软件公司的技 术人员在软件技术、软件功能、 软件操作等方面 进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期 维护等一系列的工作 , 我们将这一系列的工作称 为软件项目实施。大量的软件公 司项目实施案例证明, 软件项目是否成功、 用户的软件使用情况是否 顺利、是否 提高了用户的工作效率和管理水平 , 不仅取决于软件产品本身的 质量, 软件项目 实施的质量效果也 对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主 要包括项目启动阶段、需求调

2、研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化 初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交 接阶段等八个阶段工作内容 , 每个阶段下面有不同的工作事 项 , 各个阶段之间都 是承上启下关系 , 上一阶段的顺利完成是保 证下一阶段的工作开展的基 础。下面 将按照每个 项目实施阶段分别介 绍。二、软件项目实施方案介 绍(一项目启动阶段此阶段处于整个项目实施工作的最前期 , 由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。此阶段主任务:公司 :在合同签定后 ,指定项目经理,成立项目组, 授权项目组织完成项目目标。公司项目组: 进行前期项目调研, 与用户共同成立

3、 项目实施组织 ,编制总体项 目计划,召开项目启动会。商务经理:配合公司 项目组, 将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户,配合项目组建立与用 户的联系。用户 :成立项目实施组织,配合前期 调研和召开启 动会,签署总体项目计划和项目实施协议。1 、成立项目组:部门经理接到实施申请后, 任命项目经理, 指定项目目标, 由部门经理及项 目经理一起指定 项目组成员及成员任务,并报总经理签署 项目任务书。2 、前期调研:项目经理及项目组成员,在商务人员配合下 ,建立与用 户的联系,对合同、用户进行调研。填写用户及合同信息表。在项目商务谈判中 , 商务经理积累 了大量的信息 , 项目

4、组首先应收集商务和合同信息 , 并与商务经理一起识别那些 个体和组织是项目的干系人 , 确定他们的需求和期望 , 如何满足和影响 这些需求、 期望以确保项目能够成功。3、编制项目总体计划:项目总体计划是一个文件或文件的集合 , 随着项目信息不断丰富和 变化, 会被不断变更,主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常 包括以下几方面内容 : 项目描述 , 项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成 果。所计划的职责分配 (包括用户的 ; 沟通管理 计划, 确定项目干系人 对信息 和沟通的需要 : 即什么人何时需要什么信息以及通 过什么方式将信息提供 给他们。质量管理计划, 确定适合于

5、项目的质量标准和如何 满足其要求。 如果有必要 , 可 以包括上述每一个 计划,详细程度根据每个具体 项目的要求而定。 未解决事宜和 未定的决策4、启动会:项目组与用户共同召开的宣布 项目实施正式开始的会 议。会程安排如下 :共同组建项目实施组织 , 实施组织的权利和 职责 ; 双方签署 项目实施协议。项目组介绍项目总体计划和项目实施协议,包括以下内容 :项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配 ( 包括用户的 ;项目实施中项目管理的必要性和如何 进行项目管理 ,项目的质量如何控制 ; 项目实施中用户的参与和 领导的支持的重要作用 ;阶段验收、技术交接和项目结束后如何 对用

6、户提供后续服务。(二需求调研确认阶段此阶段的主要工作是 软件公司的 项目实施人员向用户调查用户对系 统的需求 , 包括管理流程 调研、功能需求 调研、报表要求调研、查询需求调研等 , 实施人员调研完成后 ,会编写需求调研分析手册,并交付用 户进行确认, 待 用户对 需求调研分析手册上所提到的需求确 认完毕后, 项目实施人员将以此 为依据进行软件功能的实现 。 如果用户又提出新的需求 , 实施人员将分析需求的 难度及对整个系统的影响程度来确定是否 给予实现 。 需求调研阶段具体包括如下 内容 :1、进行需求调研准备2 、编制需求调研计划3 、内部评审是否通过需求调研计划项目组、部门经理、商务等人

