人力资源规划管理规定

1、人力资源规划管理规定人力资源规划管理规定1总则1.1目的为规范和指导集团公司人力资源规划工作，为集团公司 的生存和发展提供相宜的人力资源，特制订本方案。1.2适用范围本规定适用于集团总部各部门及各子公司人力资源规 划。1.3人力资源规划是根据企业的发展战略、企业内外环境和人力资源状况 进行组织结构及人力资源供给需求分析，明确企业所需人员 数量、质量要求，制订相应的政策计划，调整组织结构及职 能，从组织和人力资源方面保证企业发展战略的实现。1.4职责1.4.1总部人力资源管理部门:组织集团公司人力资源需 求分析，根据集团公司发展战略组织草拟集团公司的人力 资源规划，制订相关政策和措施，并适时进行

2、评估和调 整；指导各子公司制订人力资源规划及相关政策；协同 相关部门提出集团后备人才选拔标准及机制。1.4.2子公司人力资源管理部门：组织本公司人力资源需 求分析，结合本公司实际草拟人力资源规划，提交集团 总部人力资源管理部门作为集团人力资源需求分析与人力资 源规划的基础。1.4.3子公司总经理（常务副总）:负责对本公司人力资源 规划进行审核。1.4.4集团公司总经理:负责对子公司人力资源规划 及相关政策进行审核批准；负责对集团公司人力资源规 划及相关政策进行审核。1.4.5集团公司董事长:负责对集团公司人力资源规 划及相关政策进行审核批准。1.5人力资源规划的期限1.5.1中期规划:每三年进

3、行一次，根据公司现状及中期 发展目标，制订人力资源发展的目标措施和相关支持政策。1.5.2年度规划：每年进行一次，根据中期规划及年度目 标要求，分解制订年度人力资源发展的目标措施和相关支持 政策,在每年9-12月进行下一年度人力资源需求分析和规 划。人力资源规划应考虑政策的延续性，并符合企业发展的 需要。1.6集团人力资源规划的主要内容结合企业发展战略目标、企业内外环境、企业特征（行 业、规模、发展阶段、人力资源状况、组织结构）等，制订构调整策略、招聘策略、薪资策略、培训策略、人员接替和提升策略、劳动关系策略、人员优化调整策略等。规划目标政策步骤预算总规划总目标：绩 效、竞争力、 素质、员工满

4、 意度基本政策： 机构调整、 用人、分 配、评估、 培训等总步骤：年 度分解总目 标、落实总预算人员补充计 划数量、类型、 层次、绩效目 标待遇、渠 道、形式发布信息、 甄选、录用 等招聘费用人员配置计 划部门编制合 理、人才结构 优化、绩效目 标任职条件、 职位轮换机构设置、 工作分析、 定岗定员、 招聘配置工资福利预 算人员接替和 提升计划后备人才培 养、保证企业 发展竞争择优、 选拔标准、 用人机制分析现状、 招聘培养所 缺人才、人 员接替工资变动规划目标政策步骤预算培训计划绩效提高、素 质提高、人才 培养、文化建 设等培训时间保 证、培训效 果保证、个 人组织受益培训有效性 评价、需求

5、 分析、制订 培训政策和 计划培训投入、 脱产成本薪酬计划吸引人才、高 效高酬、合理 成本岗位评价、 分类管理、 激励政策调查当地、 同行、薪资 水平，本公 司历史水 平，岗位分 析，制订薪 资政策工资奖金福 利预算人员优化计 划人员合理流 动、优化人才 结构、成本控 制人员优化管 理政策、绩 效考核政 策、程序人员现状分 析、差距分 析、制订优 化政策（考 核、退休、 淘汰等）安置费、人 员重置费、 待岗工资等2人力资源规划的程序、方法2.1人力资源规划的基本问题2.1.1我们的现状怎么样；2.1.2我们的目标是什么；2.1.3我们做得如何；2.1.4我们怎样才能实现目标。2.2程序和方法根

6、据企业发展战略、企业内外环境和人力资源状况进行 人力资源供给需求分析，明确企业所需人员、质量要求，制 订相应政策规划，实施并调整。企业战略决策（客户.市场.笠京.松 会.产品.竞争力.发 芸方司.企业酸路）企业经营环境（劳动力与人才市场、 投受式境.法律法规. 蔻竞争对手） 1人力资源需求分析（业务发度变化.调整.环境政策交化）人力资源供给分析（内航可理人力笑漫.近期 减少预测；外部劳动力及人 才.市场情况.就业政策机构及眠能调整计划制订（招聘计划、培训计划、优化计划）计划实施评估谓整企业组织与人力资源状况退织有效性.退叙素页.人 力登源数量与页里.企业艾 化3人力资源需求供给预测3.1集团公

