绩效管理0501版

1、 让绩效管理创造企业利润让绩效管理创造企业利润 人力资源实战系列课程 姜燕芬 2015年5月 内容纲要如何定目标？如何分目标？如何谈绩效？如何诊绩效？问题聚焦公司现在绩效管理存在的问题是什么？什么是绩效？第一阶段第三阶段 第五阶段第二阶段第四阶段1.个人绩效达成和哪些要素相关？2.团队绩效达成和哪些要素相关？3.组织绩效达成和哪些要素相关？绩效三问破解绩效之道第一招 建立全面绩效体系个人素质 （知识、技能才干）.团队素质（团队知识技能才干）组织核心素质（人力资源、技术和组织结构资源） 个人行为（方式 方法）人际间行为（团队合作）组织文件(共享价值观信念态度行为个人绩效（数量质量）团队绩效（生产

2、率收益率）组织绩效（利润率、市场份额客户满意度）投入转换（过程 ）产出绩效考核= =绩效管理？绩效考核绩效管理判断 式计划 式评价表过程 寻找错处结果导向、问题解决得失双赢结果结果与行为人力资源程序管理程序 威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效破解绩效之道第二招 建立系统的管理体系小企业与大公司绩效管理体系的四个循环 过程沟通 制定目标 绩效考核 激励改进破解绩效之道NO.3 NO.3 绩效管理是谁的事情？职责研发者推销员咨询专家与培训专家职责制度实施者制度完善者职责指标建立 绩效管理的计划交流评价沟通Product人力资源部部门管理者人力资源与管理者管理是通过组织内部的人力资源和其他资源实

3、现目标的过程 。什么是管理？管理者确保员工业绩目标与组织的业绩目标保持一致并通过计划、组织、评价、改进共同实现目标的过程。什么是绩效管理？目标从哪里来？战略规划绩效监控考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划绩效考核年度经营方针目标 企业年度计划经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动*使命追求战略目标战略规划关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持主持经营检讨会和中期术职会，评估与考核中层的业绩，明确考核结果的比例关系审批考核结果与下属企业或部门签订业绩合同明确考核结果与浮动工资挂钩系数明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与奖金，福利分配等的关系明确考核结果与干部调配的

4、关系小组讨论： 企业目标和绩效管理是两层皮吗？1.公司今年的经营方向是什么？2.为达成经营方向的业务重点是什么？3.完成业务重点的业绩目标是什么？4.业绩目标分解出来的指标是什么？5.哪些部门和关键岗位承担这些关键业绩指标？如何制定企业目标？-平衡计分卡财务层面财务层面为了财务成功为了财务成功，对股东如何，对股东如何表现？表现？目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案客户层面客户层面为了达成愿景为了达成愿景，我们对客户，我们对客户应如何表现应如何表现 ？目标目标指标指标目标值目标值行动行动方案方案内部流程层面内部流程层面为了满足客户为了满足客户和股东，哪些和股东，哪些流程必须流程必须 表表

5、现卓越？现卓越？目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案学习与成长层面学习与成长层面为了达成为了达成愿景，我愿景，我们如何维们如何维持变革与持变革与改进的能改进的能力？力？目目标标指指标标目标目标值值行动行动方案方案制定企业目标的关键点 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链企业最关键的绩效目标是什么？ 平衡计分卡和KPI的关系 n平衡计分卡是较为全面系统的考核方法，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面进行衡量，

6、每个方面由若干KPI组成。n平衡计分卡实施的前提：n需要组织的每一个层面都清晰了解组织的战略；n每一层面能够根据企业战略寻找绩效指标及评价标准；n平衡计分卡的复杂性和普及到于员工的要求需要庞大信息系统平台的支持。n平衡计分卡多用于组织的中高层管理； 员工的指标如何定？ 以奖惩为目的VS获取经营信息为目的A 根据岗位职责，提炼对岗位工作业绩影响最重要的工作B 业绩指标即有定量指标，也有定性指标C定量指标要体现 指标（定义），目标指标、权重、评价标准这四项要素D定性指标要体现工作品质、完成数量、成本控制与时间进度的衡量标准D不同的岗位，定量与定性所占的权重不同员工绩效之道：全面绩效管理模式的建立K

