平衡计分卡在绩效考核中的应用

1、平衡计分卡在绩效考核中的应用 一、平衡计分卡的主要内容在工业时代, 为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配, 许多大企业建立了财务控制系统, 使用的主要是单一财务指标,如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率 以及每股盈余等,这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息 时代的到来,企业竞争日益激烈,若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平,不可能获得持续的竞争 优势,还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新 能力以及雇员满意程度等外在因素,单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的

2、要求,因此,一套新 的、科学的企业业绩评价体系 平衡计分卡在这种形势下应运而生。所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特 ?S? 卡普兰和大卫 ?P? 诺顿创建的一套企业业绩评价体系。平衡 计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现 状况进行不同时段的考核,从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业 绩的评价划分为四个部分:财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统,而且 还是一个战略管理系统。1992 年, 卡普兰和诺顿在 哈佛商业评论 上, 发表了关于平衡计分卡的第一篇文章 平衡计分卡 业绩衡量与驱动的新

3、方法。从此以后,人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏,而是从 包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。 1996 年,关于平衡计分卡的第 一本专著平衡计分卡:化战略为行动出版,标志着这一理论的成熟,将平衡计分卡由一个业绩衡量工 具转变为战略实施工具。 2001 年,两位作者出版新作,战略中心型组织:实施平衡计分卡的组织如何 在新的竞争环境中立于不败,将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的 时间里,平衡计分卡在理论方面有了极大的发展,在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。二、平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的

4、平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部 的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业 绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传 统评价体系比较,具有如下特点:(一平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展,市场竞争的 不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧 密相连,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。(二平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉

5、及的四项内容,都是企业未来发展成功 的关键要素,通过平衡计分卡所提供的管理报告,将看似不相关的要素有机地结合在一起,可以大大节约 企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率,为企业未来成功发展奠定坚实的基础。(三注重团队合作,防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现,平衡计分卡通过 对企业各要素的组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能,使他们认识 到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的,促使企业管理部门考虑决策时要从企业出 发,慎重选择可行方案。(四 平衡计分卡可提高企业激励作用, 扩大员工的参与意识。 传统的业绩评价体系强调管理者希望

6、( 或 要求 下属采取什么行动, 然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何, 整个控制系统 强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地 ( 而非被动 完 成目标,这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层 管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方 式是不恰当的。另一方面,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的,但是,由于 专业领域的差别,财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题,因而无法对企业 整体经营的业绩进行科学

7、合理的计量与评价。(五平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代,企业很少会因为信息过少而苦恼, 随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时,新的信息指标总是不断增加。这样,会导致 企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的 相关指标,在保证满足企业管理需要的同时,尽量减少信息负担成本。三、平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指 标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的 考核体系,根据平衡计分卡的完成情况

8、进行奖惩等步骤,具体如下:(一制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时,是把组织经营战略转化为一系列 的目标和衡量指标。因此,平衡计分卡对企业战略有较高的要求,企业应在符合和保证实现企业使命的条 件下,在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事经 营范围、成长方向和竞争对策,合理地调动企业结构和分配企业的全部资源,从而使企业获得竞争优势, 制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意 性、易懂性、激励性和灵活性。企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差

9、异。所以制定企业的发展战略应注意企业所 处的发展阶段,不同的发展阶段,有不同的企业发展战略。通常,成长期企业的战略主要是通过开发产品 或服务来赢得市场和客户,构建起企业发展所需的各方面,以期获得长期的回报;维护期企业的战略主要 是提高生产能力,保持或增长市场份额,获得丰厚的利润;成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投 资所产生的利润。平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改,这样平衡计分卡为管理层提供了就 经营战略的具体交流的机会。同时,因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评 价组织经营业绩之后,管理者们了解战略执行情况,可对战略进行检验和调整。(二把组

10、织经营战略转化为一系列的衡量指标平衡计分卡是一个战略实施机制,它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系,弥补了制订战略和实 施战略间的差距。平衡计分卡把组织的战略和一整套的衡量指标相联系,能使企业战略有效的实施。为了 使企业战略有效实施,我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的 衡量指标。1 、为重要的财务绩效变量设置衡量指标企业财务性业绩指标,能够综合地反映公司业绩,可以直接体现股东的利益,表明计划与设想是否实 现对提高利润有很大的贡献。因此,它一直被广泛地应用于对公司的业绩进行控制和评价,并在平衡计分 卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要有:经营利润率、现金

