服务运营管理1课件

1、 服务运营管理 商学院工商系 吴静1第一章 概论第二章 服务竞争策略第三章 服务设计第四章 前台运营与后台运营的分界面第五章 服务流程构建与管理第六章 服务需求与服务能力管理第七章 服务运营与服务营销的集成第八章 服务生产率与持续改进第九章 服务质量管理第十章 信息技术在服务运营中的作用2第一章 概论一、服务的定义：1服务是顾客通过相关设施和服务载体所得到的显性和隐性收益的完美组合。2服务与普通产品最大的区别，在于它主要是一个过程、一种活动。3服务是可触和不可触两部分要素构成的组合。ISO9000：服务是为满足顾客的需要，在同顾客的接触中，供方的活动和供方活动的结果。3服务还可以这样理解，即指

2、通过提供必要的手段和方法，满足接受服务之对象的需求的“过程”。在这个过程中服务的供应者，通过提供任何必要的手段和方法，满足接受服务之对象的需求。4二、服务的特点：（一）无形性服务是无形的，而物质产品是有形的（但服务的“伴生产品”演出节目单、主题公园门票有形，而物质产品有时也有“伴生服务”如运输）（二）生产与消费同时发生现场音乐会（三）不可储存性（饭店的预约保留除外）许多服务运营管理的内容都与“等待时间”有关，消费者可以为货物的运输等上较长的时间，却不能为一项服务耗费教短的时间。（四）顾客参与导致的复杂与多变性由于顾客通常存在于服务现场，因而给服务作业的好坏带来了很大的不确定和易变性，同时服务质

3、量的好坏也与顾客的合作有关。5三、服务业的分类基础服务（包括邮电通信和信息服务）；生产和市场服务（包括金融、交通运输、仓储、批发、电子商务、工程设计以及中介、咨询等专业服务）；个人消费服务（包括教育、医疗保健、住宿、餐饮、文化娱乐、旅游、房地产、商品零售等）；公共服务（包括政府的公共管理服务、基础教育、公共卫生、广播电视、新闻出版、医疗以及公益性信息服务等）。6四、服务的分类（一）按顾客联系模式分类纯服务：与顾客联系程度最高，需要顾客在场才能提供（如饭店、医院、美容美发店）；准生产企业：与顾客联系程度较低，包括销售中心、批发和内勤行业（如银行营业网点里的支票处理中心，不需要与顾客面对面的接触）

4、；混合服务：与顾客的联系程度介于二者之间（如银行和保险公司的分支机构）。7客户是设计服务体系的主导力量服务企业的潜在效率=f（1-客户联系时间/服务创造所需总时间） 也就是说，缩短客户联系时间可以提高效率，企业应尽量提供方便快捷的服务并尽可能减少顾客上门投诉所带来的麻烦，如采用预约方式和电话自动应答系统。8（二）“资本集中顾客化”矩阵（服务类型矩阵） 服务工厂航空公司运输业金融业的后台运营服务作坊 医院 汽车修理大众化服务 零售与批发 学校 商业银行柜台专业服务 医生 律师 建筑师 与顾客的联系和个性化程度 低 高 高 低 资本密集程度9服务工厂：与顾客的联系和和个性化程度较低，资本集中程度高

5、。如航空公司、运输业、宾馆等。管理者面临的问题主要有：资本投入决策技术领先程度需求波动的处理服务时间安排（有时较难，高峰需求的避免和处理）10服务作坊：与顾客的联系和个性化程度高，资本集中度高。例如医院，4S店。管理者面临的挑战包括：质量保证应对客户的干扰和谐的上下级关系客户的忠诚11大众化服务：资本集中程度较低，与顾客的联系与个性化程度也不高，如商业零售和批发，学校等。管理者面临的问题主要有： 销售（与设施极其布置有较强关联）让服务“温暖”程序和标准的控制对环境的要求（周围环境的吸引力）12专业服务：高度个性化服务，资本集中程度低。如律师、咨询师。管理者面临的问题主要有：人力资源管理（雇佣、

