加强施工企业项目成本管理

1、一、引言。随着国内经济的高速发展、规章制度的不断完善，建筑市场竞争愈演愈烈，低价中标 已是市场发展的必然趋势，建筑市场已进入了一个微利和无利时代，适者生存、优胜劣 汰，建筑施工企业必须通过自身战略调整、不断提升精细化 管理水平才能获得最大经济 效益，前任国资委李荣融主任曾说过：“企业之间的竞争首先表现为价格的竞争，价格竞 争的背后主要是成本的竞争”。成本指标是反映企业管理水平好坏的基本指标，成本控制是工程项目管理 的核心， 是企业获取经济效益的源泉。二、影响施工企业成本管理的主要环节。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程，从标前策划开始到项目签 约、施工准备、现场施工、直至竣工验收

2、，每个环节都离不开成本管理工作。在这种情况 下，先进的成本管理理念和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的 基础。成本管理中的任何一个环节出现偏差，都将影响项目效益。lo标前评估。标前成本预测和经济评估出现偏差，会导致项目成本管理 存在“先 天不足”。当前建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行，面对市场压力，不少 施工企业不惜采取低价竞标，把盈利的希望寄托在后续的项目索赔变更以及其他途径上。 另外标前勘察流于形式，招标文件和图纸会审 研究不透彻，对项目施工难度、风险预估不 到位，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局 面，结果使企业陷于泥

3、 潭而不能自拔。2o项目经理的选择。项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，其组织经验、职业素养 及专业水 平高低直接关系到工程质量好坏、企业形象好差、企业品牌战略的推 行快慢。3o施工组织设计。实施性施工组织设计合理和否是项目盈亏的先决条件。 实施性施工组织设计是贯穿整个项目施工过程的主线，编制是否科学、合理直接影响到工程的安全、质量、工期、效益。4o项目成本的过程管控。项目成本的过程管控是项目成本管理的关键阶 段。项目 成本控制管理是一个非常复杂且系统工程，是一个动态管理的过程。其包含安全管理、质 量管理、技术管理、劳务管理、机械管理

4、、物资管理、财 务管理等多个环节，任何一个环 节都会对项目成本产生影响，只是影响的程度不一而已。5o变更索赔工作。变更索赔工作影响项目最终经营成果。把握变更索赔 机会，找 准变更索赔事实和充分的变更索赔依据，是施工索赔成功的关键。索赔是挽回成本损失的 重要手段，可决定项目的最终经营成果。三、如何加强企业成本管理工作。效益和利润是施工企业生存和发展的根本目的，企业是以利润为中心，项目是以成 本为中心，施工企业的利润基础在施工项目上。要做好施工项目的成 本管理，就应该树立 施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从 标前、施工实施、竣工收尾全过 程对施工成本进行动态管理。先进的成本管理和完

5、善的成本管理体系就成为企业获得市场 主动权和竞争优势的基础。lo加强标前的充分研究和科学评估工作。加强项目策划和充分调研工作，建立标前 会审机制，注重成本和效益分析，开展标前成本预测和经济评估，保 证了中标项目质量。 对于一些限价低、风险大、条件苛刻的项目应该选择主动放弃。由于建设方在建设项目进行招标时，其招标文件的编制都由专业的造价咨询公司负 责，合同条款都制定得比较苛刻，给施工企业的经营和管理带来较多困难。因此，企业须 仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金 情况等进行认真评估。同时，根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价 格及各项费用

6、情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合 作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。2o注重项目管理团队的组建。企业应针对项目特点，认真物色项目经理 及项目管 理团队的人选。团结、和谐、高效的管理团队对于一个项目来说是至关重要的，它是项目 管理的核心框架，而项目负责人则是项目管理团队的主心骨，其业务、管理、人际沟通、 判断、决策、应变等方面能力的强弱将会给项目管理带来决定性影响。下定项目责任成 本，和项目经理签订奖惩合同，即要 调动项目经理的积极性，又要对其有所约束，防止造 成对施工项目成本的失控V3o着重抓好实施性施工组织设计编制及完善优化工作。实施性施工组织 设计