7、PI：关键业绩指标1GS：工作目标2能力发展目标3员工岗位全面绩效管理模式NOI：如何制定KPI？关键业绩指标（KPI）的定义和价值关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是绩效考核的重要组成部分关键业绩指标的特点 有力推动组织战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 使高层领导清晰了解对组织价值最关键的经营操作的情况 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动关键业绩指标的价值定义关键业绩指标基于对组织战略目标的分解，并随组织 战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数是对业绩结果中可、影响部分的

8、衡量是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持一致性关键业绩指标分类关键业绩指标分类 界定考核目的策划细分效益类 体现组织价值创造的直接财务指标 全面衡量创造股东价值的能力 资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平营运类 实现组织价值增长的重要营运结果与控制变量 衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力 成本控制 收入管理 质量安全环保管理 资产投资管理组织类 实现积极健康工作环境与组织文化的人员管理指标 衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力 岗位聘用 考核、培训与培养 薪酬福利 2121 关键业绩指标的选择标准基于组

9、织整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是“创造所在岗位的价值”体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用”包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序计算方法，数据来源及信息采集计算渠道均需具备关键业绩指标的来源 2222 关键业绩指标的收集与创新组织战略及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标同行业组织主要竞争对手考核标准现有工作业绩汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位平衡量领域借鉴先进经验筛选与组织战略及计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要练习：

10、财务部经理岗位KPI如何制定？案例：财务部经理KPI组成表KPI考核周期考核标准计算方式权重评价标准信息来源考核目的公司财务费用控制率半年100分实际财务费用/目标财务费用20%控制率100%，100分，每超支1%，分值减少10分 财务报表降低、控制集团财务成本资本成本控制率 半年100分实际成本/目标成本 15%控制率100%，100分，每超支1%，分值减少10分 财务部财务报表 保证资金灵活运用，降低资金使用成本 费用指标控制率 半年100分实际费用/费用额度 10%控制率100%，100分，每超支1%，分值减少10分 财务部财务报表 有效控制费用的使用，保证各部门职能的正常发挥 税务费用

11、节省目标完成率 半年100分实际节省额/目标节省额 15%完成率100%，100分，每降低1%，分值减少10分 财务部财务报表 考核公司税收节约，在合法情况下合理避税 如何制定工作目标GS？A弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面B更加全面反映被考核者的工作表现C使员工对本岗位工作重点有明确认识制定符合制定符合SMART原则的目标原则的目标S明确具体的（Specific）M可衡量的（Measurable）A可接受的（Acceptable）R现实可行的（Realistic）T有时间限制的（Timetabli）SMART练习：“发改委说实现中华民族复兴梦达成63.5%，你怎么看？问题：管理者制

12、定员工的GS，需要具备什么？A岗位分析能力 对目标岗位所从事的活动及与其他岗位的相关性、下道工序或客户期望值的了解B工作职责描述能力 清楚明确的职责描述C设定有效衡量能力 今后较易评估的标准如何明确岗位职责，使之可提炼指标？工作分析，工作分析，或称或称职务分析、岗位分析职务分析、岗位分析（job analysis），），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。具体地说，是具体地说，是为了达到更好的组织与人的匹