11、流量、收入增长、项目效益、毛利率、 回款率、税后净利润、净现值等。2 、为重要的客户绩效变量设置衡量指标从客户角度的平衡计分卡来看,管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有和 潜在的客户。然后,管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠诚度的能力。 客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标。这些输出指标包括客户满意度、客户 印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍,企业对这些可以进行个性化的选择,使其适合企业 盈利最多、增长最快的目标客户群。比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场

12、份额只适用于那些希 望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。3 、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标从内部业务流程角度,管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了 使企业能够完成下列任务的处理过程:交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量;满足股东财务回 报的需求。因此,内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型提供了一个便利 的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服 务流程这三个主要的业务流程。创新流程作

13、为第一部分,管理者对市场的调研主要是定义市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的 价格敏感度。如企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。运营流程是内部价值链的第二部分,代表了生产与发送产品流程。运营流程从客户订单开始,结束于 产品发送至客户。这些流程强调效率、连贯、及时性。我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡 量指标。如处理过程中的缺陷率、产出比率(产出的产品与投入的本材料之比、安排产品批量、原材料 整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。售后服务流程是内部价值链的最后一个流程,是售后的客户服务。售后服务流程包括售后保证、保修 和退还、账款回收管理。公司的战

14、略应该包括为客户提供良好的售后服务,以提升公司的形象和市场占有 率。平衡计分卡中评估企业内部业务流程与传统的衡量指标有很大的差异。传统的方法希望监控和改善现 有的业务流程。这些方法不但包括财务指标,还有一些质量和时间尺度 但是它们主要还是集中于现 有流程的改进。相反,平衡记分卡可以建立全新的流程使企业能够满足客户与股东的需求。例如,通过平 衡计分卡的一部分,企业可以实现开发一个新的流程来预测客户需求可提供新的客户服务。平衡计分卡的 差异还表现在将创新流程融合到内部企业流程中。创新流程对大部分企业来说,是一个强大的未来利润驱 动器。平衡计分卡的内部业务流程可以将创新流程和运营流程的目标与衡量方法

15、结合起来。4 、为重要的学习与成长变量设置衡量指标企业的学习和成长过程包括三部分:人员、信息系统和企业程序。该种类型的指标可包括:第一方面:人员。只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地,使用的指标如下:职工的满意程 度。职工满意是提高生产率,提高市场占有率的前提条件。评价方法可采用年度调查或滚动调查的方法进 行。调查项目可分为:决策参与程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企 业总的满意程度等,该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。职工的稳定性。该指标以保持员工长期被雇 佣为目标。因为企业在职工身上进行了长期投资,职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失,

16、尤其是掌 握了企业经营过程的高级雇员。该指标通过主要的人事变动百分比计量,尤其是高级雇员的人事变动是考 核的重要指标。职工的创新性。该指标反映企业的发展潜力,可用职工每年申请的专利或研制出的非专利 技术数计量,也可用职工获得的奖金额计量。日本部分企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资,这 充分鼓励了职工的创新性。第二方面:信息系统。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和 内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。第三方面:企业程序。企业程序可 以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。必须指出的是,平衡计分卡的四个方面 并不是相互独立的,而是一条

17、因果链,展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果,必须使产品 或服务赢得顾客的信赖;要使顾客信赖,必须提供顾客满意的产品,为此改进内部生产过程;改进内部生 产过程,必须对职工进行培训,开发新的信息系统。依据上面步骤,把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。我们可以建立的一个业绩衡量指标体系, 如图一:我们可以依据图一, 来选定绩效考核指标。 在对考核指标的把握上宜注意以下几个方面:贵精而不多, 七八个较为适合;贵敏感而不迟钝,能被有效量化;贵明确而不模糊,缺什么考核什么;贵关键而不空范, 要抓住关键绩效指标。遵循 SMART 原则,即具体的( Special 、可衡量的( Measurab

18、le 、可达到 的( Attainable 、相关的( Relevant 和有限时的( Time-based 。(三将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的,这种联系不仅包括因果关系,而且包括结果的衡量和 引起结果的过程的衡量相结合,最终反映组织战略。绩效考核指标选定后,则需要确定每一指标的所对应 的具体目标,为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾,及各部门 间计划的横向不和谐,我们进行战略目标分解。战略分解理论可以按以下流程来实施,将战略与部门、个人的目标挂钩。在战略分解过程中,要求在保证企业目标实现的前提下层层分解,并在