7、员根据合同要求和 项目实际情况对 需求调研计划草稿进行评审,如评审通过,则在稍后的 时间内签署, 如评审不通过则重 新修改。4 、用户是否签署需求调研计划如用户签署需求调研计划,则作为以后需求 调研工作的指南。否则重新 修改。5 、需求调研计划是否有变更如果计划存在变更,则执行变更控制流程 ,否则按计划进行后续工作。6 、编写及发出需求调研通知项目组编写需求调研通知,确定进行需求调研的相关事宜 , 发给用户, 为顺利完成需求 调研工作做准 备7 、需求调研项目组以需求调研手册为依据 , 从业务流程、单据使用、打印格式、报 表查询几个方面展开深入和全面的 调研 ,并搜集用 户的个性化需求。8 、

8、需求调研分析根据 调研的结果项目组和公司其他技 术部门将进一步进行分析 , 确定合理、 可行的需求 , 将 分析结果形成需求分析报告草稿。9 、内部评审是否通过需求分析报告项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对需求分析报告草稿进行 评审 , 如评审通过,则在稍后由用 户签署,如评审不通过则重新修改 ,直至内部 评审通过。10 、编写及发出需求分析报告确认通知项目组编写需求分析报告确认通知,发给用户 ,确定进行需求确 认的相 关事宜 , 告之相关部 门及人员安排好工作 , 准时参与需求确 认工作 , 为顺利完成 需求确认工作做准 备。11 、用户是否确认需求分析报告如果用户确认,并签署了需求

9、分析报告,则需求调研阶段工作结束,进 行后续的软件功能实现的工作 ; 如没有确 认, 则进一步进行调研、分析,直至用 户最终确认并签署需求分析报告。双方签署了需求分析报告,需求调研 工作结束之后 , 如果用户提出新的需求或是 变更已有的需求 , 则执行需求新增及 变更流程。(三软件功能实现确认阶段此阶段的主要工作是 项目实施人员根据需求 调研阶段确认的 需求调研分析手册中的用户需求内容 进行具体软件功能的 实现工作。在软件功能实现的过程中, 项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服 务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求 记录、存档。按照调研要求的所有功能 实现完毕后,项目实施

10、人员将编制软件功能确 认表,将定制好 软件功能待用 户确认, 用户根据 软件功能确 认表上的功能逐一确定 软件功能是否达到要求 , 对不满 足要求的功能 , 项目实施人员将会记录下来并进行功能修改 , 直到满足用于要求。(四数据标准化初装 阶段此阶段的主要工作是 项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工 作,并对用户进行初装资料的软件操作培 训, 以便用户能够及时的将标准资料录 入系统, 初装完成后 , 项目实施人员会对资料初装的情况 进行核查, 为以后具体 业务功能的开展做好基 础。(五系统培训阶段系统培训阶段工作是整个 项目实施工作中比 较重要的工作 , 用户对软件的操作功能是否熟

11、练将直接影响到后面的 软件应用效果 , 所以软件公司和用 户双方要对此阶段的工作 给予足够的重 视。要充分 认识培训的重要性和 艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人 员进行系统和规范的产品培训是非常必要的 , 达到让用户了解软件产品, 最终自己能够解决使用中的具体的 问题 。此阶段的培训工作中将用 户参加产品培训的人员划分为三个层次:决策层、技术层、操作层,对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是 : 决策层: 领导在实施中的作用与重要性、决策 查询。维护层 : 系统维护知识、操作方法。操作层: 操作方法。具体的培 训工作流程 为:1、调研培训信息:在培训开始前 3 天由用户实施负责人

12、, 将参加培 训的部门和人员情况填入 受训部门汇总表、训受人员情况一览表。2、编制培训计划:结合调研结果, 与用户实施负责人商议具体培训内容、时间 , 场地, 人员等。项目组编制培训计划。3、签署培训计划:用户签署培训计划,进一步确认培训安排。4、发培训通知:培训开始前 2 天, 按照签署的培训计划,将培训内容、时间,场地, 人 员等信息通知用户实施负责人。5 、搭建培训环境:公司项目组在培训开始前 , 将培训环境搭建及 检查妥当 , 将培训提纲及培训 手册准备好。6、组织培训:公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训, 按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入培训人员签到表。

