员工绩效管理制度范文

1、XX石油技术（集团）有限公司员工绩效管理制度文件编号ZD-RL-012/V0-2014编制部门人才管理部发 布 日2x13 年 6 月 18 日签发李x员工绩效管理制度1 目的根据集团业务发展现状和人力资源管理策略，建立完善有效的员工个人绩效考核体系，通过绩效考核管理实现对员工的有效管理与激励，并以此为依据制定员工培训与发展计划，提升员工的素质和能力；同时促进集团管理水平的提高，提高集团整体工作效率，确保集团经营目标的实现，特制订本制度。2 适用范围本制度适用于集团各类单位及其所属全资子公司试用期满劳动合同工。3 释义3.1直管干部：执行管理层及一级单位负责人；3.2加重管理干部：管理序列员工

2、（直管干部除外）和技术专家类岗位员工；3.3系统管控员工：人力资源管理、财务管理、QHSE管理、业务发展、供应链管理、法务管理等在各单位（此处指直接接受集团组织绩效考核的单位）第一负责人；3.4产业国际项目部负责人：产业部门中在国际项目部的各区域第一负责人；3.5见习生：校招应届毕业、入司1 年以内，未定岗定级的员工。4 员工绩效管理总体原则4.1员工绩效考核的总体原则在员工绩效管理过程中，需遵循以下原则：a) 承接战略并分解落实原则：通过目标层层分解，确保集团战略目标、经营策略和年度重点工作的有效传导与落实到具体岗位，确保集团整体目标的一致性。b) 持续推动管理提升原则：考核人应加强对被考核

3、人的绩效面谈及绩效辅导，考核人在确定最终考评结果后，向被考核人进行反馈，肯定被考核人成绩并提出发展、改进措施；通过推动员工绩效表现，持续推动整体管理水平的提升。文件名称员工绩效管理制度文件编号ZD-RL-012/V0-2014c) 聚焦业绩考核原则：员工绩效考核内容为关键业绩指标，能力指标与态度指标不作为员工绩效考核的组成部分。d) 考核指标量化原则：在充分考虑目前考核数据信息支持的基础上，尽量采取量化类员工绩效考核指标，确保员工绩效考核公正客观。e) 事先确定原则 : 考核期初开展绩效目标设定时，所有被考核人的职责分工，以及绩效考核指标、考核指标的目标值、以及各考核指标所占权重必须事先清晰确

4、定。f) 公开客观的原则：考核标准、考核流程、考核责任和考核结果都应对员工公开。评价应以事实为依据，客观地反映员工的实际工作情况，不得因个人情感对考核评级产生偏颇；考核结果应及时反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，做好员工发展提升建议。4.2员工绩效考核周期所有在考核周期截止日在册的试用期满劳动合同制员工均纳入考核范围，试用期人员参照试用期考核办法。表一：员工绩效考核周期表考核类别考核主体考核周期考核实施时间半年度考核考核周期截至日在册的试用期满劳动合同工当年 1月 1日至 6月 30日当年 7月年度考核考核周期截至日在册的试用期满劳动合同工但年 1月 1日至 12月 31日次年 1

5、月说明：以交付项目为考核周期的现场工程师、生产制造岗位或其它采取阶段性考核的员工，由员工所在单位自行制订考核管理制度，提交集团人力资源管理中心审批后执行。5 员工绩效管理的组织保障为加强对员工绩效管理工作的指导，集团成立员工绩效考核委员会，由CEO任主任，人力资源管理中心分管领导任副主任，管理层其他成员及人力资源管理中心总经理任委员。5.1委员会指导总部人力资源管理中心开展员工绩效管理:a) 审批员工绩效制度和实施办法；b) 对直管干部开展考核工作，审批加重管理干部的绩效考核成绩；c) 对员工考核过程中出现的申诉进行最终裁决；d) 审批直管干部和加重管理干部业绩奖金分配方案、薪酬调整方案。2文

6、件名称员工绩效管理制度文件编号ZD-RL-012/V0-20145.2各单位分管领导承担的职责：a) 审核分管单位负责人、加重管理干部的绩效考核指标与考核成绩；b) 审核分管单位员工绩效考核报告、奖金分配方案。5.3集团人力资源管理中心是员工考核的整体组织部门，承担职责包括：a) 负责建立集团员工个人考核体系，制定考核制度，并根据实际情况进行修订;b) 负责集团员工考核工作的启动、组织、跟踪、检查与督导，推进考核进程，监督考核是否公平公正，推动并监督考核人与被考核人之间就绩效考核结果进行沟通；c) 负责指导、监督营销单位与产业单位人力资源管理部门对单位员工的考核工作；d) 负责统计分析加重管理

