探讨企业标准体系建立后,如何才能长期、有效地在企业运行下去,

1、探讨企业标准体系建立后，如何才能长期、有效地在企业运行下去，对企业管理的作用和存在的问题云南驰宏锌锗股份有限公司：郑引祥一、公司简介云南驰宏锌锗股份有限公司是云南冶金集团股份有限公司控股的A股上市公司，公司集探矿、采矿、选矿、冶炼、化工和科研为一体，产品有铅、锌、锗三大系列、铋、镉、银、黄金、锌合金、硫酸等20余个品种。拥有总资产50多亿元，净资产30多亿元。公司具有年采选矿石60-80万吨、电锌16万吨、电铅10万吨、锗产品20吨、硫酸32万吨、白银150吨、黄金120公斤的综合生产能力，铅锌产量居国内前五强。锗产品产量和质量居全国同行业之首，“银晶”牌锗锭曾荣获国家银质奖，产品质量响誉海内

2、外，“银鑫”牌锌锭、“金沙”牌铅锭均为英国伦敦金属交易所（LME）注册产品，享有铅锌金属国际市场绿色通道。公司铅锭、锌锭产品由国家有色金属质量监督检验中心连续于2002年2005年进行抽查，质量合格，2002年被中国质量检验协会授予“全国质量稳定合格产品”称号；2003年获得中国有色金属产品实物质量“金杯奖”，2005年被国家评为免检产品。铅锭、锌锭、锗系列产品于1983年至今连续获得“云南省优质产品”称号。公司于1998年通过ISO9002质量标准体系认证，并于2002年完成了2000版转版认证；2007年通过了中国质量认证中心（CQC）审核，取得了质量、环境、职业健康安全“三标一体”化体系

3、认证，同年获得了国家AAAA级标准化良好行为企业荣誉称号；2009年公司检测实验室被英国伦敦金属交易所（LME）指定为锌锭产品注册国内的检测机构；目前已建立了2636项技术标准、385项管理标准和1741项工作标准的标准体系，并建立了标准电子文本库，实施了标准信息网络化管理。展望未来，公司将秉承“科学发展、和谐共荣的发展理念；市场为先、理性繁荣的市场理念；善待自然、和谐发展的环保理念”，以科学发展观为指导、以资源拓展为第一战略目标、以改革创新为动力，进一步解放思想、扩大开放，深入开展节能减排和发展循环经济工作，以大项目建设带动企业大发展，做大做强铅锌锗主导产业，不断延伸产品精深加工链，全面提升

4、公司综合管理水平和发展质量，把公司建设成为环保、高效、可持续发展的“国内一流、国际先进”现代化企业，为云南经济和中国有色金属工业发展作出新的更大的贡献。二、实施企业标准化管理的目的和意义企业标准体系对企业而言绝对是一个有价值的管理手段。企业标准体系的精髓即唯有规范化、标准化，且严格遵照执行，产品质量才会有保障。标准体系是保障企业“更好、更快、更省”地运营的管理体系。（一）实施标准化的目的企业建立标准化体系目的：一是建立一个有责、有序、有效、高效的系统管理平台；二是优化业务流程，理顺流程之间的接口关系，提高工作效率；三是规范流程、规范操作、规范职责、规范服务；四是建立一个自我监督、自我完善、自我

5、改进的良性循环管理体系；五是建立合适的绩效评价体系，以确保体系的持续和稳定；六是培养一批熟悉标准、熟练运用、掌握管理方法和技术的人才；七是确保服务全过程满足顾客、社会和相关方的要求。以此实现企业管理制度、工作职责、技术标准的规范化、合理化。（二）实施标准化管理的重要意义企业通过实施企业标准管理，能使企业整体管理迈上新台阶，在整个生产经营管理活动中，做到有章可循、有法可依，并使企业的生产运行得到有序、高效的运行；同时也是企业提高管理水平与国际规范接轨,开拓市场、发展贸易，提高产品市场竟争力的重要手段。实施企业标准化管理它有利于：一是实现满足客户在质量、职业健康和安全方面的期望；二是通过建立完整的