13、7、培训考核 :公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理 论考试。8 、培训总结 :公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结 ,填入培训及考核统计表,及时向相关负责人汇报 。(六系统安装测试及试运行阶段此阶段的主要工作是在用 户真实环境下,对用户网络及硬件设备进行测试 , 对软件系统进行容量、 性能压力等测试测试 及试运行的目的在于确保系 统各项功 能均能正常使用 , 并且符合用 户签署的需求分析报告中描述的需求, 同时把 尽可能多的潜在 问题在正式运行之前 发现并改正 ; 同时目的还在于在正式运行前 用户的有关人员能进一步提高操作水平 , 掌握

14、操作 规范。此阶段的主要工作内容 为 :1 、编制计划:与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间,地点,人员等安 排,项目 组编制测试及试运行计划。2 、签署计划:用户签署测试及试运行计划,进一步确认测试及试运行安排。3 、发测试及试运行通知 :在测试及试运行开始前 2 天,按照签署的测试及试运行计划,将时间 , 地点 ,人员等信息通知用 户实施负责人。4 、搭建环境及数据准 备:在试运行开始前搭建好 软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路 ; 检查软 件、硬件、网络、线路等各个 环节是否有问题 ;5、组织测试 及试运行 :用户相关各级领导给 予全面配合 , 组织相关人员进行测试及试运行。公司

15、项目组负责担当指挥,检查用户人员组织情况并给予指导,跟踪检查如下情况 :数据 初装 用户签署初装计划及初装培 训计划签署的 初装计划及初装培 训计划初装检查及总结 数据初装完成数据初装总结表培训及考核用户签署培训计划 签署的培训计划培训总结 培训完成 培训总结表测试及试运 行 用户签署测试及试运行计划签署的测试及试运行计 划测试及试运行总结 试运行完成 测试及试运行总结验收 总体验收 验收完成 总体验收报告( 八系统交接阶段此阶段是项目实施的最后一个 阶段, 主要工作是 软件公司项目组向用户移交软件项目,包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档 ,并签署售后服务协议,项目将进入售后服 务阶

16、段。软件公司项目组还需要让用户填写用户满意度调查表, 对软件公司项目实施人员的整个项目实施情况进行评价, 软件公司将听取用 户的意见,再今后的 项目实施管理中 进行加强和改 进。三、软件实施的成功之道(一软件必须能满足和适应企业需求这一点是整个 项目能否成功 实施的最关 键的一环。很多企业都在这一方面吃过亏 , 在选型时见到的软件有很多功能模 块, 在样板企业里数据也能跑起来 ,但当软件买回来了以后 , 却发现了软件的很多功能与企 业的现实差别很大 , 所以根本就用不起来。 不同企业之间的管理流程和 对数据的要求差别很大 , 基本上两个完全相同的企 业是不存在的 , 世界上绝对不会有一种 “万

17、能软件 ”能满足所有企业的需求。企业在选型软件时, 要充分考 虑各种管理流程的特点、数据的来源、 统计报表不同功能模 块的关系、 企业员工的接受能力及与其它系统的接口等很多问题, 所以企业选择的必须是软件提供商 为企业订制开发出来的。 如果软件提供商不为企业做前期需求分析和 订制开发, 只是把现成的软件卖给企业, 它的实施成 功率几乎 为零,如果是这样的服务,企业还不如买一套盗版 软件 。所以我们可 以得出这样的结论 ,企业买软件提供商的不是它的 软件 ,而是它的开 发能力。(二软件是否能 进行二次开 发因为企业现有的流程不是一成不 变的, 需不断完善与改 进, 所以软件的功能 也需要能进行相

