2020年(金融保险)商业银行人才流失防范措施终稿

1、（金融保险）商业银行人才流失防范措施终稿20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有浙江大学远程教育学院本科生毕业论文（设计）题目商业银行人才流失防范措施专业学习中心姓名_学号指导教师年月日摘要二十壹世纪的新经济时代，人力资源将成为我国商业银行最重要 的资源，人力资源管理在商业银行中也将发挥着日益重要的作用。当 前，我国很多商业银行运营管理水平比较粗放，仍处于尚未成熟的阶 段，因此对我国商业银行的人力资源管理研究显得尤为重要。本论文 研究的目标是借鉴国内外优秀商业银行在人力资源管理领域已有的 研究成果，通过对我国商业银行的人力资源管理存在问题和

2、银行面临 竞争环境压力的分析，以商业银行作为切入点，探索出适当我国商业 银行人力资源管理的新方式，建立我国商业银行的竞争激励机制、加 大对银行员工培训开发、重视员工职业生涯规划、培育优良的银行人 力管理文化等方面，帮助我国银行进行有效地人力资源规划，最终实 现我国商业银行运营管理上的“二次腾飞”。关键词：人力资源管理；员工流失；职业生涯规划目录壹、商业银行人才流失的现状及后果 4（壹）商业银行人力流失的现状 4（二）商业银行人才流失造成的后果 4二、商业银行员工流失的原因分析 5（壹）忽视奖励，偏重惩罚 5（二）报酬理念滞后，缺乏精神补偿 5（三）忽略高薪的负效应5（四）激励方法单壹，缺乏创新

3、性 6三、商业银行员工流失的防治措施 6（壹）科学地进行员工流失管理 6（二）合理地进行人员选拔机希96（三）培养银行“多面手”和轮换银行职务的代理6（四）从银行长远发展考虑，培养运营管理骨干的轮换 7（五）从银行短期利益考虑，其他职位轮换的正确设置 7（六）商业银行和员工之间建立诚信合作关系 8（七）重视商业银行员工的职业生涯规划 8（八）善于留住商业银行核心员工 9四、结语9参考文献9壹、商业银行人才流失的现状及后果 （壹）商业银行人力流失的现状改革开放三十多年来，我国银行业的发展取得了举世瞩目的成就，我国银行 业的影响力不断扩大，国际地位不断提升。外资银行为了加快本土化运营步伐。 大力进

4、军和抢夺国内企业客户和零售业务市场，同中资银行尤其是四大国有银 行、股份制银行及其他外资银行在产品、服务、人才、客户、技术、风险管理乃 至内部管理和品牌建设等方面展开全方位的较量。国内银行业市场竞争的国际化 特征愈加凸显。外资银行要保持充分的竞争优势且进壹步扩张就要增加员工。由 于人才是银行的核心竞争力，因此成熟的金融人才，在国际化的背景下，就成为 各类银行尤其是外资银行争夺的对象。加入 WTO 以后，我国各行各业面临世界 各国的挑战， 特别是金融业渡过五年过渡期后， 将直接和外资银行展开全面竞争， 外资银行在我国将享有和中资银行同等的国民待遇，中资银行和外资银行的竞争 将不可避免。而任何壹个

5、组织包括金融企业之间的竞争，归根结底是对人才的竞 争。任何壹个组织要想获得长远发展，就必须实现人才合理化。因此，加入世界 贸易组织后，我国商业银行和外资银行的竞争首先表当下争夺商业银行已有的人 才资源上。（二）商业银行人才流失造成的后果1. 人才流失会影响在岗员工的工作积极性和凝聚力。壹个理性的员工打算离开企业的时候，常常对各种利弊进行权衡，只有当他认为利大于弊时，才会做出 离开的抉择。因此，当出现壹定量的人才流失的时候，就会引起组织内部员工的关注，员工会将本组织和目标组织进行对比，由于心理因素的影响，大部分员工 更有可能见到目标组织的优势和本组织的不足，进而产生消极的情绪，影响工作 积极性和