7、干部及以上考核结果；e) 全权负责直管干部绩效考核工作；f) 负责报批考核结果、申诉结果并向各单位负责人及其人力资源部负责人反馈，结果导入人力资源信息管理系统等工作。5.4员工直线管理者是员工绩效管理工作的主要参与者和执行者，承担的职责包括：a) 执行对直线下属的绩效考核，熟练掌握员工考核相关表格、流程、制度；b) 在员工考核过程中与直线下属保持全方位沟通，对员工的工作进展情况进行适时的检查、监督和指导，帮助直线下属分析工作差距并找出不足，指导员工编制相应的工作改善措施；开展考核过程的数据监控与管理，协助直线下属编制阶段工作计划，对工作进展情况进行适时的检查、监督和指导，定期开展绩效辅导与沟通

8、；c) 在充分了解和掌握直线下属考核信息的基础上，对直线下属进行综合评价，得出各项指标的考核得分；d) 开展直线下属绩效沟通、反馈考核结果，并进行业绩辅导，推动员工业绩水平的提升。5.5单位负责人承担的职责包括：a) 开展对直接下属员工的绩效考核指标的设定、绩效考核工作的实施，帮助直接下属分析工作差距并找出不足，指导员工编制相应的工作改善措施；b) 指导、协助单位内部承担员工绩效考核者的管理层开展员工绩效管理工作，监督、检查绩效考核工作是否按要求开展；c) 检查、审核本单位内各级考核人员的考核等级与强制分布；d) 单位负责人对绩效考核全流程进行全权负责。3文件名称员工绩效管理制度文件编号ZD-

9、RL-012/V0-20145.6 各单位内部人力资源部或人力资源岗位负责人承担的职责包括：a) 按照人力资源管理中心统一要求，完成本单位员工考核的组织、跟踪、协调、资料收集整理工作；b) 指导、协助各级考核责任人掌握员工绩效管理制度、表格及方法，在绩效考核过程中给予必要的支持和帮助；c) 负责统计分析本单位人员的考核结果，提出员工薪酬调整、确定员工晋升资格、确定员工培训需求等人力资源管理相关决定；d) 协助考核人反馈考核结果。5.7人力资源管理、财务管理、业务发展、QHSE管理、供应链管理、法务管理等系统管控单位负责人承担的职责包括：a) 产业单位与营销单位负责人对本单位内， 且属于系统管控

10、的员工 （除人力资源管理系统外）承担主责考核职责，负责该类员工绩效考核指标确定、定期绩效辅导与绩效考核工作，计算考核得分、进行强制分布与评定等级结果；b) 职能单位对各自系统管控范围内的员工， 承担协助考核职责，负责参与该类员工考核指标确定及绩效考核工作，并与直线考核单位商议确定绩效考核成绩；c) 人力资源管理中心对人力资源管理系统管控员工考核承担主要考核职责， 负责该类员工绩效考核指标确定、定期绩效辅导与绩效考核工作，参考产业单位与营销单位负责人意见确认其考核得分，评定考核等级，在人力资源系统内进行强制分布。5.8被考核人承担的职责包括：a) 被考核人有义务支持和接受集团的考核，应按要求提交

11、述职报告（或工作总结）和考核表等；b) 根据考核前的沟通理解并认同绩效考核目标、尽量不偏离考核指标；通过考核后的沟通来保证了解考核结果，并配合考核人分析差距找出不足，根据相应的改善措施进行改进。6 员工绩效考核指标及目标值设定6.1员工绩效考核指标构成员工绩效考核指标构成员工绩效考核采用本岗位关键业绩指标与上一级被考核单位关键业绩指标相结合的形式，详细见如下列表：4文件名称员工绩效管理制度文件编号ZD-RL-012/V0-2014表二：员工绩效指标类型及权重分布表岗位组织绩效指标权重个人绩效指标权重执行副总裁（ EVP)集团指标 30%本岗位指标 70%（根据职责分工事先确定）一级部门负责人集

12、团 / 模块指标 30%本岗位指标 70%二级部门负责人一级部门指标 30%本岗位指标 70%其他员工一级部门指标 30%本岗位指标 70%说明：员工考核指标中上挂30%的单位绩效指标是指接受组织绩效考核的单位。对于双线汇报员工，上挂30%的单位绩效指标来源于其所在的业务单位。执行副总裁（ EVP）绩效指标类型及权重分布表可参见附件一设置。关键业绩指标 (KPI) 设置意义a) 设立关键绩效指标使经营管理者将精力集中在对业绩有较大影响的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施；b) 关键业绩指标能够使各岗位员工明确自己工作对实现集团战略目标所起的作用，关键绩效指标随