18、应的修改 , 而且企业在第一次做 项目需求时 , 有些问题可能忽略 掉了 , 所以必须要求选型的软件有强大的二次开 发能力。如果软件的结构过于僵 死或二次开发能力不强 ,它未来可能会 变成一块 “鸡 肋 ” 让,企业有种 “ 食之无味、弃之可惜 ” 的感觉。测试软件是否具有快速二次开 发能力的方法也不 难,就是企 业在选型时, 不仅要看软件提供商如何演示 , 还要提出一些个性化需求 , 看看对 方能否迅速开发出来。(三软件和实施费用应相对便宜企业第一次实施由于经验上的不足 , 风险不是没有 , 确实有许多优秀的企业 是通过第二次实施才获得了成功。 因此企业在第一次 选型软件时, 不要只注意 软

19、 件提供商的品牌和 规模, 因为价格越高 , 企业自身的风险就越高。 我们建议企业 最好还是购买那些物美价廉的 产品, 也就是当所 选软件都能满足企业现实需求且 能进行二次开 发时 , 企业最好选择价格便宜的那家 ,就好像一个人 刚学会开车 , 就要买一辆奔驰轿车 , 无论这个人是否真正有 钱都不是明智的 选择 。现在出 现了 平台化组构的软件产品, 它可以通 过建模工具迅速按照客 户的需求进行软件开发, 这样就大量地节约软件开发周期和成本 , 而且二次开 发工作也变得十分的 简单 , 所以企业最好选择这样 的产品。(四软件操作要 简单、易学由于许多企业过去没有信息化建 设的经验 , 员工一下

20、子由 过去的手工工作 转为计算机工作肯定有一个适 应过程, 如软件组构和操作 过于复杂 , 那么一定会加 大培训和实施的难度。四、数据整合项目实施的成功之道案例 1: 麦德龙到麦德龙购物的消费者都知道要 带一张会员卡, 但对会员卡有什么作用几乎都不知晓 。其实, 会员卡最大的收益者是麦德 龙 。当消费者用会 员卡结账时 ,便 留下了详细的消费档案。据麦德龙中国公司 总经理海力佛介 绍, 公司的专门网络 每天都要对这些数据进行整合分析 , 不仅分析商品 热销、滞销情况, 还要分析目 标客户的购买力, 由此决定大类商品 , 乃至细目商品的 结构调整, 以及促销方式 的变化。案例 2: 中石化中石化

21、于 2000 年初开始制定中国石化 ERP 总体规划, 努力构架从上到下、集成一体化的中国石化 ERP 系统的推进策略。目前 , 中石化集 团已经完成近 70%的 ERP 系统实施工作。 2004 年年底 , 中海油宣布集 团整体实施 SAP ERP 系统项目正式启 动。近期 , 很早就提出信息化建 设 “ 六统一 ” 的中石油集团也开始了ERP 系统的招标工作。由此可以看出 , 中国三大石油巨 头已经对管理信息化有了更深 层的理解和更 为迫切的需求 , 建立与完善各自管理信息化系 统的工作正在 轰轰烈 烈、有条不紊的进行中。无论是案例中的麦德 龙还是三大石油巨 头 , 亦或是其他一些公司 ,

22、 他们其实 都在不约而同地做着同 样一件事情 , 那就是信息整合。 众多企业之所以热衷于此 并非盲目追随潮流 ,而是缘于整合信息、消除 “ 信息孤岛 ” 的迫切需要。这种需要 的存在是出于信息 传递系统对于现代公司获得生存发展的极大重要性。 信息不充 分导致的信息 经济学所关注的逆向 选择、柠檬市场等问题 , 在企业内部就会表 现 为治理机制失 调、管理混乱、 决策空虚。 曾有人把企 业的信息流比 喻为人的神经 系统,那么不难想象如果 “ 神经系统 ”处于瘫痪 ,公司的生存 发展将会何等 艰难。既然市场有如此强烈的需求 , 那么信息 应用技术的提供者 们自然不会 视机会 如浮云 , 必将开发相

