项目经理和项目组织

1、导言 如果有一个项目，首先要考虑有如果有一个项目，首先要考虑有没有人做。如果没有人做，就要放没有人做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。弃，这是一个必要条件。 -柳传志柳传志项目经理任命w 一旦选定投资项目，或者在高级管理层认一旦选定投资项目，或者在高级管理层认为一个更早的时间，就可以任命一位项目为一个更早的时间，就可以任命一位项目经理经理w 项目经理必须了解项目的来源，目标，干项目经理必须了解项目的来源，目标，干系人和该项目在组织中的优先级。包括高系人和该项目在组织中的优先级。包括高层对项目的支持程度。层对项目的支持程度。 项目经理应明确项目经理应明确这个项目是如何来的？我们为什么做

2、这个项目？这些项目的优先级如何确定的？如何得到项目所需的资源？项目承办单位项目承办单位项目经理项目经理项目团队项目团队项目项目专家专家项目项目成员成员分包商分包商供应商等供应商等政府、政府、社会社会团体等团体等客户客户/用户用户项目干系人项目干系人职能经理职能经理项目发起人项目发起人内部客户内部客户 项目经理项目经理 项目成员项目成员项目成员项目成员总经理总经理经理们掌握经理们掌握的内部资源的内部资源同事同事政府政府外部客户外部客户供应商供应商项目界限项目界限分承包商分承包商企业企业界限界限项目干系人的构成项目干系人的构成项目包容系统的边界项目包容系统的边界项目干系人的责任项目干系人的责任 利

3、益干系人的目标常常彼此相差很远，甚至利益干系人的目标常常彼此相差很远，甚至互相冲突。分析项目利益相关者的责任和需求互相冲突。分析项目利益相关者的责任和需求对项目成功至关重要。对项目成功至关重要。w 项目发起人项目发起人w 项目客户项目客户w 项目经理项目经理w 项目团队项目团队w 项目相关职能部门的负责人项目相关职能部门的负责人项目发起人项目发起人w 详细阐述企业对项目的需求详细阐述企业对项目的需求w 为项目提供必要的资金与资源为项目提供必要的资金与资源w 通过向企业内的其他人员展示项目以获得通过向企业内的其他人员展示项目以获得他们对项目的支持他们对项目的支持w 就项目进展以及其他有关因素与其

4、他利益就项目进展以及其他有关因素与其他利益相关者沟通相关者沟通项目客户项目客户w 清晰表述自己的需求清晰表述自己的需求w 确保项目产品验收后这些需求得到了满足确保项目产品验收后这些需求得到了满足w 确保客户方人员的培训以随时能进行项目确保客户方人员的培训以随时能进行项目产品的验收产品的验收项目经理项目经理w 贯彻执行企业项目政策与程序贯彻执行企业项目政策与程序w 获取执行工作所需的资源获取执行工作所需的资源w 保持项目团队成员的技术熟练度及生产力，保持项目团队成员的技术熟练度及生产力，必要时进行培训必要时进行培训w 建立并保持项目工作的质量标准建立并保持项目工作的质量标准w 识别并获取项目所需

5、的工具识别并获取项目所需的工具项目相关职能部门的负责人项目相关职能部门的负责人w 将企业需求进行排序，同时将其包含在部将企业需求进行排序，同时将其包含在部门计划中门计划中w 确保进行各项项目活动所需的资源确保进行各项项目活动所需的资源w 保证相关人员得到相应的培训保证相关人员得到相应的培训w 评估并推荐可用的项目管理工具评估并推荐可用的项目管理工具项目团队项目团队w 识别解决问题的可选方案识别解决问题的可选方案w 在预算成本以及进度范围内实施方案在预算成本以及进度范围内实施方案w 同质量保证人员的协调同质量保证人员的协调w 支持项目计划的编制以及对项目的跟踪支持项目计划的编制以及对项目的跟踪确

6、定项目干系人责任的方法确定项目干系人责任的方法w 要确保项目利益相关者的责任，应做到要确保项目利益相关者的责任，应做到n任务落实任务落实n人员落实人员落实n组织落实组织落实w 使用项目责任矩阵表使用项目责任矩阵表项目责任矩阵表的一般格式项目责任矩阵表的一般格式角色和责任利益利益相关相关者者1 1利益利益相关相关者者2 2利益利益相关相关者者3 3利益利益相关相关者者n n活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3活动活动4 4活动活动M M利益相关者项目任务/活动例题：某软件项目的追踪与管理例题：某软件项目的追踪与管理流程图如下，请建立责任矩阵。流程图如下，请建立责任矩阵。项目例会项目例会数据