6、管理体系，规范服务过程，以及严格的管理流程，从而取得顾客的信赖；三是降低产品责任保险和员工个人保险的费用；四是有效地规范现场工作环境，确保员工的身心健康，预防和减少工伤、疾病；五是遵循生态保护的原则，发展可循环经济；六是通过改善内部沟通和协调部门间的接口和相互关系，使得企业内部的各项业务活动按规定的程序进行；七是建立一整套科学、系统并具备可操作性的企业内部管理运作制度，对业务活动整个过程进行控制，从而减少各类问题的出现；八是建立有效的经营运作过程监控和绩效考核制度，确定管理的薄弱环节，以不断改进企业的经营运作，满足顾客、社会和相关方的需求。以此实现企业管理制度、工作职责、技术标准的规范化、合理

7、化。三、坚持有效地实施企业标准体系的运行，不断提升企业产品质量和管理水平我们知道GB/T15496企业标准体系 要求对企业标准体系的建立与实施以及持续评审改进其有效性都做了详细的规定。但凡建立企业标准体系的企业都知道，企业标准体系是一个逻辑严密、结构清晰、权限明确、自我完善、自我提高的企业管理模式，在实施过程中，真正体现了全员参与的原则，体现了管理补漏项、事事有人管、管事有绩效、时时在提高的原则。然而在体系运行中若不加以重视，把握不好往往会影响标准体系的有效运行。那么标准体系建立后，如何才能长期地、有效地在企业运行下去呢?因此，我们认为应从以下几个方面来认识：（一）充分发挥基层管理者的作用企业

8、的高层管理者往往从企业自身的发展要求出发，高度重视标准体系的建立。从体系建立之初到运行，在人力资源、财务支出、运行环境上都给予了最大的投入和支持。他们自身对体系建立适用的标准文件也都有一定的认识和理解，并有意识地按照体系要求有效地管理企业。但这是远远不够的。因为企业不是一个或几个人的企业，领导的这些前瞻性的意识和做法，还需要基层管理者的桥梁和纽带作用，以带动广大员工共同认识建立标准体系对企业自身发展的重要意义。在企业管理体系的实际运行过程中，基层领导作用发挥上往往会出现偏差，主要表现在：外部审核来了躲避，把接受审核的工作交给内审员或车间等有关人员迎接审核；内部审核来了应付，认为反正都是同在一个

9、单位的都互相认识，单位自查好处理都是自己人。企业标准体系要长期有效性地在企业运行下去，领导作用是关键，因此从企业高层管理者到基层领导都要高度认识，要充分发挥好“八项质量管理原则”中的领导作用，特别是中层管理人员对标准体系运行管理要发挥好纽带作用，促使全员参与。（二）加强培训，提高全员参与的意识企业标准体系是一个逻辑严密、结构清晰、权限明确、自我完善、自我提高的企业管理模式，在实施过程中，真正体现了全员参与的原则，体现了管理补漏项、事事有人管、管事有绩效、时时在提高的原则。因此管理体系的运行绝对不是一个人的事情，必须通过全方位、多层次、全过程的培训，人人养成经营、管理、工作离不开标准，标准时时指

10、导企业经营、管理及其他工作的自觉意识，这是标准体系有效运行的第一保证。凡是贯标的企业我们有深刻的体会和同感，我们在培训过程中，往往只重视开始，不重视过程和结果，只重视决策层、管理层和内审员的培训，不重视一线员工的培训；只重视标准的学习，不重视标准体系文件的培训；只重视集中时间、地点的学习，不重视分散多层次的培训；培训的层次、深度、持续性不够，更谈不上不良工作习惯的克服和质量意识的培训。因此，我们认为要加强员工培训，提高全员参与的意识，是企业体系有效运行的保证。在这方面我公司对培训有高度地认识，公司每年投入近仟万元的资金对员工按层次和分类进行外部和内部的培训，以确保提供足够的必备资源，满足体系运

