基于IPD CMMI融合的产品研发管理解决方案

1、基于IPD CMMI融合的产品研发管理解决方案基于IPD CMMI融合的产品研发管理解决方案 专注IPD、研发管理百亿规模企业的老总、研发总监都在关注！IPD君注：本文阐述了IPD和CMMI的概念与核心内容，综合对照了两种管理模式的优势和局限性，以中小企业为平台，结合的实际工作经验，提出了融合IPD与CMMI的特点、具有一定可操作性的产品研发管理解决方案。随着现代社会竞争力和革新能力不断加强，越来越多的企业为了适应市场的竞争，开始重视产品开发流程，强化研发过程的规范化，不断沉淀企业成果与知识，在快速面对市场的同时又能提供高质量的产品，最终满足客户必需求。但是我国技术型企业的研发管理水平普遍比较

2、落后，面临着产品革新模式落后、核心技术短板、质量管理薄弱等多重困境，企业自主革新能力不强，在国际竞争中处于非常不利的地位。 中国企业要摆脱研发困境，必需及时实施研发管理变革和革新。集成产品开发(IPD)与集成能力成熟度模型(CMMI)是当前企业产品研发管理谈到的最热门的两个名词，但是很多朋友并不真正了解这两套管理体系的适用范围和内涵，本文描述了它们之间的区别以及如何在企业研发管理过程中合理 加以应用才干达到最优化的结果，使企业在市场竞争中保持不败之地并能脱颖而出。 一、IPD的核心内容与实施难点 (一)IPD的核心思想IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下： 1.新产品开发是一项投资

3、决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是持续、暂停，还是改变方向。 2.基于市场的开发。IPD强调产品革新一定是基于市场必需求和竞争分析的革新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场必需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。 3.跨部门、跨系统的协同。采纳跨部门的产品开发团队(PDT：Product Development Team)，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。 4.异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口制定，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间，技术开发和产品

4、开发异步进行，在产品开发之前解决技术难题。 5.重用性。采纳公用构建模块(CBB：Common Building Block)提升产品开发的效率。这样可以避免项目中技术开发和产品开发同步进行、产品开发进度延迟的风险大大减小，较大幅度提升产品质量和可靠性。 6.结构化的流程。将成功的产品开发施行赋予结构化的流程中，确保不同的人按照相同的开发路径做事，减少开发的无序性；产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结 构化与过于结构化之间找到平衡。 (二)IPD的实现难点和局限性 IPD是一种先进的产品开发理念，但它在实施上的难度和局限也是显而易见的。它首先必需要有一个高素养的决策团队。这个团队必需

5、在市场、技术、生产以及销售上面有着丰富的经验，这样才干够以一种投资的眼光来做出精准的分析和决策。这关于大型或者超大型企业来说并不是什么难事，因为他们有着庞大的专家团队，有着广泛的市场信息资源。但是关于那些中小型企业来说，这一要求恐怕是致命的，因为他们无法提供这样一支队伍，不完善的团队往往会造成决策上的重大失误。 结构化流程必需要有长期的高强度的投入。在我所熟悉的几个企业中，只有华为等少数能够保持做到这一点。很多企业虽然也愿意实施IPD，但是他们没有资源去完成这一庞大的投入，还有一些正在实施IPD流程的企业，没有完善的网上流程软件，产品开发流程的控制很多还是按照以前的老套路来进行，流程在部门之间

6、仍然存在着壁垒，工程师们离客户很遥远，只是员工们的电脑里多装了几个花哨的工具而已。二、CMMI核心内容及局限性(一)CMMI核心内容 CMMI模型是将研发管理分成22个过程域(PA)，每一个过程域是关注研发项目中某个方面(PA)。只有相应等级及以下各等级的过程域目标实现了，在CMMI认证评估时才认可达 到了相应等级要求，即通过了相应等级认证评估，可以拿到软件工程研究所颁发的相应成熟度等级的证书。CMMI模型这22个过程域规定了研发项目管理具体的要求，我们知道 在企业中，项目管理和产品开发管理是不同层次的事情，而且所涉及的知识领域也是不同的，如产品开发要关注市场，项目要关注特定的客户；产品开发是

7、公司级的事情，而研发项目一般是研发中心投入工作量最大。 (二)CMMI的局限性 1.CMM/CMMI本身不谈如何赚钱的问题，它注重长期的研发过程能力的提升与企业知识的积存。它假设了美好的前提条件，即企业有充足的人员、资金、时间从事软件过程改善，当软件过程能力提升了产品的质量、生产率自然上去了，同时成本也下降了，企业自然能够获取更多的利润。但是企业在资源的安排与配置上往往是有限的，特别是中小企业，无法负担起超过自己能力的资金和人员，它必需在短期内必需见到效益，这就导致CMMI在一定程度上的不可操作性，企业最高领导最终会权衡是否值得采纳和推广。 2.CMMI主要关注研发过程本身，把整个研发看作是流

8、水线 生产，这样虽然能够制定一个可验证、可度量的标准，准确跟踪和管控时间、进度和成本，确保最终产品的质量不会发生大的波动。但是我们知道任何研发实质都是人与人的协作，是一群人合作的劳作成果。CMMI在“人员关注上的欠缺， 经常导致部门和部门之间，研发过程前端与末端负责人之间例如产品经理和工程师发生沟通上的问题，因为它没有制定一个贯穿整个产品生命周期的角色存在，也没有横向交叉管理机构，整个产品开发被分成一段一段的“封闭车厢。大家只会合计到与自身相关的事务，不会站在他人的态度上合计问题，更不会站在一个产品的宏观高度去作决策。 技术人员希望以技术优先，往往喜爱采纳最先进的技术，最前沿的开发平台，而很少关注成本和产品的有用性，这就容易开发出一堆没有客户必需求和有用性的“高技术产品，成本也非常容易超支；市场人员希望用最短的时间获得新产品，往往忽视了计划制定的合理性，这就容易导致技术开发人员的埋怨和抗议，甚至造成项目无法按时按质完成；生产工程师希望获得易生产，流程简单的产品，往往忽略了制定上的难度，造成了与研发人员、项目管理人员之间的矛盾。 例如，我们公司正在开发的一个项目，由于生产人员反复提出单板生产测试上的要求，而这些区域恰恰是高速电路敏感区域，过多的要求会造成信号完