基于平衡计分卡的企业集团经营绩效评价

1、基于平衡计分卡的企业集团经营绩效评价      一、平衡计分卡理论概述 1、平衡计分卡的基本原理 美国哈佛商学院的Robert S.Kaplan & David P.Norton 在平衡计分卡：将战略转换为行动一书中对平衡计分卡进行了系统的研究和总结。他们认为，平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。平衡计分卡与传统的财务指标相比，具有以下一些优点： 首先，实现了财务评价与非财务评价有机结合。财务评价与非财务评价的结合有利于从影响企业战略经营成功的主要方面，

2、全面、正确地评价经营业绩，克服传统财务评价重内部因素、轻外部因素；重短期，轻长期；重事后，轻过程等缺陷。其次，实现了战略目标的战术转换。这种转换体现在运用平衡计分卡的指标体系将企业的战略目标转化为分阶段的战术目标，从而使战略目标分解为分阶段的、具体的、可操作的指标体系，使各个层次的管理人员和每个职员能较好地理解企业的目标和战略，以便实施。第三，实现了企业战略目标。平衡计分卡的运用要求企业不同层次的管理者和执行人员对自己的任务非常明确。平衡记分卡的目的和评价方法并不把财务和非财务绩效衡量方法分为三六九等，而是来源于由经营单位的使命和战略所驱动的一个自上而下的过程。 2、平衡计分卡的主要内容 平衡

3、计分卡贯穿于财务、客户、内部经营和学习与发展等四个完整且相互联系的角度： （1）财务角度。公司财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益。因此，它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要有利润和投资回报率。此外，还可以采用营业收入、销售成本和经济附加值（剩余收益）等。 （2）客户角度。公司只有更好地满足客户需要，才能拥有更多的客户，创造出公司更好的经济效益。平衡计分卡中客户方面的指标主要有客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额等。除上述核心指标外，还包括能够吸引和保持客户份额的价值观念属性，它

4、们是产品和服务属性（即产品或服务的功能及其价值和质量）；客户关系（包括交送产品或服务给客户，还包括市场反应、交货时间及客户对在公司购买商品的感觉）；公司形象和声誉等。 （3）内部经营角度。公司财务业绩的实现，客户各种需求的满足，以及股东价值的追求，都需要靠其内部的良好经营来支持。这一过程又可细分为创新、生产经营和售后服务三个具体过程。公司创新主要表现为确立和开拓新市场，发现和培育新客户，开发和创造新产品和服务，以及创立新的生产工艺技术和经营管理方法等；生产经营过程是指从接受客户订单开始，到把现有产品和服务生产出来并提供给客户的过程；售后服务过程是指在售出和支付产品和服务之后，给客户提供的服务活

5、动过程。 （4）学习和发展角度。企业的学习和成长主要来自三个方面的资源：人员、信息系统和企业的程序。前面财务、客户和内部经营过程目标，通常显示出在现有的人员、系统和程序的能力与实现突破性业绩目标所要求的能力之间的差距。为了弥补这些差距，企业就要投资于培训员工、提高信息系统技术，组织好企业程序。其中提高员工能力、激发员工士气尤为重要。反映员工方面的指标主要有：员工培训支出、员工满意程度、员工的稳定性、员工的生产率等。 二、企业集团经营绩效评价的一般概念 1、经营绩效的定义 绩效不同于一般意义上的效率或效益，它是指利用经济资源实现某种目标的程度。由于经济主体的多元性，导致了目标的多元，绩效是多元目

6、标的综合反映，是两类指标即效率和效益的综合效果。通过两类指标的不同关系反映出不同经济主体目标实现程度。 2、经营绩效评价的概念 企业经营绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合评判。 3、我国企业经营绩效评价的发展 改革开放前，我国对企业业绩的评价侧重于工业企业，评价指标主要是生产产值、产品产量、企业规模等，评价的方法主要是将实际数据与计划比较。改革开放以后，在推行承包经营责任制阶段，评价指标主要是利润完成和上交情况，评价方法主要是将实际数据与承包指标