11、行的管理需要。（三）加强信息交流与沟通，确保接口职责、权限得到有效的发挥企业标准体系本身就是一个职责清晰、权限明确、接口严密的运行系统。信息沟通的基础是各接口单位的职责划分，根据归口业务的范围和标准体系文件的规定，信息交流的形式可以是口头、书面记录、会议、报刊、函件、电话或互联网等方式进行信息传递，使信息交流得到有效沟通，同时做好相应的记录或证据的获取。企业在实施标准体系运行过程中如果把握不好，可能会发生两种错误倾向，成为体系运行的最大阻力和障碍，一是没有切实履行体系规定的职责；二是没有及时将信息记录下来，并进行传递与交流达到统一的认识。这样前者的结果是造成了互相推诿、不负责任、不遵守标准文件

12、中规定的各项要求，致使能办的事情拖着办、易办的事情变得难办、难办的事情不能办、基层能办的推倒中层、中层能办的推倒上层领导等等，严重违背了建立企业标准体系的宗旨，使标准体系的运行形式化。后者产生的根源在于传统工作习惯的惯性，没有养成一个勤记、勤查、敢于自我提高的良好工作风尚。所以，要加强信息交流与沟通，接口职责、权限得到很好的履行和发挥，确保标准体系的有效运行。（四）确实开展内部审核，做好管理评审坚持过程分析和持续改进体系运行的适宜性、充分性、有效性企业建立的标准体系是以技术标准为主体，包括管理标准和工作标准在内的企业标准体系，他将产品实现的要素、过程等分别纳入到企业标准体系，使产品生产加工步入

13、标准化管理轨道，同时与企业建立的质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系相结合，互相补充、互为促进，是加强公司标准化基础的有效措施，也是促进公司提升产品质量和档次，提高市场竞争力的有力手段。确实开展体系内部审核，严格管理评审是推动体系有效运行的必要手段。所以，在开展体系内部监督审核时要充分结合企业标准体系运行内部评价进行实施，以推动标准体系的有效运行。坚持“内审为主、外审为辅”的原则，（按专业线培养专业化内审员队伍），逐步将其“实效化”，完善持续改善机制，推进标准体系运行的落实与改进。适时组织开展管理评审对存在的不合格和潜在的不合格采取纠正和预防措施。通过应用P、D、C、A过程方法，对

14、过程进行分析，并采取有效的措施进行持续改进，以确保标准体系运行的适宜性、充分性和有效性。企业标准体系在运行过程中，往往可能仅仅做到“形”似，只重视标准体系形式的内部审核检查，不重视标准体系的绩效和持续改进，这与企业标准体系运行的宗旨和目的相去甚远。造成这一现象的原因在于：企业所属各单位对标准体系认识的局限，以及内审员对体系标准的理解不够或内审能力不够。企业所属各单位仅仅满足目前的工作状态，应付当前的业务需求，尤其是一些业务环节复杂的基层，领导不重视总结，不善于总结，使好的做法得不到推广，不当或错误的做法得不到有效改正，致使管理体系的持续改进停滞或缓慢。有的内审员在体系审核过程中，对PDCA过程

15、方法中P、D、C三个环节审核较为细致，但对A的审核不够深入。其实A环节才是前三者的收获和目的，是体系运行的关键，是体系螺旋上升的动力和源泉。要做到标准体系实践和标准的统一，真正实现有效运行，必须做好过程分析的各个步骤与环节，才能真正达到持续改进的目的。（五）建立考核体系，量化和细化考核指标，做到奖罚分明企业标准体系从建立到实施，要确保能够长期有效地开展下去，必要的考核是促使标准与实践融合的催化剂。根据职责清晰、权限明确的要求，要制定量化和细化的考核指标，并根据考核的结果进行相应的奖罚，这是坚持体系有效运行的有力保证。如果只注重层面的奖罚措施齐全，但对于基层单位的奖罚规则或是没有制定或是考核指标