13、集团战略目标的发展演变而调整。当集团战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映集团新的战略。关键业绩指标 (KPI) 根据指标性质和评分方式分为四类a) 完成率类量化指标：对于利润完成率、销售收入完成率等指标，列明指标最终结果与考核得分的关系；b) 扣分类量化指标：对于岗位职责要求的完成几次报告、组织几次活动、出现一次错误扣几分等类型指标，列明增加或减少一次扣几分；c) 综合评价类非量化指标： 对于难以通过完全量化方式进行考核的指标， 例如工作配合情况、规章制度完善程度等指标，列明指标应达到的目标，以及对指标得分加减分的事项；d) 加分类指标：内外部客户书面表扬、精品工作；e) 否决类量

14、化指标：对于影响集团正常运营的重大指标，例如安全类指标，如果未达到集团要求标准，考核总成绩为零分。5文件名称员工绩效管理制度文件编号ZD-RL-012/V0-2014关键业绩指标 (KPI) 软性评价标准对于难以量化和扣分的指标， 建议采取通用的软性评价标准， 按照指标完成程度划分为5个等级，分别对应不同的分数。a) 大于且等于 4 分：时间、数量、成本均显著超出计划要求； 客户满意度高， 且具有创新性、前瞻性、树立标杆，工作质量卓越；b) 3.5 分至 3.9 分：时间、数量、成本多项超出计划要求；客户满意度高、具有建设性、简便高效、分析深刻、逻辑严密，工作质量优秀；c) 3 分至 3.5

15、分：时间、数量、成本满足计划要求，同时质量达标，客户满意，并对工作起到明显推动作用；或时间、数量、成本有单项未达到，但工作质量优秀；d) 2.9 分至 2 分：时间、数量、质量、成本单项未满足计划要求，质量基本达标；e) 小于 2 分：时间、数量、成本单项远低于计划要求；或者时间、数量、成本多项计划未达计划要求；以及出现客户满意度低，实施效果差、重大差错、不全面、不合规等质量问题。6.2 员工绩效考核指标及目标值设定员工绩效考核指标的制订过程是各级考核人与单位员工双线沟通的过程，包括绩效考核指标的选择、权重的设定、考核标准的设定等，通过与员工充分的沟通，使员工全面参与考核指标的设置过程。具体制

16、定过程参见员工绩效考核流程。考核指标及考核标准设置的原则a) 重要性：指标项不宜过多，注重于对集团绩效有直接影响的关键指标，并承接当年度部门工作重点，针对本岗位的考核指标一般为 58 个；b) 客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位职责及工作任务为依据；c) 明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体， 即对工作数量和质量的要求、 责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；d) 可控性：考核指标能够测量或具有明确的评价标准；e) 相对稳定性原则：绩效考核标准制订后，要保持相对的稳定，不可在考核期内随意更改。绩效目标权重绩效目标设置不同的权重，以体现不同目标对集团、单位和个人绩效的重要性程

17、度不同，并帮助员工确立未来工作重点；权重分配应遵循的基本原则如下所示：6文件名称员工绩效管理制度文件编号ZD-RL-012/V0-2014权重由集团年度工作重点、岗位工作职责和个人发展重点所决定，对集团战略达成的重要程度越高的绩效目标的权重就越大；a) 权重的分配保持相对均衡，即某个目标的权重不应过高或过低；权重过大可能会导致工作重点失衡，权重过小则应考虑其被考核的意义；b) 根据被评估对象对绩效目标的影响力的差异 （承担、协作与支持等） ，权重设置有所不同，被评估人影响直接且影响较大的关键绩效目标权重越大。7 员工绩效考核实施7.1员工绩效考核时间安排：集团员工采用季度评估、半年考核的方式。

18、员工绩效考核采取季度评估、半年考核的方式，包括第一季度评估、上半年考核（含第二季度）、第三季度评估、年度考核（含第四季度）；季度评估程序与半年考核程序相同，包括发布绩效季度评估通知，开展绩效评估和绩效辅导环节，不包括绩效评分、强制分布等工作，不出考核结果，重点在于分析差距、找到原因、提升改进措施；各单位人力资源部负责组织推动，人力资源中心负责抽查各单位完成情况。年度考核时间是财务年度结束后一个月之内完成，即次年1 月 1 日 1 月 31 日完成上年的年度考核；人力资源管理中心可以根据实际工作需要调整考核时间，并提前通知。7.2员工绩效考核实施程序员工绩效考核实施程序参加员工绩效考核流程7.2

19、.2 直管干部绩效考核全过程由人才管理部负责；包括针对能力、态度的评估及进行360度测评（仅限年度考核进行，半年度选择性进行）；分层组织综合评审会，CEO审批考核结果及评语，并组织当面或书面反馈；见习生绩效考核程序：参照其他员工的考核流程，依据学习计划进行考核，不设定岗位业绩目标；各单位对其独立进行强制比例分布。7.3员工绩效辅导与沟通过程的数据监控与管理：员工的直接上级有责任对被考核员工的考核内容和指标充分了解，将考核内容进行记录；7文件名称员工绩效管理制度文件编号ZD-RL-012/V0-2014a )单位负责人通过“一对一谈话”的方式，召集单位相关员工进行沟通。结合员工年度绩效考核指标和