23、应的应用软件系统来迎合市 场。一时间 , 各种系统层出不穷, 技术手段也日渐纯青。一方面是企 业的苦苦诉求, 一方面是信息技 术供应商的殷 殷回应 , 似乎信息整合已 经万事俱备, 剩余的工作就是 顺利地将信息整合工作付 与实施了。然而 , 也就是这个看似最 简单的环节, 却同时给企业和项目实施团队带来了 诸多的烦恼 。同时, 也导致了信息整合的成功似乎近在眼前 ,却又远在天涯。据 国家经贸委经济信息中心和每周 电脑报社对近 800 家企业所做的调查结果显示, 近 50% 的企业称信息整合化效果不明 显。那么 , 究竟在实施过程中出现了什么问题 , 让信息整合一而再、 再而三的止 步于最后关口

24、 ?在此 , 依据我们以往信息整合 实施的经验来看 , 失败多因在经营分析、对标、数据整合三个 环节存在问题甚至缺失 导致,本文将从数据整合的角度展开分析 , 列举在实施过程中经常遇到的三个数据 实施的问题 , 并提出我 们对问题 的分析与 解决问题的思路 , 希望关切 这个领域的同仁 们可以共同思考。(一 、企业内部管理粗放 , 造成基础数据难以寻获 , 从而导致实施在开始 阶段就举步艰难。1 、问题陈述对于任何一种版本的信息整合系 统 , 在项目实施的第一 阶段 ( 系统实现阶 段 都要进行基础数据的录入工作。 然而 , 项目实施方也往往从 这个阶段开始就要接 受挑战了。相信有过整合实施经

25、历的读者对以下两个事例并不陌生 , 因为它们在 项目实施中非常普遍。例 1: 在对生产型企业进行系统实施时, 必然要涉及到 设备编码 数据的录入。然而 , 许多企业并没有对他们的设备进行统计编码 , 那么项目实施方则很难进行 下一步的工作。例 2: 任何系统实施中都首先要 对不同使用者 设立不同的权限 ,这就需要企 业的人力资源部门向项目实施方提供完整的 员工岗位分配表、 岗位说明书与职责 说明书。而当项目实施方要求企 业递送这些文件的 时候, 人力资源部的回答往往 是 “ 我们没有这些东西,给你们一张员工工资表,将就用吧 ” 这。样一来 ,系统权 限的设置必将混乱 ,也势必影响到系 统应用的

26、最终效果。像上面这种例子在 实施项目中还有很多很多。 其实 , 它们反映了同一个 问题 , 即准备录入的基础数据难以获寻的问题 。搜寻不到基础数据, 实施的第一步工作就无法得到开展 ,项目也从一开始就被 笼罩上了失 败的阴影。2 、问题分析问题总是表面化的 , 如同冰山一角 , 其背后的 产生原因才是深 层次的。这一 问题其实是企业管理不细致的表现, 根源在于企 业在发展过程中忽视了管理模式 的更新与细化,没有形成制度化、标准化的管理模式。当企业规模小的时候 , 管理和经营往往依靠 领导人的个人能力。 大部分日常管理工作是 对已经出现的问题进行解决。 而当企业规模壮大以后 , 管理层往往仍然延

27、续旧有的管理思想与 习惯。 我们不难想象用管理十几个人的方法和手段来管理上百人、 上千人的企 业会出现怎样的后果。 这种管理落后会表 现在企业运营的 各个方面 ,而基础数据不完善就是其表 现之一。3 、解决思路项目实施方通过事实陈述、案例分析等方式向企 业高层表明企业目前存在的问题及危害性。向企 业高层推荐相关培 训课程,建议企业聘请专业咨询公司。(二、企业管理流程混乱和 监督机制不完善 , 造成 基础数据不统一, 从而导致实施止步不前1 、问题陈述同样是在数据 录入阶段, 实施团队除了面临基础数据不全的困 难以外 , 还往 往会碰到另一类的 问题。这 类问题出现在基础数据的获得渠道上。 在信

