第9章战略评价与选择

1、 一、战略评价标准一、战略评价标准 二、战略评价的方法二、战略评价的方法 三、战略方案的选择三、战略方案的选择 第十二章第十二章 战略评价与选择战略评价与选择学习目标学习目标 绘制波士顿矩阵绘制波士顿矩阵 运用波士顿矩阵法提出战略建议运用波士顿矩阵法提出战略建议 了解战略选择各种方法的优缺点了解战略选择各种方法的优缺点 了解战略选择的影响因素了解战略选择的影响因素 一、战略评价标准一、战略评价标准 二、战略评价的方法二、战略评价的方法 三、战略方案的选择三、战略方案的选择 第十章第十章 战略评价与选择战略评价与选择1 1、战略评价的基本出发点、战略评价的基本出发点 发现问题、揭示缺陷、找出差距

2、，发现问题、揭示缺陷、找出差距， 而而非非证明优秀、论证最佳、追求完美证明优秀、论证最佳、追求完美。（已承认）。（已承认）2 2、战略评价的标准、战略评价的标准（建设三峡水电站防洪防旱、贪官卷（建设三峡水电站防洪防旱、贪官卷款外逃款外逃）（1 1）适合性）适合性：战略适应环境和适应环境因素变化的程度战略适应环境和适应环境因素变化的程度（2 2）可行性）可行性：根据内部情况和现有能力，实现战略的可能性与根据内部情况和现有能力，实现战略的可能性与 现实性现实性（3 3）可接受性）可接受性：衡量利益相关者对组织战略接受程度的指标衡量利益相关者对组织战略接受程度的指标一、回答以下问题一、回答以下问题

3、（开创西餐厅的商讨）（开创西餐厅的商讨）1 1、战略是否充分利用了、战略是否充分利用了企业的优势企业的优势？2 2、是否清楚地指向、是否清楚地指向外部机会？外部机会？3 3、是否加强了企业确定的、是否加强了企业确定的核心竞争力？核心竞争力？4 4、能否实现、能否实现利润及其他目标？利润及其他目标？5 5、是否为企业提供了、是否为企业提供了合适的竞争优势？合适的竞争优势？ 1 1、战略逻辑战略逻辑适合性适合性：合理性和经济性合理性和经济性 案例：摩托罗拉铱星计划案例：摩托罗拉铱星计划 （1 1）业务组合业务组合分析：波士顿矩阵、分析：波士顿矩阵、GEGE矩阵矩阵 （2 2）生命周期生命周期分析法

4、分析法 （3 3）价值链价值链系统分析：找出维持竞争优势系统分析：找出维持竞争优势的关键环节，改善它以增强各个价值活动的关键环节，改善它以增强各个价值活动之间的协调之间的协调2 2、文化适合性文化适合性 特定战略类型被组织认可的程度特定战略类型被组织认可的程度 从从组织生命周期、文化与战略组织生命周期、文化与战略的相互匹配程度来评价的相互匹配程度来评价（1 1）组织的萌芽阶段组织的萌芽阶段 战略选择要特别关注战略选择要特别关注创始人的信仰和偏好创始人的信仰和偏好分析分析（2 2）组织的快组织的快速发展阶段速发展阶段 文化内聚性减少，多样化成为可能，可采用文化内聚性减少，多样化成为可能，可采用多

5、元化战略多元化战略2 2、文化适合性、文化适合性（3 3）组织的成熟阶段组织的成熟阶段 企业文化习俗化企业文化习俗化 文化惯性，采用保守性、改良性文化惯性，采用保守性、改良性的战略的战略 （4 4）组织的衰退阶段组织的衰退阶段 企业文化演化成保护手段，修正困难，多采用维持、企业文化演化成保护手段，修正困难，多采用维持、撤退、收获战略。撤退、收获战略。1 1、战略能否得到、战略能否得到足够的资金支持足够的资金支持，或可以外包？，或可以外包？2 2、组织、组织是否有必要的竞争力是否有必要的竞争力成功地成功地实施实施它？它？3 3、组织能否、组织能否有效地应对有效地应对市场上可能的市场上可能的竞争竞

6、争？4 4、管理层、管理层是否有能力执行是否有能力执行它？它？二、评价的方法二、评价的方法 1 1、现金流现金流分析分析 2 2、盈亏平衡点盈亏平衡点分析分析 3 3、资源配置资源配置分析分析 资源资源 战略；战略； 缺点：过于关注目前资源，风险意识差缺点：过于关注目前资源，风险意识差 注意问题：注意问题： 1 1、原则性与灵活性的结合；、原则性与灵活性的结合； 2 2、能否达成上下的共识；、能否达成上下的共识； 3 3、具体操作时的各方面的平衡关系、具体操作时的各方面的平衡关系一、回答的问题一、回答的问题（视频：（视频：转基因食品）转基因食品）1 1、股东们股东们能否能否接受接受这个战略这个