6、工作效率，员工满意度降低，组织的凝聚力减弱。2. 人才流失会影响工作的连续性。流失的员工壹般是能力和素质较高、对银 行有壹定影响的优秀人才。这些人员流失后，需要重新聘用人员填补空缺岗位， 这需要经过壹个较长的招聘、选拔、培养的过程。且且，不同个体的阅历、工作 方式方法存在差异，都会影响工作的连续性。3. 人才流失会造成客户资源流失。对于商业银行来说，掌握丰富客户资源的 客户经理， 是各家银行争抢的对象， 也是银行人才流失的重要群体。 通常情况下， 客户经理在长期的业务营销和客户维护中，和客户建立了壹定的友谊，取得了客 户的信任。且且，客户壹般也喜欢熟悉的客户经理，因为这些客户经理业务技能 熟练

7、，信任程度高，客户觉得将业务交给“熟脸”会更放心。因此，客户经理流 失，会带走部分客户资源，造成客户流失。4. 人才流失会增加人力资源成本。流失的人员，大部分都是银行管理人员、 业务骨干、专业技术人员和具有丰富客户资源的客户经理，这些人员都是银行经 过严格的招聘选拔和长期的培养锻炼出来的，花费了大量的时间、人力和物力。 这些人员流失后，同样需要花费大量的人力和物力来重新招聘和选拔新的人员， 经过壹定时间的培养才能达到岗位要求，人力资源成本很高。二、商业银行员工流失的原因分析（壹）忽视奖励，偏重惩罚商业银行人力资源管理忽视奖励偏重惩罚的激励模式，是以恐吓和惩罚作为 激发人们努力工作的主要措施，像

8、在埃及建造金字塔那样的大规模的集体劳动 中，这种激励思想体现得淋漓尽致。在科学管理之父泰罗主持的搬生铁实验中， 在恐吓和惩罚的基础上又添加了壹点诱饵，即采用“胡萝卜加大棒“的方法，这 种方法壹直沿用至今。（二）报酬理念滞后，缺乏精神补偿人的需要是多种多样的，不仅有物质方面的需要，仍有精神方面的需要，员 工不但需要从企业获得改善物质生活的报酬，仍需要从企业中得到关怀，友爱和 信任，得到施展身手、表现自我的机遇。然而，许多企业的管理实践已有意无意 地表现出对物质和金钱的过分依赖，商业银行人力资源管理者甚至认为，除了金 钱外再也没有什么能调动员工的工作积极性，这实际上是把现代人力资源管理所 追求的现

9、代化管理激励机制推进了误区。激励是根据人的客观迫切需要，才能起 到激励人的作用，而在我国企业中，运营者往往根据个人的主观愿望决定给予员 工什么，没有深入了解员工的需要，不能对症下药，往往降低了激励的作用。（三）忽略高薪的负效应薪资的高低不仅在物质上给员工提供了不同的生活水准，而且仍在某种程度 上体现了壹个人的价值有多大，因而，薪资高否已成为许多人择业时考虑的壹 个重要因素。同时，许多企业为了保住和吸引人才，不惜血本，为其提供优厚的 薪水，因为他们认为只有高薪才能吸引人才，才能激发员工的工作热情。这些有 钱的企业许以高薪，满以为这些员工被激励起来了，激发了他们的工作积极性， 可是想跳槽的人依然跳

10、槽，因为别的企业同样也能够提供更高的薪资。从某种角 度来见，高薪不失为壹种好激励，可是高薪就像壹把双刃剑，若使用得当，商业 银行将获益，反之，则使商业银行陷入困境；因为实行高薪自身仍存在不少不利 的方面。（四）激励方法单壹，缺乏创新性人的需要是行为的动力，企业运营者要激发员工的工作积极性，就要使他们 能适当地满足壹些内在的需求。人们有不同的期望，不同的需求，不同的动机和 不同的价值观，因而不同的激励手段对不同的员工激励效果会有很大差异。在壹 个企业中，不同年龄，性别，职务，地位、受教育程度的员工最迫切的需要千差 万别，当对他们实行统壹的激励方法时，就像进行投资时把所有的鸡蛋全都放在 壹个篮子里

11、，增加了激励失灵的风险。不同的员工有不同的需求，壹个员工的需 求又是多层次的，当企业只用单壹的激励方法时，在很大程度上，激励方法将不 能和员工的需要吻合，从而使激励机制失灵。三、商业银行员工流失的防治措施（壹）科学地进行员工流失管理商业银行要减少员工的流动倾向，除了要为员工的发展创造良好的环境，不 断增强自身的吸引力外，仍必须采取壹定的措施加强对员工流动的规章制度管 理。制定的规章能够包括：商业银行要和员工签订劳动用工合同，在合同期内银行不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开银行，壹方违约必须向另壹方交纳违 约赔偿金；员工离开银行必须向银行交纳教育培训费。商业银行要对员工的教育 培训进行投入和产