7、收集数据收集数据分析数据分析沟通交流沟通交流重大里程重大里程碑评审碑评审项目计划项目计划项目文档管理项目文档管理责任矩阵责任矩阵F-F-负责；负责；P-P-协助；协助；C-C-参加；参加；R-R-报告报告项目项目经理经理项目项目成员成员QAQA人人员员客户客户企管经企管经理理分管副分管副总总项目例会项目例会F FP PC CR R数据收集数据收集F FP P数据分析数据分析F FC C沟通交流沟通交流F FP PC C重大里程碑评重大里程碑评审审P PC CC CC CF F项目成功的两个关键前提w 获得高层管理人员的支持程度获得高层管理人员的支持程度w 项目团队中各成员的总的倾向性。指的是项

8、项目团队中各成员的总的倾向性。指的是项目团队成员多大程度上倾向于项目的目标而目团队成员多大程度上倾向于项目的目标而不是自己的专业技能。不是自己的专业技能。项目经理vs职能经理比较项目项目经理职能经理扮演角色知识结构工作手段主要任务帅才通才责大权小目标将才专才权责对等效率项目经理的主要职责w 实现项目目标的责任人，确保项目全部工实现项目目标的责任人，确保项目全部工作在预算范围内按时、优质的完成，并使作在预算范围内按时、优质的完成，并使干系人满意。干系人满意。w 一般来说，项目经理的职责可以归结为三一般来说，项目经理的职责可以归结为三个方面：个方面：对母公司的职责对母公司的职责对项目和客户的职责对

9、项目和客户的职责对项目团队成员的职责对项目团队成员的职责项目经理的主要职责w对项目进行全面的管理，对项目目标建立一个全局的观点，制定计划，报告项目进展，控制反馈，组建团队，在不确定环境下对不确定问题进行决策，在必要时进行谈判及解决冲突；项目经理与领导者特征1、口头沟通技巧、影响技巧、智力、处理压力的能力、多样化的管理技巧2、值得信赖、创造性的解决问题、对不确定性的容忍、灵活的管理方式、有效的沟通技巧3、在冲突环境下的组织能力、经验、制定决策的能力、创造性、促进合作的能力、领导力和整体思考的能力项目经理特质的总结1、良好的沟通者2、压力下对不确定性和模糊性作出响应3、和团队一起工作，充分利用团队

10、的力量4、熟练运用不同的影响策略项目经理的角色要求项目团队四阶段模型（塔克曼） 士气随着项目团队的发展而有所变化，而工作效率则持续上升。第一阶段（形成阶段）团队成员不了解自己的职责和角色，需要项目经理指导和构建团队。向团队成员说明项目目标，前景，以及每个成员从项目成功中获得的益处。项目团队四阶段模型w 第二阶段（震荡阶段）：人们了解自己职责之后，遇到现实与期望的差距，问题将会暴露出来。冲突接连发生，团队士气明显低落。w 项目经理与团队成员一起解决问题，创造一个理解和支持工作环境的时机，加强协调和沟通，建立和完善相应的制度体系。项目团队四阶段模型项目团队四阶段模型w 第四阶段（表现阶段）：团队有

11、集体感和归第四阶段（表现阶段）：团队有集体感和归属感，能开放、坦诚及时地进行沟通，真正属感，能开放、坦诚及时地进行沟通，真正形成了一个紧密结合的整体。形成了一个紧密结合的整体。w 项目经理完全授权，将更多的经理应用于预项目经理完全授权，将更多的经理应用于预算、进度、控制等方面。算、进度、控制等方面。项目团队四阶段模型这个模型的应用启示：这个模型的应用启示：w 项目经理应该将注意放在如何帮助团队成项目经理应该将注意放在如何帮助团队成员尽快迈入第四阶段员尽快迈入第四阶段w 理解项目团队成员的成长规律理解项目团队成员的成长规律w 强调了管理震荡阶段的重要性强调了管理震荡阶段的重要性团队发展各个阶段的

12、士气和绩效水平形成震荡正规表现团队精神团队精神工作绩效工作绩效高效团队的特征w 对项目目标的清晰理解对项目目标的清晰理解w 每位成员的角色和职责界定明确每位成员的角色和职责界定明确w 团队成员的士气很高团队成员的士气很高w 成员之间，上下级之间的沟通良好成员之间，上下级之间的沟通良好如何建设高效团队w 职业激励的工作氛围职业激励的工作氛围w 优秀的项目领导优秀的项目领导w 称职的团队成员称职的团队成员w 良好的工作环境良好的工作环境项目团队建设中应注意的问题w创造一个舒适、尊重的工作氛围，了解创造一个舒适、尊重的工作氛围，了解项目目标和自己的任务。项目目标和自己的任务。w界定责任矩阵和工作说明