20、当前部门主要任务，单位负责人与员工共同制定员工月度/ 季度工作计划。 工作计划需要明确具体的完成时间和达成（评判）标准；b) 单位负责人需与员工就工作计划完成情况进行沟通， 指出各项工作完成情况与目标值的差距，并对今后如何开展工作提出要求。单位负责人将员工的工作完成情况进行备案，作为半年度绩效评估和年度绩效考核的重要依据。绩效辅导的种类在被考核人实现绩效目标的过程中，考核人要对被考核人的工作进展情况进行适时的检查、监督和指导，持续地审视被考核人绩效目标的达成情况，以便及时发现偏差，与被考核人共同分析偏差产生的原因，并采取适当的措施来纠正偏差，确保绩效目标的实现。通常，期间辅导可以在绩效考核周期

21、内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点可以分为三类：a) 具体指示：对于完成工作所需知识及能力较缺乏的被考核人， 需要给予较具体明确的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况；b) 方向引导： 对于具有完成工作的相关知识和技能， 但遇到特殊问题不能独立处理的员工给予咨询式的指导，培养被考核人处理特殊问题的能力，帮助被考核人不断改进实现绩效目标的方法和手段，持续改善绩效；c) 鼓励促进：对那些具备较完善的知识及专业技能，而且任务完成顺利的人员，给予一些鼓励或建议，激励被考核人不断努力地工作，实现富有挑战性的绩效目标。绩效反馈绩效反馈是指将审批后的最终绩效考核结果反馈给各单位负

22、责人，并由其反馈给被考核员工。各单位负责人与被考核员工就考核结果进行绩效面谈，肯定成绩，发现不足，促进员工绩效的提升；先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论，绩效面谈应选择不受干扰的地点，人力资源管理中心要制定严格的绩效面谈时间要求，一般不应少于30 分钟，并对绩效面谈的效果进行监控。双方在员工绩效考核评价表中进行确认。年度绩效考核中，在人力资源管理中心的指导下，单位负责人与被考核员工加强沟通，明确指出考核期内被考核员工的工作成果，优点及需要改进的地方；单位负责人在听取被考核员工反馈意见的基础上，负责填写员工绩效考核评价表，并提交人力资源管理中心备案。反馈内容包括：8文件名称员工绩效

23、管理制度文件编号ZD-RL-012/V0-2014a) 按照考核表中绩效考核指标排列顺序，部门负责人肯定被考核员工的成绩或优点，指出缺点和不足；b) 部门负责人准确而清楚地表达出对被考核员工绩效的期望。7.4员工绩效考核等级确定员工绩效考核等级强制分布单位负责人计算得出单位员工年度绩效考核成绩后，将本单位内员工考核成绩进行排序，并按单位内强制分布的比例确定员工考核等级。单位组织绩效考核等级影响单位内员工绩效考核等级的分布，单位负责人参与下表确定本单位员工的考核等级。表三员工绩效考核评级比例分布表员工绩效考核评级比例组织绩效考优良达标待改进未达标核等级OS(Outstanding)EX(Exce

24、llent)ME(MeetNI(NeedUE(UnderExpectation)improvement)expectation)优10%30%55%5%<5%良10%25%55%10%<5%达标5%20%60%10%5%待改进<5%15%60%15%>5%未达标<5%15%55%15%>10%强制分布比例控制原则a) 强制比例分布以下列单位为单位整体控制， 各一级部门内部的比例控制由其负责人严格控制，单位人力资源部整体协调本单位内部的；b) 本单位人数 10 人及以上必须分出至少四个考核等级， 9 人及以下必须分出三个考核等级；c) 优、良等级严格按比例分别

25、控制，按四舍五入原则，执行分布比例要求；d) 待改进、未达标等级合并控制比例，按四舍五入原则，执行分布比例要求；e) 加重管理干部、其他员工、见习生分别控制分布比例；f) 人力资源管理中心按一级部门控制比例分布，各二级单位的分布比例由一级部门自行控制；g) 如突破上述原则，需向人力资源中心提交申请，报CEO审批。7.5员工绩效考核的申诉9文件名称员工绩效管理制度文件编号ZD-RL-012/V0-2014员工绩效考核委员会是考核申诉的最终处理单位，审计部作为员工绩效考核委员会下设的考核申诉受理单位，负责受理员工考核申诉的文本文件、调查申诉情况、提出协调及处理意见。具体程序参见员工绩效考核流程。8 员工绩效考核结果应用8.1绩效考核应用总述员工的绩效考核结果决定了员工业绩奖金金额、职级调整、职位晋升，同时，考核人将根据考核结果确定被考核员工的培训需求，并与单位人力资