12、出精算分析，据此估算出由此人员流失给银行带来的损失；员 工离开银行不再享受商业银行为员工提供的福利和待遇等。（二）合理地进行人员选拔机制商业银行储备干部根据最初的适应性根据实际的需要及个人的专业、能力、潜质等情况分别分配到不同部门不同岗位去工作，为了使他们尽早了解到工作全 貌，同时也为了进壹步进行适应性考察，对他们的工作岗位进行轮岗，让他们在 各个岗位上轮流工作壹定时期，亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作 中的协作配合打好基础。经过这样的岗位轮换，每壹岗位结束时都应有考评评语， 银行对于新员工的适应性有了更清楚的了解，最后才确定他们的正式工作岗位。 让银行储备干部轮岗的目的和作用是为了

13、他们今后的发展。人力资源部能够和各 个培养部门共同制定培养的计划，确定轮换的岗位和时间，且给储备干部适当的 指导，帮助储备干部在轮岗中真正学到东西。（三）培养银行“多面手”和轮换银行职务的代理西方银行为了适应日趋复杂的运营环境，都在设法建立“灵活反应”式的弹 性组织结构，要求员工具有较宽的适应能力。当运营方向或业务内容发生转变时， 能够迅速实现转移。于是，员工不能只满足于掌握单项专长， 必须是多面手、“全 能工”。在日常情况下，银行应该有意识地安排职工轮换做不同的工作，以取得 多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。轮换等于说配合银行人力长期规 划且储备了人才。否则，壹旦关键时刻出现大批职工

14、不能适应工作的情况，对银 行将是很棘手的事情。由于商业银行的专业特殊性，对于学习各种的专业的技术需要较长的时期， 因此，各种的专业性较强的岗位实施轮岗相对而言就比较难操作。但这且不是说 就不能够实行轮岗，反而正因为如此，各个职务的可替代性较弱，壹旦该职务的 员工请假或是出现什么异常情况，临时找人替代就比较困难，且会造成短期内的 壹定混乱。因此，在商业银行能够让特点相似但不同岗位的人互换，互为导师相 互指导共同学习。这样在相互之间就能够有了合适的职务代理人，避免了由于人 员原因而产生的工作混乱的问题。（四）从银行长远发展考虑，培养运营管理骨干的轮换对于银行管理干部来说，应当具有对银行业务工作的全

15、面了解和对全局性问 题的分析判断能力。培养这种能力，显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升 是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，且 且和银行内各部门的同事有更广泛的交往接触。这种轮换以基层干部为最多，轮 换周期也较长，通常为三个月到俩年不等。现代银行中越是大型银行越不会出现 预选内定“接班人”的概念，所有下级干部都是上级职位的潜在接班人，能否及 时晋升，完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素 时，又都以平时积累的人事考评资料为主要依据。所以商业银行全体员工都应埋 头努力做好本职工作，竭力争取较好成绩，以便在晋升竞争中取胜。（五）从银行短期

16、利益考虑，其他职位轮换的正确设置商业银行需调整某些部门的年龄构成、或职工出现不能适应工作的情况、或 需加强、或合且某些业务部门等等，都可能相应实行岗位轮换。除了在能力开发 方面的作用之外，岗位轮换制度仍能够满足个人求知欲，扩大知识领域。延长直 线升迁的时间。防止既得利益和发现弊端。岗位轮换在生产运营上也有很重要的 作用。首先，职务轮换制有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好 基础。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解， 以及部门之间人员缺乏交往接触。通过轮换，便可消除这些弊病。其次，轮换有 助于员工认识本职工作和其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义，

17、提高 工作积极性。新人有新构想，可加强工作改善。另外，对银行管理干部来说，在 基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了 造成上下级之间离心离德的可能性。（六）商业银行和员工之间建立诚信合作关系市场经济条件下，诚信是商业银行发展的根本，是公平竞争的基础，是商业 银行的社会宣言，是商业银行不贴标识的商标。商业银行向社会诚信，首先必须 对员工诚信。在思想认识上，要树立“员工是商业银行的上帝”的现代管理理念, 尊重员工的人格尊严，平等地对待员工。在招聘员工时，要实事求是地向求职人 介绍商业银行的发展状况、人才需求、工资福利等，切不可采取欺骗手段。在工 作中，要严格按规章制