7、对比。进入上世纪90 年代以后，随着我国市场经济的逐步建立、国企改革的不断深化，企业业绩评价日益受到重视。1992 年，国家计委、国务院生产办、国家统计局联合下发了工业经济评价考核指标体系，包括6 项指标。1993 年颁布的“两则”、“两制”中，规定了8 项财务评价指标。1995 年，财政部发布了企业经济效益评价指标体系，包括10 项指标。1997 年，国家经贸委、国家计委、国家统计局又修改了原来的工业经济评价考核指标，由6项调整为7 项。1999 年6 月，财政部、国家经贸委、人事部、国家计委联合颁布了企业绩效评价体系，包括8项基本指标、16 项修正指标和8项评议指标。这些评价指标体系在指标

8、的选择和组合上都有所不同，但它们大都是按照盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力这样一种思路来构架的。 近年来，随着我国经济的发展，国外一些先进的管理方法和指标也被引入进来，其中绩效管理方面的，如经济增加值（EVA）、关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、平衡记分卡（BSC）等等，目前已逐渐在我国一些企业中使用。 三、基于BSC的企业集团经营绩效评价研究 1、企业集团经营绩效评价的设计思想 在设计基于平衡计分卡的企业集团经营绩效评价方案时，要注意贯穿以下设计思想： 首先，绩效评价要全方位进行。随着国内外竞争的加剧，买方市场的形成，企业要从内、外环境入手，从市场需要出发，以长远的战略眼光在

9、市场、科研、人才、产品质量等各方面投入资金，传统的财务指标已不能适应这种要求。这就要求绩效评价能够全方位的进行。 其次，评价指标要长期化。随着科学技术飞速发展，产品升级换代的频率越来越快，企业为适应市场的快速多变，必须主动把握未来，努力提高未来绩效，制定长期的发展战略。企业经营绩效评价指标要能够适应发展战略的需要，着眼于企业的长期发展。 第三，评价指标要及时化、动因化。财务指标一般期末才能看到，同时由于折旧方法的选用等人为因素的干扰，影响了信息的及时性和客观性。所以企业在绩效评价时，要注意引入非财务指标，提高信息的及时性和客观性。另外，非财务指标还能反映导致财务指标变动的深层次原因，比如利润的

10、增加，财务指标本身不能反映这是由于产品质量的上升，还是竞争对手退出等原因造成的。如果是外界环境变化导致利润的上升，就不是企业自身努力的结果。 2、各角度评价指标的设计 （1）财务角度：主营业务收入年增长率；非主营业务收入增长率；新业务收入增长率；各业务收入计划完成率；各业务收入回款率；应收账款率；坏帐率； 总成本年增长率；管理成本年增长率；人力成本年增长率； 培训费用年增长率。 （2）客户角度：客户数量增长；大客户数量年递增率；大客户满意度；客户结构合理性调整速度；全体客户满意度；潜在客户群体中的知名度和美誉度；大客户沟通频率；中小客户沟通频率；新客户开拓数量；现有客户新需求服务的满意度；客户

11、投诉次数；客户投诉处理成功率；新客户服务项目增加数量。 （3）内部经营角度：公司规章制度的完善程度；管理工作出错率；项目完成率；内部政策制度信息沟通及时率、准确率；员工满意度；档案管理规范率；档案调阅及时率；新技术（信息技术）普及率；工作设备（电脑网络等）维修及时率；文件资料打印、复印及时率；文件书籍资料传达的及时率和准确率；内部后勤保障工作合理投诉率；人才流失率；人才补充的及时率、成功率；员工建议意见处理的及时率和成功率；财务报表出错率等。 （4）学习与发展角度：新员工上岗三个月内，主管传帮带工作次数；部门内部组织学习交流次数和时长；公司组织的后续教育培训次数和时长；每年外派国内学习交流人数

12、、外派境外学习交流人数；每人每年参加脱产后续教育时间；新技术普及率、及时率；员工合理化建议的采纳率等。 3、评价指标权重的设计 企业集团在不同时期的战略重点有所不同，所以，平衡记分卡的四个方面以及对应指标也有所轻重，因此，在选择了评价指标之后，有必要确定平衡记分卡四个方面及其经营绩效评价指标的权重，以使经营绩效评价更加科学合理。 专家判断法是一种比较常用的评价指标权重设计方法。专家判断法可大体分为两种，一种称为专家会议法，另一种则是由美国的兰德公司（RAND）发展的专家判断法，即德尔菲法（Delphi Method）。专家会议法的特点是采用召开会议的方式，将有关专家召集在一起，向他们提出要决策的问题，让他们通过讨论做出选择和判断。这种方法的优点是效率高，费用较低，一般能很快取得一定的结论。 4、其他需要注意的问题 在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理）模式，唯有这