7、司根据企业发展目标及业务发展需要，合理确 订各公司、各部门岗位设置及岗位定编；3.2缺员时，各公司分析需要补充的职位、数量及任职要 求，并分析现有人员状况、增加及减少情况，确定出需求类 别及层次，报集团公司总部进行统一规划。3.2当人员需要减少时，各公司确定出需减少的职位及数 量，并按公司制订的人员优化政策进行调整。4后备人才管理后备人才指未来领导者与关键技术人才。4.1后备人才选拔标准与机制4.1.1各级后备人才选拔标准与机制由集团人力资源管理 部门协同相关部门提出，报集团公司总经理审核批准后实 施，高级后备人才选拔及机制应经董事长审核批准。4.1.2各级后备人才的选拔标准与机制应与企业发展

8、战略 及企业发展现状相结合，在工作分析的基础上加以确定。4.1.3高级管理人才选拔标准：远见、决策与用人能力、人品、领导艺术、业绩 管理能力、培训能力、学习与创新精神、知识面。机制：以内部选拔为主，经过长期实践考验；扩大选人 视野，现要职人员、现中级管理人员及有潜质人员都在培养 选拔之列；企业自身弱项及全新业务拓展的，采取外部引 进，对外部引进高级管理人才，注意长期跟踪考察，定期考 核，并为其融入组织创造机会。4.1.4专业技术人才选拔标准：现有的能力及潜力符合企业要求，站在领域前 沿，具备技术战略制订指导能力，具有培养人才的意识。机制：内部培养与外部引进相结合；在产品开发或项目 实践中培养和

9、选拔人才；大胆启用和培养年轻人；采取项目 招标等竞争机制，为优秀人才脱颖创造条件。4.1.5中基层管理人员选拔标准：计划决策能力、指导下属能力、人品、沟通协调 能力、学习与创新精神。机制：以内部选拔为主；现岗位技术骨干、业绩优秀者 及有潜质人员都在培养选拔之列，避免临渴掘井用人机制； 企业自身弱项及全新业务拓展的，采取外部引进。4.2后备人才培养机制4.2.1建立各级人才培养制度，制定初级、中级、高级人 才培养目标与措施，通过培训规划加以落实。4.2.2加强各级各类人员的动态调整机制，根据状态、潜 力、目前业绩等情况结合职业生涯规划及时调整。各级管理 人员年度调整的比例一般为10%o4.2.3

10、初、中级后备人才一般以内部培养为主，高级人才 以岗位配置与外部培训为主。4.2.4建立导师制，并促进导师形成机制。4.3后备人才使用机制逐步到位、帮助提高、用人所 长、提供条件。4.4后备人才流动与风险管理措施4.4.1各级人力资源管理部门、用工部门及时掌握后备人 才状态和离职倾向。4.4.2做好合同管理，依法维护双方权益。4.4.3做好人才培养计划，减少离职震荡。4.4.4及时解决非期望离职的问题。4.4.5做好后备人才离职后管理（去向、离职后状态、是 否有回来意向）。4.4.6建立后备人才轮岗培养机制，培养综合性管理人 才。5组织诊断与发展组织诊断是人力资源规划制订的前提，一般采取外请咨

11、询公司进行诊断。5.1组织诊断内容5.1.1组织有效性诊断企业的组织职能是否正确完整；关键业务流程是否优 化；决策、执行、监督、保障功能是否有效。5.1.2组织素质的诊断对组织灵活性、组织学习力、组织适应性、组织创新 性、组织环境、组织目标认同度、组织文化等进行诊断。5.1.3领导班子诊断对主要决策人素质、领导班子结构合理性、领导班子目 标认同度、是否有开放创新的思维模式等进行诊断。5.1.4人力资源状况诊断对现有人员的结构、数量、潜能发挥、业绩、稳定性等 进行分析，确定关键问题。5.2组织诊断的程序与方法5.2.1经营管理状况指标变化的数据采集（量化与非量化 指标）；5.2.2与标杆企业的对比分析（本集团内、本市内、省 内）5.2.3关键问题的锁定；5.2.4组织与人力资源分析；5.2.5解决问题方案的确定；5.2.6计划制订与实施；5.2.7总结与反馈。6人力资源规划评估6.1人力资源规划评估由人力资源管理部门与其他部门在 年终考评时进行，同时根据规划的时间跨度进行相应的评 估。6.2评估的项目人力资源规划的目标是否明确；人力资源规划的方法是否正确； 人力资源规划的目标实现程