6、培训、员工福利）工作时间表的安排工作方法的开发分散场所的管理13服务工厂和服务作坊的流程中都存在大量的资本投入，因此资本运作和机遇的把握就显得尤为重要；而大众化服务和专业服务都是高劳动强度的，对企业来说雇员的选择和培训相对来说更重要一些。14五、服务运营管理的基本理论框架什么是服务运营管理？对服务系统的设计、运作和改进，以达到提高运营效率的目的的活动。15服务运营管理和其他学科的关系流程构建服务运营管理服务运营战略公司战略 市场财务战略营销战略质量管理能力管理服务设计 计划和控制服务运营系统客户信息输入产品和服务输出16第二章 服务竞争策略一、价值提供与服务竞争力（一）有效的人力资源管理企业持

7、续提供价值的基础17企业必须持续地向相关利益人提供价值才能维持生存和发展，这些相关利益人包括：股东、员工、供应商、顾客及社区。员工获得合理薪酬顾客满意、持续购买企业销售收入、利润增长股东满意，持续或追加投资选择更优质供应商并保持良好关系、设备更新、环境改善、社区满意、服务质量进一步提高顾客更满意、更忠诚股东利益最大化员工收入福利进一步改善-如此良性循环员工作为企业的内部顾客，企业必须首先做到令他们满意，没有满意的员工就没有满意的顾客，企业应深谙此理。员工满意的基础是合理的薪酬制度，可预期的升职机会和广阔的发展空间，这些有赖于企业有效的人力资源管理。对于与顾客打交道更多更频繁的服务企业来说，人力

8、资源的管理显得尤为重要。18（二）准确理解服务的价值万科：信奉“服务的价值高于广告和公关”；海尔“真诚到永远”唱响了神州大地19服务价值的六个要素：感知质量：顾客感受到的产品和服务的质量。内在特征：服务中能满足顾客需要的核心和附加属性。外在特征：与服务相关但存在于服务内在特征以外的属性。货币价格：顾客购买服务所支付的能用货币计量的价值，包括直接购买服务及为能购买到服务而支付的全部费用。非货币价格：指顾客为得到和利用服务必须作出的其他非货币性付出。时间：（1）利用服务所需的时间；（2）节省时间的替代服务；（3）服务使顾客受益的时间长度。很多情况下，减少等待时间意味着获得了更大价值。20二、服务竞

9、争的特点（一）服务竞争环境的特殊性相对低的进入障碍难以形成规模经济顾客的交通费用较高销售的波动缺少规律在和顾客或供应商交往中没有规模优势产品对服务的可替代性顾客忠诚度的培育21（二）服务竞争要素和产品竞争要素的区别在选择有形产品时，通常考虑的因素是产品的功能、可靠性、使用性能、价格、外观等因素，但是顾客在选择无形服务时，侧重点会大不相同：可得性；方便性；可靠性；个性化；价格；质量；声誉；安全性；速度22（三）服务竞争策略的制定思路1.理解所从事的服务行业谁是我们的目标顾客？目标顾客有怎样的需求？我们的服务能力如何？能在怎样的程度上满足目标顾客的需求？目标顾客选择我们的理由是什么？我们的核心竞争

10、力在哪里？23首先，要了解自己（特别要清楚自己不能做什么）那些什么都想做的人，结果将一事无成。专长和资源决定了你能满足谁的什么样的需求；那么它们能形成核心竞争力吗？规模和类型决定了你的服务能力；地理位置决定了你的与位置经济性有关的顾客类型；是形成竞争优势的很重要的因素。愿景决定了你的责任感和事业理想；24现代服务运营管理的目标高效、低耗、灵活地提供合格产品和满意服务1高效 速度（交货期）2低耗 成本（价格）3灵活 品种（顾客偏好）4合格 质量（顾客满意）5清洁 环境（舒适有个性）由此制定全面支撑企业发展的竞争战略。25认识我们的顾客（1）对需求进行细分，细分的依据：地理位置；收入；人口特征（年