7、战略？2 2、风险风险是否能被控制在可接受的范围内是否能被控制在可接受的范围内？3 3、是否被是否被大环境大环境所接受所接受？4 4、它对它对资金资金的影响是否可以接受的影响是否可以接受？（郑教授的基因食品）（郑教授的基因食品）5 5、实施这个战略是否会造成实施这个战略是否会造成文化文化上的冲击上的冲击？ 思考：你对转基因持何种看法？思考：你对转基因持何种看法？（视频：转基因（视频：转基因食品危害食品危害）二、评价的方法二、评价的方法 1 1、获利能力获利能力分析分析 常用指标：资本收益，回收期，折现现金流常用指标：资本收益，回收期，折现现金流 2 2、成本成本/ /效益效益分析分析 3 3、

8、所有者价值分所有者价值分析（析（SVASVA） 一、战略评价标准一、战略评价标准 二、战略评价的方法二、战略评价的方法 三、战略方案的选择三、战略方案的选择 第十章第十章 战略评价与选择战略评价与选择 一、波士顿矩阵的基本结构一、波士顿矩阵的基本结构 合理地在合理地在各项业务之间分配资源各项业务之间分配资源以使公司以使公司能能捕捉市场机会捕捉市场机会获得生存和发展的一种评估公司获得生存和发展的一种评估公司投资组合的有效的方法投资组合的有效的方法 一、波士顿矩阵的基本结构一、波士顿矩阵的基本结构1 1、市场增长率、市场增长率 市场增长率市场增长率 = = 本产品当年市场销量本产品当年市场销量 -

9、 - 本产品上年市场销量本产品上年市场销量 本产品上年市场销量本产品上年市场销量100%本公司某项业务本期销售额本公司某项业务本期销售额最强的竞争对手该项业务本期销售额最强的竞争对手该项业务本期销售额100%2 2、相对市场占有率、相对市场占有率 相对市场占有率相对市场占有率= = 思考：为何不用绝对市场占有率来表示？思考：为何不用绝对市场占有率来表示？ 市场增长率市场增长率相对市场占有率相对市场占有率高高低低高高低低BACD 主要用于进行公司主要用于进行公司各各经营业务单位经营业务单位(SBU)(SBU) 战战略方案的分析、选择。略方案的分析、选择。市市场场增增长长率率相对市场占有率相对市场

10、占有率25%4.010%2.01.00.50.251.5资资金金使使用用市市场场增增长长率率相对市场占有率相对市场占有率 资金形成资金形成高高高高低低适量的适量的正或负正或负资金流资金流大量的大量的负资金流负资金流大量的大量的正资金流正资金流适量的适量的正或负正或负资金流资金流低低1 1、如何处理业务转向？、如何处理业务转向？2 2、如何管理资金投向？、如何管理资金投向？3 3、如何调整企业的业务组合？、如何调整企业的业务组合？明星明星金牛金牛问题问题瘦狗瘦狗高高 相对市场份额相对市场份额 低低高高 市场增长率市场增长率 低低明星明星金金牛牛问题问题瘦瘦狗狗1 1、如何处理业务转向？、如何处理

11、业务转向？2 2、如何管理资金投向？、如何管理资金投向？3 3、如何调整企业的业务组合？、如何调整企业的业务组合？明星业务明星业务问题业务问题业务现金牛业务现金牛业务瘦狗业务瘦狗业务市市场场增增长长率率 明星业务明星业务问题业务问题业务现金牛业务现金牛业务瘦狗业务瘦狗业务高高 相对市场占有率相对市场占有率 低低 高高 低低明星明星瘦狗瘦狗现金牛现金牛问题问题问题问题明星明星瘦狗瘦狗现金牛现金牛# 3# 2# 1市市场场增增长长率率市市场场增增长长率率（a a）成功的路线）成功的路线（b b）失败的路线）失败的路线高高低低低低高高成长成长- -份额矩阵的应用份额矩阵的应用高高 相对市场占有率相对

12、市场占有率 低低 高高 相对市场占有率相对市场占有率 低低 首先首先须维护金牛的地位须维护金牛的地位，但要防止追加过多投资，但要防止追加过多投资 资金应优先用于维护或改进无法自给自足的资金应优先用于维护或改进无法自给自足的明星地位明星地位 剩余的资金可以用于扶持一部分筛选的剩余的资金可以用于扶持一部分筛选的问题业务问题业务，使之，使之转变为明星业务转变为明星业务 若选择同时扩大全部问题业务的市场占有率的战略，通若选择同时扩大全部问题业务的市场占有率的战略，通常现金不足常现金不足1 1、如何处理业务转向？、如何处理业务转向？2 2、如何管理资金投向？、如何管理资金投向？3 3、如何调整企业的业务

13、组合？（平衡的业务？）、如何调整企业的业务组合？（平衡的业务？）明星业务明星业务问题业务问题业务现金牛业务现金牛业务瘦狗业务瘦狗业务市场增长率市场增长率相对市场占有率相对市场占有率221814106210 4 2 1.5 1 0.5 0.4 0.3 0.2 0.110 4 2 1.5 1 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1明星明星问题问题/ /幼童幼童金牛金牛狗狗 两三个金牛业务两三个金牛业务为其坚实的基础，提供足够的现金为其坚实的基础，提供足够的现金 两三个明星业务两三个明星业务作为进一步发展作为进一步发展 存在存在几个幼童业务几个幼童业务，其中一两个是能，其中一两个是能以合理代价以合理