18、度办事，切忌随心所欲，以信取民。同时，商业银行要树 立“诚实做人、诚信做事”的商业银行管理理念，加强员工的诚信教育，帮助员 工树立正确的人生观、价值观，增强员工对商业银行的忠诚度。商业银行和员工 之间不仅要讲诚信，而且要注重合作。因为商业银行的生存和发展离不开员工，员工必须依赖X公司的业务平台才能发挥自己的聪明才智，实现自己的价值和理 想。这意味着商业银行管理者要加强和员工的沟通联系，掌握了解员工的思想状 况、能力水平和个性特征，努力为商业银行员工的成长创造良好平台，而商业银 行员工要踏实干事，为商业银行发展作出自己应有的贡献。总之，商业银行和员 工之间应建立诚信合作关系。实践证明，许多中小民

19、营商业银行蒸蒸日上是因为 商业银行和员工之间有着亲密的诚信合作关系，缺乏诚信合作关系的商业银行是 壹个没有前途的商业银行。（七）重视商业银行员工的职业生涯规划马斯洛讲的人才更高层次的需求，就是见自身的能力通过商业银行平台能否 有所提升。吸引各路精英，靠的不是丰厚待遇，而是事业成功的平台。重视员工 的职业生涯发展是员工事业成功的关键。所谓员工的职业生涯是指员工个人职业 发展历程，包括其职业生活的方式、内容和职业发展的阶段，它是壹个连续的、 长期的发展过程。每壹个员工都会对未来的职业发展抱有壹定的愿望，且为自己 制定发展的最终目标和阶段性目标，同时，会积极为实现自己的愿望和目标创造 条件。只有当个

20、人目标和组织目标壹致时，个人的潜能才能得到充分发挥。中小 民营商业银行不能仅仅把员工的职业发展当成个人行为，而且要当成商业银行的 事情，是商业银行管理的重要任务。商业银行能够通过职业发展问卷调查、座谈 等方式， 掌握员工的实际能力、 心理素质和工作态度， 综合利用升迁、 工作轮换、 深造学习、工作扩大丰富化、支持员工提出的创新项目等方式，为员工创造壹切 必要条件，形成员工职业生涯发展和商业银行创业发展互相匹配、共同推进的局 面。作为商业银行员工，要实现自己的职业生涯规划，首先要培养大气魄、大决 心、大承诺，常常要怀着强烈的否定昨天、创造明天，毁灭旧我、创造新我的决 心和魄力，因为这是壹个人成长

21、且创造辉煌业绩的灵魂，也是壹个人永远“取之 不尽，用之不竭”的动力源泉。（八）善于留住商业银行核心员工商业银行核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、 对商业银行会产生深远影响的员工。通常，核心员工占到商业银行总人数的 20%-30%, 他们集中了商业银行 80% 90% 的技术和管理 ,创造了商业银行 80% 之上的财富和利润。和普通员工相比，核心员工具有自主性强、注重个人的成长 和发展、成就动机强烈等特点。作为具有“强就业能力”的商业银行核心员工任 职于某壹组织，不可能是“被动的留住”。中小民营商业银行要科学认识核心员 工的特点，尊重他们的个性化需要，充分利用商业银行优势

22、为核心员工定制相关 政策措施，从而成功地吸引、留住、“激活”核心员工。在核心员工的获取上， 商业银行应根据职位和人才和商业银行战略目标实现、竞争优势积累等的关联程 度确定核心岗位；再根据核心岗位寻找且确定商业银行所需要的核心员工。商业 银行在甄选核心员工时应特别注重和被选人员的直接沟通，以加深双方的相互了 解，让真正有能力且认同商业银行发展目标及倡导的价值观的人进入商业银行。 在核心员工的配置上，商业银行运营者要破除狭隘的亲缘、地缘、人缘观念，建 立起“公正、公平、公开、择优”的竞争机制。 商业银行要大胆任用 “圈外人才” ， 且授予相应职权， 让其承担相当的责任， 为核心员工充分提供发挥其潜能的舞台。在核心员工的发展上，商业银行要关注核心员工的职业生涯发展，设置多条职业 发展通道，帮助员工设定职业生涯目标且制定具体的行动计划和措施。应结合核 心员工特点和商业银行需要制定且实施相应的培训，培训要体现核心员工个人职 业生涯发展和商业银行发展目标的关联性。四、结语人力资源管理