11、龄，性别）；心理（动机、态度、个性）；行为（时机、方式习惯）；社会关系（教育、职业、地位、宗教、种族、国籍）26（2）定位：服务哪些顾客的哪些需求定位的依据客户看中的价值产品必备的特性：潜在的供应商必须满足所有这些要求额外的个别特性：特别被顾客看重，用于形成与其他供应商的差异（3）对目标顾客的分析动机、利益272.形成竞争对手的进入障碍规模在以设备为基础的服务领域，通过扩大服务能力，可以形成竞争障碍。专有技术拥有其他公司难以仿效的专有技术。服务多样化同一品牌多样化的服务。283努力实现低成本运营只有所得到的用货币衡量的价值远远超过了创造该价值所付出的成本，才可以说价值与成本得到了很好的平衡。提

12、高劳动生产率（购买设备替代劳动力，如银行的ATM）廉价劳动力替换昂贵劳动力（律师事物所）价值工程（不易确定最有价值服务）294正确制定价格策略服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成本。所以必须明白高成本带来的高价格不一定能为顾客所接受，顾客愿意付费是因为他们觉得值，而顾客愿意为其喜爱的品牌（包括产品和服务）支付高价。305新流程的设计316采取怎样的兼并策略兼并服务公司时，要正确估计除去公司关键人物后的公司价值，要考虑是否有把握将高素质的人才留在企业内。32三、一般性竞争策略在服务竞争中的应用（一）成本领先策略寻找低成本顾客将顾客标准化降低提供服务中的人力成本降低网络成本使服务运营非现场化3

13、3（二）差异化策略使无形服务有形化（饭店的梳子）顾客参与服务过程（必胜客）降低顾客的风险感觉（汽车修理）关注员工培训和激励（吉利大学）34（三）集中一点策略在较窄的目标市场上企业能通过更好地满足顾客需求和更低的价格，达到独特化的目的。有必要仔细选择和确认那些自己愿意且有能力提高服务的顾客。35四、服务竞争的特殊策略（一）产能策略完全供给策略：总是保证足够的产能匹配策略：根据需求改变产能主动策略：使需求适应企业的产能控制策略：将产能的利用最大化（转下页）36控制策略：轮班安排促进顾客的参与程度可调整产能共享产能需求分割价格调控和非高峰时间需求的提升开发补充服务产能管理37( 二）留住顾客1“留住

14、顾客”在服务竞争中的特殊意义市场的变化市场的变化使赢得新顾客的成本变得高昂；竞争日益加剧；营销费用上升很快（广告要针对目标顾客）消费者的变化消费者日趋理性，留住回头客对企业意义重大。来自相关市场的收益“口碑”对服务非常重要，因为无形的服务有购买风险。减少固定成本的需要留住现有顾客并开展新业务的成本很低，利润较高。减少运营成本的需要长期顾客所需要的维护成本较低，因为他们对企业了解，较少问题。382留不住顾客的原因分析价格顾客转向更低价格的服务提供者，这类顾客最没有忠诚度。服务内涵有的顾客转向更新服务的提供者。质量由于服务质量低而导致顾客离开市场顾客重新定位、迁址、业务失败等退出原有市场。技术顾客

15、在行业外寻求发展。393留住顾客策略中的三个重要概念频度营销目的在于通过扩大现有的服务品种来增加现有顾客的赢利性。与企业关系的水平用顾客购买的服务种类来衡量。关系营销是顾客服务、质量和营销的组合概念，它强调留住顾客、获益产品、与顾客建立长久关系、顾客服务、提高对顾客的承诺、提高与顾客接触的层次、关注跨越部门界限的服务质量，以及部门内每个人的服务责任等的重要性。比方对通信企业来说，是指企业与用户建立、保持并加强长期、信任、互惠、发展的关系，编织一系列既有利于本企业生存和发展又兼顾用户和其他消费者与合作者利益的关系，最为重要的是企业与用户的关系，从而达到双方满意而建立的默契关系，保持广泛而密切的联