13、界定责任矩阵和工作说明w界定项目范围和关键参数界定项目范围和关键参数w挑选合适的人员和形成合力挑选合适的人员和形成合力如何挑选项目团队成员w NBANBA选秀选秀w 项目经理对挑选团队成员的建议：o 尽可能保持团队精简o 寻找具有积极态度和行为的人成为团队成员。o 理解使团队迅速取得成效。项目成员的获取途径w 组织内部：通过谈判和预先指定。w 组织外部：招聘；咨询、顾问。制约项目团队有效工作的因素w 项目目标、成员角色和职责不明确项目目标、成员角色和职责不明确w 组织结构不健全组织结构不健全w 缺乏工作投入和沟通缺乏工作投入和沟通w 领导不力领导不力w 团队成员流动性高团队成员流动性高项目组织

14、的重要性不清晰的不清晰的目标目标2121人员问题人员问题1111其他其他1212供应问题供应问题4 4技术问题技术问题4%4%管理问题管理问题1515组织问题组织问题3333项目失败原因所占的比例项目失败原因所占的比例组织结构的定义及内容组织结构的定义及内容w 定义：n组织结构就是组织中的成员以怎样的形式组织起来，使他们在组织的不同位置上发挥作用。w 内容：n分工的方式和细致程度n规章制度，及其约束工作行为的效力n决策程序和过程，以及决策权力的集中和分散程度项目组织结构（1）职能式w 项目目标能够实现，很大程度上取决于组织结构项目目标能够实现，很大程度上取决于组织结构能够支持项目管理。能够支持

15、项目管理。w 职能式组织职能式组织w 优点优点：n有利于企业技术水平的提升有利于企业技术水平的提升n资源利用的灵活性与低成本资源利用的灵活性与低成本n有利于从整体协调企业活动有利于从整体协调企业活动项目组织结构（1）职能式w 缺点：缺点：n协调的难度大协调的难度大n项目组成员责任淡化项目组成员责任淡化w 适用性：适用性：n主要适合于规模较小，偏重于技术的项目，主要适合于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目，主要适用而不适用于环境变化较大的项目，主要适用进行公司内部的项目。例如生产、销售标准进行公司内部的项目。例如生产、销售标准产品的工商企业。产品的工商企业。职能式组织职能经

16、理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理总经理项目协调项目协调项目组织结构（2）项目式项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理总经理项目协调项目协调项目组织结构（2）项目式项目式组织的优点：项目式组织的优点： 项目经理对项目全权负责。项目经理对项目全权负责。n沟通途径简单。沟通途径简单。n能够充分发挥团队精神。能够充分发挥团队精神。n决策速度快。决策速

17、度快。n命令协调一致。命令协调一致。 项目组织结构（2）项目式项目式组织的缺点：项目式组织的缺点：n资源配置重复。资源配置重复。n对成员要求高。对成员要求高。n项目结束后成员安排困难。项目结束后成员安排困难。n容易造成组织规章制度执行上的不一致。容易造成组织规章制度执行上的不一致。w 适用性：适用性：n适用有大型项目的公司，通常项目技术复杂，适用有大型项目的公司，通常项目技术复杂，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。得到充分体现。项目组织结构（3）矩阵式项目组织结构（3）弱矩阵式职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经

18、理职员职员项目联络员项目联络员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理总经理项目协调项目协调项目组织结构（3）平衡矩阵式职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理总经理项目协调项目协调项目组织结构（3）强矩阵式项目部经理项目部经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理总经理项目协调项目协调项目组织结构（3）矩阵式w 优点：优点：n项目是工作的焦点。项目是工作的焦点。n可以分享各个部门的技术人才储备。可以分享各个部门的技术人才储备。n减少了项目成员的忧虑。减少了项目成员的忧虑。n增加决策层对项目的信任。增加决策层对项目的信任。n可以平衡资源以保证多个项目的完成。可以平衡资源以保证多个项目的完成。项目组织结构（3）矩阵式w 缺点：缺点：n权利的均衡使工作受到影响。权利的均衡使工作受到影响。n容易使项目经理之间产生矛盾。容易使项目经理之间产生矛盾。n违反了命令单一性的原则。违反了命令单一性的原则。n项目