7、是指 导项目工程进行施工准备和组织施工的基本技术经济文件，是标前设 计的完美和深化，是技术创新和技术进步的具体实践，是工程建设的质量和技术保障。实施性施组设计方案的 编制必须符合以下特点：3。1可操作性。施工企业在中标后应根据自身的人员、机械设备情况，制定详尽、 操作性强的施工方案，使施工有序进行，从而充分利用自有资源，最求利益最大化。3o 2灵活性。由于施工现场各种因素的影响，工程建设不可能是一帆风 顺，施工企 业应根据各种因素的影响，调整施工方案、施工工序，减少窝工，以达到保证工期的目 的。3o 3完善性。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形 式、机械设备选型、技术

8、组织措施等进行优化分析，及时调整和优 化施工组织设计。施工 方案的优化完善是项目施工中降低工程成本的主要途径-3o4全局性及全面性。实施性施工组织设计内容是全面的，发挥的作用也是全方位 的，在方案的制定过程中应以“重点突出，兼顾全面，技术先进，经济合理，确保质量， 安全适用，实事求是，动态调整”为指导原则，和提高项目经济效益相结合，计划安排留 有余地，施工方案详尽可行，技术组织措施 可靠。4o加强项目施工全过程的管控。项目施工阶段的过程控制管理是成本发生的主要 阶段，是成本管理的关键阶段。只有通过有效的管理手段和严密的生产组织，才能确保项 目成本始终处于可控状态。4。1认真做好图纸会审工作。图

9、纸会审是一项严肃而认真的技术工作，是施工准备 阶段技术管理的主要内容之一。认真做好图纸会审，对于减少施工图中的差错完善设计， 提高工程质量和保证施工顺利进行都有重要意义。对图纸的会审主要目的是查找设计图纸 中是否有遗漏或者不清楚的地方，并和业主及设计单位进行沟通，并提出合理化建议，供 设计 参考，以利于方便现场施工的同时节约成本。4。2编制实施性的施工成本计划。施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环 节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。施工成本计划的关键是确定目标成本，需要 结合实施性施工组织设计，通过不断优化施工技术方案和合理配置生产要素，对工、料、 机的消耗进行分析，从而制定相应的

10、节约成本和挖掘潜力措施。4o 3施工成本的过程控制。(1)安全管理。安全管理工作是施工企业在进行项目生产经营活动中的一项非常 重要的工作内容，它事关企业生存发展，关系到企业的前途和命运。建立健全安全管理规章制度，好安全预案措施，强化责任意识，树立“以人为本，安全 第一”的思想原则。安全管理工作必须做到政令畅通、上传下达、令行禁止。落实安全 生产责任制，层层分解责任，加大奖励惩处力度，采取“诛连”政策，一人违章，多人受罚。切实加强针对性的三级安全教育工作，要做到全员参和、全程管控、全面覆盖，通过图片、案例等学习方式来强化安全意识，从 自身、家庭、禾I益等角度出发，反复强调安全和其自身的利害关系。

11、实行班前十分钟 安全教育，让每一位作业人员知道今天干什么、怎么干、安全 隐患有哪些及如何消除隐 患。加大安全经费的投入，完善安全防护措施，消除安全隐患，安全防护工作怎么做 都不为过。(2)质量管理。质量是企业立足之根本，是企业生产发展的前提，是企 业品质的 象征。建立健全内控质检体系，落实质量责任制，层层分解责任，强化施工现场的质量 管理。进行全员质量教育，强化质量意识，提高质量觉悟，抓好技术交底，加强施工规 范及操作规程的宣贯工作。 建立成品档案签证制度，对发现的质量问题要深入研究，开展分析讨论，制定防 范措施。(3)物资管理。材料费是施工总成本中所占比重最大的，一般在60%7 0%左右，其

12、重 要程度自然不言而喻。通过细致的图纸及工程量会审工作，计算出相对准确的各类材料的总需求量，按 照施工成本计划的要求，提交申购计划；控制材料价格。通过掌握市场信息，使用招标 及询价等方式控制好材料采购价格，货比三家，在确保符合设计要求及质量标准的前提 下，选购质优价廉的材料。同时根据市场价格走纵合理确定进货批量和批次，除非价格看 涨，否则要尽可能降低材料储备，避免存货过高占用资金。 材料入库验收管控。材料送达项目所在地后，应由采购部门、仓管部门、质检部 门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材 料，验收后直接卸到用料现场，减少二次搬运费用。发料领用控制。健全