16、系。事后营销在提供服务后为留住顾客而开展的营销活动。404.留住顾客的策略实施工具（1）缺陷管理致力于在顾客离开前留住顾客的系统工程。服务缺陷降低5%，利润增长25%-75%。a.与企业内部的员工充分交流b.对员工进行缺陷管理的培训c.将员工激励方式与缺陷率挂钩（20%的奖金，留住50%想离开的顾客）d.提高顾客转移成本（降低进入标准，提高推出标准）41（2）服务承诺a.含糊承诺如不满意，可退款或换货。b.特定承诺特定情况出现时负责赔偿；如售假货，负责赔偿。c.无条件承诺只要出现问题，承担全部责任。有助于打消顾客购买时的疑虑，使之感觉自己得到了更大价值，加强了顾客忠诚，也使员工明确了努力方向。

17、42（三）挽回失败1服务失败和产品失败的本质区别服务失败将瞬间导致顾客不满，产品失败则可通过产品检验来把关；服务的成败还很大程度上与顾客的个别要求有关。对服务失败的三种可能反应a.抱怨（帮助性和非帮助性抱怨）b.退出c.报复鼓励顾客抱怨鼓励顾客抱怨对企业大有益处，否则，可能顾客已经永远地走掉并转向其他竞争者，企业还没有察觉。43挽回失败策略的实施采取具体措施鼓励抱怨行为：免费热线电话，方便经常征求顾客意见。快速反应：快速反应有助于获得顾客的信任和谅解，并成功挽回失败可能造成的更大损失。速度和时间很关键。员工培训和授权：培养员工的顾客意识；从管理者的角度考虑应该如何挽回失败，作出正确的判断和决策

18、。采取具体措施处理服务失败：折扣；纠正；管理人员及时出面；超值纠正；替换；道歉；退款；优惠。44第三章 服务设计45一、服务设计的定义服务设计是有效的计划和组织一项服务中所涉及的人、基础设施、通信交流以及物料等相关因素，从而提高用户体验和服务质量的设计活动。服务设计以为客户设计策划一系列易用、满意、信赖、有效的服务为目标广泛的运用于各项服务业。 46服务设计既可以是有形的，也可以是无形的；客户体验的过程可能在医院、零售商店或是街道上，所有涉及的人和物都为落实一项成功的服务传递着关键的作用。服务设计将人与其他诸如沟通、环境、行为、物料等相互融合，并将以人为本的理念贯穿于始终。47二、服务设计的意

19、义（一）有效地提高品牌和企业的整体形象，使消费者对服务产生更大的满意度。（二）帮助企业提高服务效率从而节约成本。企业更好地控制服务所提供的内容，能从中获得更多的回报。 48三、服务设计的内容确定服务产品的类型；规划提供服务产品的规模；设备的选择和服务系统规划；设施选址和布置；人员安排等等。49四、服务设计过程 第一步：服务发掘定位 第二步：服务方案形成 第三步：服务整合说明 第四步：服务产生 第五步：服务体验评估 第六步：服务传递 50五、服务设计过程中应注意的问题明确服务过程：确定服务的输入、流程与输出，描绘蓝图，划分步骤；识别容易失误的环节：找出服务过程中可能由于人员、设备以及其他特有原因

20、容易出现失误的环节，以便进行有针对性的监测、控制和修正；建立时间框架：按照顾客所能接受的标准确定每个环节的时间标准；分析成本收益：对每一个环节以及整个服务系统的成本与收益进行分析，并加以改进，以提高效益，增加收益。51案例 大超市的免费班车 在上海、天津、北京、南京、太原等诸多城市，大卖场开设的免费班车主要被用来攻击中小型超市。后者因为其选址上的便利性，常常吸引了不想跑远的大部分客流。而由于免费班车的出现，平均可使大卖场的客流增加20以上，甚至有接近40的数据，甚为惊人! 可以推断，对于顾客来说，免费班车的服务效应是很大的。例如一个每月4次去大卖场做“一次性购足”的顾客，借由免费班车，他节省的