16、没有量化或不细化。对体系运行中存在的问题，奖罚不到位，其结果企业标准体系的运行也必然难以持久。在考核这方面，我们的做法是从年初的目标、指标分解开始，从生产单位和部门分解到车间（科室）、班组以及个人进行层层分解，目标、指标应是量化的，以便于考核。1、实施目标、指标分解考核目标指标分解使各级人员业绩与绩效工资和晋升职挂钩。考核的方式，每季度对中层管理人员和核心人才（技术人员）进行考核，并且年底述职时在述职报告中要阐述本人对标准体系推进管理与目标完成情况，公司根据考核和测评结果确定能否续聘或升降职；每月对单位或部门以及员工的考核，以任务、目标和指标的完成情况，来确定薪点工资的薪点值。2、建立考核与激

17、励系统公司在班组的标准体系运行管理过程中，通过推行精细化管理，建立“考核与激励系统”，通过建立基于岗位的、过程与结果相结合的考核指标，形成班组科学的、非定性人为的绩效衡量与激励系统。具体内容包括：（1）班组考核指标库建设：依据班组和岗位职责，结合班组生产（工作）任务（目标），运用QC等工具，集合班组全员智慧，通过研讨分析，建立过程与结果相结合的、量化的、完整的、结构化的、科学的、班组绩效考核指标库，并动态补充与完善。（2）班组的绩效考核：逐步建立定量指标为主、过程与结果兼顾、实绩与目标动态跟踪改善的班组综合绩效考核体系。（3）班组的岗位绩效考核：依据岗位职责，通过班组内部研讨，科学选取过程指标

18、和结果指标，将班组指标层层分解至操作岗位，努力实现“人人肩上有指标、协作与分工兼顾”班组岗位绩效考核体系。（4）班组的岗位绩效激励：建立“干好干坏不一样”的班组激励分配思想，通过科学的班组激励机制设计，一方面，让员工自己决定自己的实际绩效奖金收入，逐步取消不合理的班组“小金库”；另一方面，打破“大锅饭”，奖勤罚懒，借助先进员工的示范作用，培育班组积极向上的工作氛围。驰宏公司在体系运行管理过程中，通过考核体系的建立，并进行严格地考核，以推进了公司标准体系的有效运行。综上所述要促使企业标准体系能够长期有效地运行下去，首先要加强宣传力度，创造运行环境，强化运行意识。强化标准体系运行意识，必须要求从领

19、导层到基层员工从思想上正确认识标准体系给企业及其各个岗位带来的好处；正确看待传统管理方式和标准体系的异同；从工作上正确处理习惯做法与标准体系要求之间的矛盾；从作风上克服接受新生事物的畏难情绪；在学习上要认真学习标准，深入理解体系的精神；立足企业实际，激发全体员工的创新意识。要做到这些，企业要在宣传上下功夫，采取多种形式，开展宣贯，培养体系运行意识，创造体系运行环境。其次，要强化培训的实效性。培训工作贯穿于体系运行的全过程，需要全员参与。培训的重点在于企业的中层、基层管理人员和内审员。第三，要培养良好的工作作风。“做什么，为什么做，如何做；这样做行不行，够不够，好不好”这是标准体系运行的基本要求。经过培训后的员工应该在理解体系宗旨的前提下，按照体系要求开展工作，抛弃一些习惯的、不良的做法，培养勤动脑、勤思考、勤动手、勤自省的好作风。这样就为标准体系运行提供了充分的基础，使得标准体系信息沟通顺畅，体现标准体系的溯源性，工作有绩效、有条理，体系运行有活力，调动员工的积极性和创造性，达到标准体系有效运行自如的目的。第四，要强化监督考核力度。监督考核不单纯是体系上的自我完善机制，更重要的是一种强制管理措施，这是体系建立和运行的必要手段，应该纳入体系的范畴。要做好监督考核，制定切实细化可行的考核标准是做好这一工作