13、配，对组织中各职位为了达到更好的组织与人的匹配，对组织中各职位的基本信息、工作职责、工作权限、考核标准以及任职资格等的基本信息、工作职责、工作权限、考核标准以及任职资格等相关信息进行获取、相关信息进行获取、处理和分析，以形成职位说明书的过程。处理和分析，以形成职位说明书的过程。职位说明书包括：工作描述、工作规范。职位说明书包括：工作描述、工作规范。工作分析是提炼绩效指标的基础岗位分析岗位分析v人力资源计划人力资源计划v招聘与选拔招聘与选拔v培训与职业生涯培训与职业生涯v人力资源开发人力资源开发v薪酬和福利标准设计薪酬和福利标准设计v绩效考核绩效考核工作规范工作规范工作说明工作说明任务任务责任责

14、任能力能力技能技能知识知识职责职责岗位职责提炼的注意事项n 是分析而不是罗列： 将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。 决不是任务的简单列举和罗列。n 针对的是工作而不是人： 工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。 目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。n 以当前工作为依据： 工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。 职位说明书不能含糊不清。n 事实而不是判断： 工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。 判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。履行职责书写的不良格式履行职责书写的不良格式履行职责书写的正确格式履行职责书写的正确格式准备

15、、监督和控制准备、监督和控制制订和实施制订和实施部门年度预算部门年度预算培训计划和方案培训计划和方案与人力资源部门与人力资源部门配合，有计划地配合，有计划地培训、训练培训、训练所属人员所属人员妥善存储、整理妥善存储、整理及保管及保管所有待销的商品所有待销的商品小组练习:选取小组一个代表岗位，写出前三项岗位职责工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）KPIu投资资本回报率u开发成本u达标率工作目标u保证优良原料进厂（每X批原料进厂进行X次调查）u按时出具准确的资金状况（每X天及时出具无统计错误的资金报表）u计划监督实施情况（每月一次）练习：财务部经理工作目标GS如何制定？案例：财务部经理工作目标G

16、S工作目标设定考核周期 考核标准 权重评价标准实际考评情况信息来源部门年度运作报告 半年100分10%附表1本部门的报告财务报表及分析报告 半年100分10%附表2财务部财务报表 年度预算的制定 半年100分10%附表3财务部财务报表 员工培训及管理 半年100分10%完成计划培训次数满分；缺少一次，90分；缺少两次，70分；缺少三次，50分；缺少四次0分 人力资源部门 案例：财务部经理工作目标GS工作目标设定考核周期 考核标准 权重评价标准实际考评情况信息来源如何制定员工的能力发展指标？ 技能 能力. 知识学历教育 培训与能力提升考核与激励职业发展与任职资格 内容纲要如何定目标？如何分目标？

17、如何谈绩效？如何诊绩效？问题：为什么大部分下属部门对公司分解的目标不接受？ 目标分解的核心 ：我们分解的是资源不是目标！组织是基于竞争环境的生存与发展制定目标目标与计划的管理要有动态思维不要讨论目标合理性，而是如何组织资源实现123目标来自于外部目标是动态的目标就是无法合理的组织目标部门1目标部门2目标部门3目标岗位业绩指标l 通过将组织业绩目标按照部门职能的不同，自上而下的层层分解，得到部门业绩目标和个人业绩目标的一种方法。l 部门职责分解法强调从部门承担的责任出发，对组织目标分解，形成考核指标。l优点：强调部门参与。但是容易出现战略稀释。l指标更多的是部门责任的体现，而忽视了流程的责任。如

18、何科学地分目标？一般企业进行的简单物理分解分目标：目标系统图分解法-WBS-WBS法一级目标 二级目标 手段手段三级目标 手段四级目标 例子：生产效率比上年升10%分目标：目标流程分解法员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效流程绩效流程绩效组织绩效组织绩效目标分解流程目标实现流程如何基于流程要求分解目标？确定公司总目标 确定各支持 性业务流程目标确定流程与部门关系确定流程与岗位的关系 进行流程要素的分析确定影响要素的岗位，确定岗位目标如何把目标变成行动计划？工具练习：个人或部门工作计划的“行动画布” 内容纲要如何定目标？如何分目标？如何谈绩效？如何诊绩效？绩效面谈最具杀伤力的三句话为什么这为什么这些