21、路费大约是816元这对于生意人不算什么，但对于一般家庭，却可能成为精打细算的对象。另外来回乘车，免去腿脚之累，也是顾客的一个强烈驱动心理。 52成本分析？路线选择？时间安排？成本效益分析？53五、服务设计方法 服务路径走察；文化背景调研；日志法； 头脑风暴；形象辅助；联合创造；原型走察；人物角色分析；服务设计蓝图；角色扮演等。54全新的服务设计概念-完整服务产品与服务提供系统的同时设计企业研究和顾客研究完整服务产品的设计服务提供系统的设计55完整服务产品显性服务：硬件（选址和布置；服务能力的规划）隐性服务：软件（流程设计；组织结构设计；工作设计；质量管理体系设计；人力资源规划）56三种服务设计

22、方法及其利弊（一）工业化方法工业化方法着眼于通过总体设计和设施规划来提高生产率，从系统化、标准化的观点出发，使用标准化的设备、物料和服务流程，实现精确的控制，使服务过程具有一致性。自动售货机、自动柜员机、联合定票系统以及麦当劳的标准化服务就是这一时期的典型例子。这一设计强调的是标准化，即“精确地生产、精确地服务，减少人为的影响。”麦当劳对管理体系的周密设计，使其能够对遍布全球的数万家经营店和相关机构实施良好的管理和控制。57（二）顾客化方法顾客化方法的出现缘于顾客对个性化偏好的强烈需求，自助餐馆、自助商店、自助游的兴起就是这个原因。58成都一家物业公司为了解决业主养花不专业的问题特意从绿化班里

23、抽调人员成立了养护服务组，为广大业主提供免费的花木养护知识，拿出小区的一块绿化用地作为花木养护基地。这样在没有增加成本的同时更多的为业主提供了服务，而且唤醒了业主对小区绿化的保护意识。业主自然会感觉到更换物业公司将对自己会意味着什么，不同程度上又增加了业主的忠诚度。 顾客化方法要求充分理解和把握顾客的个性化需求；在服务提供系统设计中突出服务提供系统的灵活性；给予员工更大的自主权；动态监控和评价服务绩效。59由于满足顾客的个性化需求会影响整个服务系统的运营效率，因此，必须合理地确定顾客的参与环节和参与程度，以实现满足个性化需求和提高服务效率的综合目的。说说自助游：自己选择线路、旅游形式，如旅行社

24、推出的“机加酒”服务。自助游满足了顾客的权利控制欲望，顾客有舒服感，但必须为自己选择的旅游产品承担责任，有时候完全由顾客做主可能会出现无法控制的局面，造成矫枉过正。自助游让顾客全身心地参与到旅游过程中来，而不仅仅是做观众或是接受者，对其态度改变有很大作用。60有研究表明，一个品牌的层次与顾客的参与程度是成正比关系的，即品牌在顾客心目中的层次地位越高，甚至是认为这个品牌关系到自己的切身利益，那么这个顾客就越愿意假如这个企业的各种活动。美国贝恩公司的一项调查显示，在声称对某产品和企业满意甚至十分满意的顾客中，有65%-85%的顾客会转向其他产品，只有30%-40%的顾客会再次购买相同的产品或相同产

25、品的同一型号。61（三）技术核分离方法这种方法的基本思路是把服务系统分成与顾客的高接触部分和低接触部分，即前台和后台。在后台运用工业化的设计方法，充分利用现代技术的优势；在前台则采用以顾客为中心的设计方法，以实现服务水平和服务效率的综合提高。Technical core指的是脱离于服务环境的，为前台服务提供技术支持的那部分服务。如航空业、银行业、电信业，前台要求满足顾客的个性化服务，后台则要求集中高效地处理各种支持服务业务。62与顾客接触程度最高的是前面讲到的高联系高个性化的专业服务，如私人诊所、律师事物所等；与顾客接触程度低的有低联系低个性化的大规模服务如商品的批发；接触程度中等的服务工厂，