14、代价转转变为明星业务变为明星业务 也必然有也必然有几个受到严密监控的瘦狗业务几个受到严密监控的瘦狗业务，企业必须，企业必须选择放弃或清算掉。选择放弃或清算掉。平衡的经营组合平衡的经营组合 一个公司不仅要对每类经营单位采取不同的战一个公司不仅要对每类经营单位采取不同的战略，以及对经营组合略，以及对经营组合采取采取整体经营组合战略整体经营组合战略 同时，还要注意每类经营单位在整个公司经营同时，还要注意每类经营单位在整个公司经营组组合中的比重合中的比重，已达到平衡的经营组合。，已达到平衡的经营组合。平衡的经营组合平衡的经营组合 1 1、两个维度两个维度（假设：（假设：1 1、市场增长率表示行业吸引力

15、，、市场增长率表示行业吸引力，2 2、相对市、相对市场占有率表示企业实力；场占有率表示企业实力；3 3、企业销售量和盈利正相关，、企业销售量和盈利正相关，4 4、各业务间的资金、各业务间的资金回收和投入是平衡的）回收和投入是平衡的）的的片面性片面性. . 2 2、企业的企业的销售量增长和盈利能力销售量增长和盈利能力不一定正不一定正相关相关。 3 3、公司理想的公司理想的业务结构不一定业务结构不一定要求要求资金资金回收和资金投入的回收和资金投入的平衡平衡。 4 4、狗类业务也狗类业务也不一定都要清算或放弃，也可以从狗类业务中不一定都要清算或放弃，也可以从狗类业务中获获得有价值的经验得有价值的经验

16、，这些经验这些经验对于高盈利单位对于高盈利单位（明星或金牛）（明星或金牛）降低成本降低成本有一定的帮助。有一定的帮助。 一、战略评价标准一、战略评价标准 二、战略评价的方法二、战略评价的方法 三、战略方案的选择三、战略方案的选择 第十章第十章 战略评价与选择战略评价与选择 1 1、公司过去的战略、公司过去的战略 2 2、高层管理者对风险的态度、高层管理者对风险的态度 3 3、公司所处的外部环境、公司所处的外部环境 4 4、企业文化与权力关系、企业文化与权力关系 5 5、底层管理者或职能部门人员的态度、底层管理者或职能部门人员的态度 6 6、竞争者的行为和反应、竞争者的行为和反应 7 7、时限要

17、素制约、时限要素制约内部劣势内部劣势 W威胁威胁 T机会机会 O内部优势内部优势 S由稳定型由稳定型向成长型向成长型成长型战略成长型战略紧缩型战略紧缩型战略多元化战略多元化战略SWOTSWOT分析模型分析模型 结合企业结合企业自身优劣势和内外部资源运用自身优劣势和内外部资源运用来回答企业来回答企业适于何种战略适于何种战略企业内部调企业内部调整资源分析整资源分析企业优势企业优势企业劣势企业劣势通过并购从通过并购从外部增强外部增强资源、能力资源、能力转向或紧缩转向或紧缩分离分离清理清理纵向一体化纵向一体化战略联盟战略联盟市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发技术创新技术创新横向一体化横向

18、一体化同心多元化同心多元化合资经营合资经营SWOTSWOT分析模型分析模型 竞争竞争地位强地位强市场增长慢市场增长慢市场增长快市场增长快竞争竞争地位弱地位弱1 1、转向或紧缩、转向或紧缩2 2、同心多元化、同心多元化3 3、水平多元化、水平多元化4 4、分离、分离5 5、清理、清理1 1、市场开发或、市场开发或产品开发产品开发2 2、纵向一体化、纵向一体化3 3、同心多元化、同心多元化1 1、同心多元化、同心多元化2 2、集团多元化、集团多元化3 3、合资经营、合资经营战略聚类模型战略聚类模型 1 1、重新制定市场开发、重新制定市场开发 及产品开发战略及产品开发战略2 2、横向一体化、横向一体

19、化3 3、分离、分离4 4、清理、清理案例：案例：租车业租车业 1 1、你看好租车业吗？为什么？、你看好租车业吗？为什么？ 2 2、租车业有哪些风险？、租车业有哪些风险？ 3 3、如何评价该行业中的风险？、如何评价该行业中的风险？ 4 4、如何应对风险？、如何应对风险？ 5 5、如何应对国内外的竞争对手？、如何应对国内外的竞争对手？ 1 1、某企业通过对其产品的、某企业通过对其产品的SWOTSWOT分析表明，该企业面临分析表明，该企业面临的外部机会较大，但是企业自身的实力不够，处于相对的外部机会较大，但是企业自身的实力不够，处于相对劣势的地位，则该企业应该采取的战略类型为（劣势的地位，则该企业应该采取的战略类型为（ ）。）。A A 增长性战略增长性战略B B 多元化战略多元化战略 C C 扭转性战略扭转性战略 D D 防御性战略防御性战略 2 2、行业吸引力取决于（、行业吸引