19、话不能些话不能说？说？第二句：公司定第二句：公司定的规矩谁都没有的规矩谁都没有办法，这次就算办法，这次就算了，下次你努力了，下次你努力一些！一些！第一句：结果就第一句：结果就是这样，我只是是这样，我只是例行公事走走流例行公事走走流程而已！程而已！第三句：具体怎么第三句：具体怎么算的不太清楚，反算的不太清楚，反正正HRHR让我告诉你这让我告诉你这个结果，我只能尽个结果，我只能尽量帮你协调！量帮你协调！什么是绩效面谈？知角色、知事实、知风格对话，聆听、发问情景案例：如何与营销总监谈年终业绩？情景案例：如何与营销总监谈年终业绩？某地产集团年初销售目标是30亿，年中只达到35%，当时营销总认为上半年一

20、方面受宏观经济影响，消费者持币观望；另一方面是三个项目都在下半年才能进行预售，所以销售部达标只是暂时难题；到十月份过后，销售只到达60%，营销总监提出60天完成12亿，总经理问其如何达成目标？营销总认为完成1目标的理由源于2个：1、A项目预计在11月中旬开始预售，该项目主要是解决刚需，配套地段尚佳，并且是精装房，主力户型在82小三房-140大四房，开盘价在7000起，首批预推500套，每套预计收入在60万-120万，预计收入是5亿元；2、B项目（精装房+拎包入住）将在12月初交付首批1100户业主，由此启动商铺销售，预计推出200个商铺单元，预计收入4-6亿；3、C项目（A级项目，销售率97%

21、）想借11月份的二期交楼（约1400户）仪式，推出第三期预售活动（1800套），预计收入2亿；事实：2014年实际完成总销售收入80%1、A项目启动预售实际时间为12月27日，5天到场600组客户，成交只有100组客户，收入1亿多；2、B项目因精装房工程质量问题，推迟到12月18日交付，而且许多客户带着验房师来验收，发现诸多问题围攻售楼部，影响正常销售，不得不暂时中断商铺销售；3、C项目的交楼也因精装房工程质量问题，被推迟到12月中旬交付，加上人手严重不足，无法展开预售活动！n思考1：如果你作为公司总裁，该和营销总监谈什么？n思考2：在谈的过程中，什么是你应该掌握的事实和技巧？n思考3：在面谈

22、中，你如何定义自己的角色？问 题角色心态：做导师不做法官功夫熊猫的启示技能切入：聆听、发现、指导我们会聊天吗？我们会聊天吗？人际导向目标导向外 向内内 向向完美型（C）力量型（D）和平型（S）活泼型（I）情景案例续情景案例续2 2：营销总监的绩效面谈：营销总监的绩效面谈小组学员讨论：你该如何把结果告知对方？关于结果偏差的反馈关于结果偏差的反馈-WHAT暖人心暖人心的开场的开场白白客观描客观描述结果述结果引导式引导式设问设问(发发现性提现性提部和扩部和扩展性提展性提问）问）积极聆积极聆听并反听并反馈馈锁定共识锁定共识小组对练：用小组对练：用ORIDORID法来就法来就20142014年关键绩效考核结果年关键绩效考核结果KPIKPI反馈反馈绩效面谈中“ORID”设问1、在过去的3-6个月里，你做了哪些工作？策略工作事实是什么？O-客观性R-反映性I-诠释性D-决定性2、哪些工作是你喜欢做的？哪些不是？感受是什么？ 3、哪些工作是你做的得心应手的？哪些工作是你觉得有挑战性的？为什么？4、你做的哪些工作为公司带来了创造性？哪些工作对提升公司的价值有帮助？基于感受对事实的解读是什么？ 5、作为一名老员工，接下来你将采取的行动是哪些？6、为了完成你的目标任务，你希望公司提供什么样的支持？情景案例续情景案例续3 3：营销总监的绩效面谈：