26、如银行、航空公司、电信部门等。63事实上大多数的服务都同时兼有前后台的运营，只是比重有所不同。企业在使用技术核分离方法时，首先要划分服务系统的高接触部分和低接触部分，确定两个部分各自的运营目标及之间的衔接问题；其次，设计高接触部分，在充分分析顾客需求的基础上，设计以顾客为中心的服务产品，但必须尽量减少影响服务效率的不必要接触，如将这部分人工服务改为自动化服务；设计低接触部分，贯彻工业化设计的思想，采用新技术和自动化设备，制定时间、费用标准，进行工业设计，对系统的资源、流程和产出进行精确的控制；最后，以集成的观点对分别设计形成的各个部分进行全面的考察和评价，全面优化整个服务系统。例如，电信业务的

27、支撑系统包括一些整合的CRM系统，所以整个涉及用户的相关的数据这些支持系统，我们都可以把它拿过来作为我们运营分析支持系统的一部分。64 技术核分离方法的主要特点：1工作设计和人力资源特点在前台的高接触部分，是顾客、员工和技术三个因素的相互作用，而后台的低接触部分则主要是员工和技术的相互作用。前台的的员工要求有很好的人际交流能力、服务技巧及良好的服务态度，努力做到让顾客满意，而后台的员工则主要要求生产技能，最大限度得满足前台服务的需要。652必要的员工授权前台员工由于面对不同的顾客需求，因此要求有很强的应变能力，员工授权管理是必须的。由于员工与顾客接触时的表现直接决定着顾客得到的服务水平，员工工

28、作的积极性和主动性直接影响着工作效率，因而适度的员工授权意义重大：不仅有助于灵活地满足顾客需要，使服务的价值超过顾客期望，也有助于员工及时补救服务差错，恢复顾客对企业的信任感。当然，管理人员不仅要授予一线员工必要的权力，更应教会员工如何使用权力。同时员工授权还可以提高员工的满意度。再者，后台的适当授权，也有利于克服员工对僵化的运营流程的不满，使前后台之间的衔接更加灵活。663服务能力的管理和控制前台部分的能力规划应考虑尽量满足峰值要求，而后台可以把目标定在稍高于平均值的水平。前台的服务设施应尽量接近顾客，后台的服务设施则应尽量靠近资源。由于顾客的不确定性，前台监控的难度相对后台来说较大。674

29、倡导为内部顾客服务的思想前台充分满足顾客需求，后台充分满足前台需要。前台的目标是提供最佳服务效果，后台目标是取得最佳运营效率。685后台设计中信息技术的应用在沃尔玛全球的4000多家门店，通过该公司的网络在1小时之内就可对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。整个公司的计算机网络配置在97年完成，可处理工资发放、顾客信息采集整理和订货发货送货流程，并实现了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。69沃尔玛对信息技术的运用先进的电子通信系统让沃尔玛占尽了先机。曾有这样一种说法，沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头AT&T公司。在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心，1

30、.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。在公司的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达65周的库存记录。1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制，走在了其他零售商前面。采用商品条码代替大量手工劳动，大幅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货，送货、上架，售出的全过程。据沃尔玛方面说，在对商品的整个处置过程中总计节约了60的人工成本。全球零售业第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一

31、体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。见P3870三种方法的利弊分析1工业化方法零售业的自动售货机，沃尔玛的集中采购。问题：ATM机损坏，密码忘记，顾客满意度，员工激励问题。712顾客化方法满足顾客个性化需求带来的效率损失；员工授权带来的管理难度（导游和服务员小费的管理）；新技术的使用带来很多应用上的难度。723技术核分离“其实花旗银行在全球范围内采用的新技术并不是最好的，但他们对于新技术的应用却是做得最成功的。花旗