28、息整合 实 施过程中, 项目组获得基础数据的途径只能是企 业内部的各种 报表。然而 , 当这 些报表递送到实施团队手中时, 项目人员却经常会发现同一个数据在不同的 报表 中显示的结果却不尽相同。不妨先看一看下面两个事例。例 1: 同样是 A 部门的年度销售额这一个数据 ,实施项目组却看到了三个 不同的结果: 在 A 部门递交的年度 业绩考核表中是年度 销售额为 510 万,在公 司纳税统计报表中年度 销售额为 500 万, 而在下一年度部 门销售目标分析报表中 该数据显示的则是 490 万。例 2: 同样是员工人数这个数据 ,在递交给劳动管理部门的报表中是 50 人, 而在工资发放表中却是 6

29、0 人。我们可以想象 , 当项目组面对以上所列述的 这样的报表时, 只能是一 脸茫然。系统实施的第一步也再一次的面 临到挫折。 而这些问题都可以总结为一类 , 即基础数据不统一。2 、问题分析这一问题的产生主要有两个方面的原因。其一 , 是由于企 业各种报表统计用途的不一致造成的。 由于统计用途的不同 , 最基层的原始数据往往在 传达过程中被各 职能部门或各管理 层级进行人为的修改。比如, 在以上所提及的 销售额不一致的情况中 ,可能就是因 为 A 部门人员在考虑到不同报表用途的情况下 为了自身利益而相 应改动原始数据所造成的。这 反映了企 业的考核监督机制存在漏洞 ,内部审计虚空,为基层人员

30、提供了 “ 胡作非为 ” 的可行性。其二 , 是由于数据 统计口径的不一致造成的。 不同职能部门在统计同一数据时的统计口径存在差异 , 比如在以上所提及的 员工人数不一致的情况中 , 可能就 是因为递送工资发放表的财务部门将包含临时员工在内的所有 领取公司报酬的 全部人员进行了统计 , 而递送劳动管理部门报表的人力部 门则只统计了合同员工。这种情况的存在主要是因 为企业报表管理体系的不完善 , 没有对不同报表的口径 进行统一和明确 说明 , 报表体系混乱。 而报表体系的混乱 则反映了公司内部管理 流程的混乱。3 、解决思路实施项目组尽量从企 业最基层的业务一线获得企业的基础数据 , 避免基础数

31、据在上 传过程中出现人为操作。实施项目组可以建议企业方聘请专业咨询公司, 让其为企业在项目实施之前梳理经营管理流程 , 完善监督考核机制。(三、最根本的原因是 , 企业高层对项目认识不足 与企业内部上下 层存在利益博弈,造成项目实施方难 以获得企业各方的配合 ,导致实施进展缓慢1 、问题陈述实施信息整合系 统需要实施项目组对企业有较为全面的了解。 这种了解需要建立在与企 业高层以及中下 层员工之间良好的沟通之上。 而且项目的实施过程中 ,数据的获得等工作也只能在企 业员工密切配合的前提下才能得以 顺利完成。 而做过该类项目的朋友一定碰到 过这样的情况 :例 1: 项目组希望约见企业的高层领导进

32、 一步了解企 业情况,却总是因为领 导忙、没有时间的理由被拒 绝。例 2: 项目组需要职能部门提供各种数据 资料, 面对的却是员工的一片漠然 , 迟迟得不到所需要的 资料。这种情况在信息整合 实施项目中的普遍存在 , 导致了项目组的工作难于开展 , 项目实施举步维艰。2 、问题分析我们可以将这个问题的分析分解 为两个层面:第一个层面, 是企业高层为什 么不配合 ; 第二个层面, 是企业中下层员工为什么不配合。对于企业高层而言, 他们是希望项目能够得到 顺利实施的。既然如此 , 他们 又为什么不配合 项目组的工作呢 ?其实, 这主要缘于企业高层对项目实施认识的 偏差。对于很多企 业高层而言 ,他们的观点是“我花钱请你们来,所有的事情都