19、分解过程中上下沟通,达到共 识,从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标,然后 以这些目标作为绩效考核的基础。它是一个循环的过程,这个循环过程以设定共同的企业战略目标开始,经过循环最终以回到这一点,如图二所示。员工制定目标后与上级进行讨论、回顾和修改,并最终使双方 都满意。员工在设定目标的同时,还必须制定达到目标的详细步骤。在期间考核时,由于目标数据已经可 以取得,因此可以评定员工完成目标的程度。在此期间,当取得新的数据或其他方面数据时,可以修正目 标。 在一个评估期间结束时, 员工用他所能得到的实际数据对他所完成的工作做自我评估。 “ 面谈 ” 即

20、上级和员工一起对员工自我评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。为了使制定绩效考核指标的目标取得成功,企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成,而不单单 是上级工作的附加部分。上级必须制定目标的权力下放给员工,给员工自行决断的自由(但要求员工对工 作结果负责。在实际操作过程中,我们应注意以下几点:1 、 上级和员工必须愿意一起制定目标。 CAE 调查数据显示, 这种目标的制定过程能使员工的工作绩 效提高 10 - 25% 。 这一过程之所以起作用,是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上, 并促使 员工对自己完成的工作负责。另外,这一过程也建立起了一个自动反馈系统,因

21、为员工可以经常依照目标 对工作进行自我评估。2 、目标应该是长期和短期并存,且可量化和可测量。而且,在制定目标时还必须说明实现目标的步 骤。3 、预期的结果必须在员工的控制之中,因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。4 、目标必须在每一个层次上保持一致。5 、上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。(四战略的具体实施、反馈和中期调整、修正完成了绩效考核指标和目标的确定之后,系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。很有必要制定 绩效考核 工作计划表(如表一,将员工绩效考核内容书面记录下来,作为绩效考核的依据。在计划的实施过程中,上级要及时有效的检查监督,并根据内外情况的变化,作

22、出合理的调整。 为了计划有效的实施, 企业应建立畅通的反馈渠道。 使员工在实施过程中所遇到的问题能够及时解决。 (五建立健全的考核体系,根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩建立健全的考核体系,将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩,形 成有效的管理回路。 在薪酬结构方面, 应建立绩效考核和年终奖金, 对平衡计分卡完成好的员工进行奖励, 对完成不佳的员工进行惩罚;在教育培训方面,对优秀员工进行提高性深造,对不佳者进行强制性学习; 在晋升方面,建立优胜劣汰、能上能下的机制,实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡的实施实现 评价员工的业绩和能力,激发员工的热情和潜力,最大限度

23、地开发和利用企业的人力资源,从而提高整个 企业的绩效水平。四、平衡计分卡实施条件和企业特征平衡计分卡的成功实施,依赖于企业的管理水平、信息化程度,员工素质水平等。所以,平衡计分卡 的实施,对企业有一定的实施条件。（一）管理质量高。企业管理质量要较高，管理达到程序化、规范化、精细化。使企业战略的每层次都 能有效的实施，最后达到预期的目标。 （二）信息度高。企业应提供自动化的方法，针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据加以收集与摘 要；并使用现有的营运、分析及通讯工具，使信息准确、可靠、及时、快捷。 （三）员工素质水平高。员工素质水平的情况影响平衡计分卡实施的效果，特别是高层和中层员工的素 质水平

24、尤其关键。 （四）对战略目标的合理分解。对企业战略的合理分解，是平衡计分卡的成功实施的关键。企业战略要 进行层层分解，转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作合理的调整与修正。 依据平衡计分卡的内部特性和实施条件，在有以下特征的企业实施平衡计分卡，能提高成功率和有效 性。 （一）战略导向型企业。战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解，及有效实施都较 为丰富的经验，这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。 （二）竞争激烈、竞争压力大的企业。在竞争激烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分卡，有助于实 施的决心与力度的加强，并有利于提高企业的整体实力和竞争优势。 （三）注重管理民主化的企业。注重管理民主化的企业，为实施平衡计分卡提供了畅通的渠道。在平衡 计