13、出库台帐和审批领用手续。针对合同中约定的材料 消耗指 标，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，对超出限额领用的，必须先查明原 因，经过审批后方可领料。下料控制。施工下料用料，尤其是钢材类材料，应由技术人员或有经验的技师跟 班指导，根据规范和设计要求，合理制定下料标准，减少浪费。废旧返还料管理。充分挖掘废旧返还料可再利用性，盘活这部分资产，避免长料 短用、优材劣用；加强返还料在解体、清理、堆码及使用过程中的管 理，避免野蛮作业、 随意切割，做到分类堆码、下垫上盖；废料要及时按规处 理或者退库，防止丢失。周转材料的管理。施工企业应建立周转材料统一管理机构，负责购置保 管、租 赁经营、统一调

14、配、维修保养、回收处置和资源信息管理工作，提高完 好率和使用率，保 值增值，从而提升企业竞争优势。项目上要设立周转材料库，根据施组需要设立临时库房或存放场地，做好周转材料的验收、出入库和保管工作。(4)劳务分包管理。选择和技术、设备、资金、人员等方面具有突出施工能力的劳务公司签订劳务分 包合同。分包单价一定要合理，力求达到双赢，不能一味最求项目效 益而过分压低劳务分 包单价，如此反而会导致成本增加、工期延迟，如果监管不到位严重的还会存在质量隐 患，得不偿失。实行“量价分离”的方法，要从合同的签订、过程中的质量和进度控制、过程结 算、完工验收、最终结算付款等方面切实加强对劳务分包方的管控。 在合

15、同商务谈判过程中，将大部分小型机具和零星材料费纳入劳务分包 单价中， 实行包干制，不仅减少自身工作量，还有利于材料节约。(5)机械设备管理。施工企业应加强企业内部机械设备的调配，以提高设备的综 合利用率。机械设备管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。机械 费一般约占项目成本的5%-10%,合理选择机械设备 对成本管理是有十分重要的意义，应 根据根据工程工程特点、工期要求及工程 量大小，按照“技术上先进、经济上合理、生 产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必 须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。在机械设备使用过程中，应合理安排施工

16、工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减 少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。(6)进度计划管理。进度和安全、质量、成本在某种程度上是相互对立的、矛盾 的，它涉及管理的思想、手段、模式等，所以科学严谨的管理显得十分重要。 树立进度计划多方案比较和选优的观念。合理调配使用资源，科学安排工作面， 采取必要的经济激励措施，尽可能做到前松后紧，力求节约成本、保 证工期。按施工阶段分解，突出控制点。以关键线路为线索，以网络计划起止里程为控制点，在不同施工阶段确定重点控制 对象，制定施工细则，力保控制节点的实现。对计划进行动态控制。施工现场的条件和情况千变万化，及时掌握施工进度有关 的各种信息，建立日协调

17、会制度，对施工中存在的问题做到随时发现，随时解决，同时相 应地调整阶段性计划，从而保证工期。(7)现场经费管理。合理配置人力资源，人多并不一定能达到最佳。做 好内部控 制，把好现场经费的支出关，控制非生产性支出。企业内部还应当在一定范围内定期公布 各项目的非生产性支出情况，以相互比较，促使项目降低 费用。(8)经营盘点分析工作。经营盘点工作主要目的是如实反映项目运营情 况，了解 项目成本构成；便于分析产生偏差原因，采取针对性的纠偏措施，强化项目经济管理核算 流程，从而实现项目成本的动态控制和主动控制。通过开大会、晒数据、做对比等方式, 将存在的问题及时暴露出来并且放大，从而促进管理。5o加大变

18、更索赔的力度。工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理，通 过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上 做文章，以增加利润空间。5。1努力争取变更，扩大利润空间在项目施工过程中，常常存在现场情况和招标文 件中描述的情况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量 等方面做出变更、优化。5o 2当发生工程变更事项时，应及时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主 一致同意后，及时组织实施。变更项目完成后，应就工程量及价款出具联系单，及时请设 计、监理、业主签证确认。在申报过程中，应善于“抓大放小”，把申报重点放在金额大 的、禾I润高的项目上，使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。5o 3项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索 赔证据的收 集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要 增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。6o高度重视项目收尾及竣工验收工作。施工企业因为自身管理人员和技 术力量的相 对匮乏，在项目竣工收尾阶段，往往将已完项目的主要技术力量抽调到其他在建项目，非 常不重视竣工收尾工作，导致扫尾工