32、银行有一句全球统一的营销口号：花旗永远不睡觉。千万不要把它仅仅当成一句简单的广告宣传,因为它其实明确表达了花旗银行对于客户服务的核心价值。实际上它是花旗银行对客户服务的承诺，如果我今天成为了花旗银行的客户，我就有权利说在每一天24小时内的任何时刻，当我要求花旗银行提供服务的时候，我期望的服务必须得到满意的响应。这并不是一件简单的事情。” 73张烈生强调花旗银行的成功就在于他们所提供的服务背后有一个强大、稳定而且24小时不睡觉的IT应用系统提供可靠保障：“不要以为花旗永远不睡觉是一件简单的事情，用户永远都不会知道，为了实现这一句对服务的承诺，花旗银行为此付出了多少代价。他们必须建立一套完善的基础

33、设施，以及高效稳定的应用系统。必须保障每一个客户把电话打到呼叫中心，任何时刻都会有人接听客户的电话，而不是电话录音，这对银行的后台业务系统提出了极高的要求。” 744.服务设计方法之四集成设计方法75第四章 服务流程构建与管理76一、流程的概念生产或服务过程中，资源由初始状态转换为特定目的物或服务对象的状态发生改变时所经历的，按一定次序排列的，相互联系的阶段或环节所构成的集成序列流程。包括输入、转换、输出三个基本环节。77制造（服务） 作业装置投 入产 出资源：人力原料资金知识信息物品 劳务供应商 用 户 内部反馈（信息与物品） 外部反馈（信息与资金） 外部反馈（信息与资金）78二、流程的特征

34、 生 产 进 料 售 后 服 务 销 售 设 计 研 发采购与后 勤 活 动人 事 活 动技 术 活 动企 业 基 础 设 施基本活动支持活动 运 达利润利润79三、流程设计的要素设计要素 大型商场 网络化便利店 设施地址 集中化 分散化 设施布局 产品设计工作时间安排员工技能质量控制需求/产能平衡工业化水平标准化顾客接触时间一线员工判断出售机会顾客参与 80四、影响服务流程设计的顾客因素可靠性响应性服务质量保证人际交流其他无形因素81消费者的服务期望会随着市场信息和先前的经验递增。在设计新服务中，管理者必须弄清哪些方面是顾客重视的，服务的过程设计能否将服务理念传递给顾客而满足他们的期望，达到

35、不同顾客满意度所要支付的成本以及顾客对得到的服务的感知和满意度。82五、流程的有效性和效率（一）有效性流程的有效性指流程达成其目的的程度，主要通过价值构建（原理设计）、不确定性排除、能力匹配等几个方面来实现。83进货检验工艺讲解入库领料铺料裁剪辅料裁剪归拔锁边粘贴热合拼缝入库发货定型拼缝拼缝终验设计841、增值和非增值活动增值活动是指那些能创造消费者利益顾客价值的活动，一般具有“实现功能”、“增进可感知利益”的特征。如前述的“设计”、“拼缝”等活动。否则被视为非增值活动。如前述的“领料”“入库”等。852、支撑及保障性活动有些活动虽然不是增值活动，但却对整个流程达成其目的起着支撑与保障作用，这

36、些活动在流程设计中仍然是必须的。（纸塔）863、能力匹配预计需求量和能力的匹配人与设备的匹配需求量波动与能力柔性（设备的柔性及人员技能的多元化）87流程的效率效率的含义是投入产出比，由于服务流程的最终目的是在满足客户需要的同时实现盈利性，因此产出既是一个数量概念，也包含质量、客户化、时效性等88对流程的有效性和效率的综合评价可以采用： 成本、质量、速度、灵活性这四个指标89流程描述范例搅 拌发 酵原料在制品搅 拌发 酵烘烤产成品包 装烘烤 面包生产90 洗车外观清洗内部清洗等待待洗洗毕91流程图符号活动决策库存或等待流程方向活动或流程结束92流程的运动：阻塞：已完成的项目因不能继续下一活动或作

37、业而停止。窝工：因无项目流经而无作业可以进行。瓶颈：因小于前作业或后作业的产出能力而限制了整个流程的产出能力缓冲：相邻两作业间的储存区域。93案例 4S店汽车销售服务设计汽车销售服务流程，包括以下9个模块:客户开发、接待咨询、需求设计、产品接触、双方协商、签订合同、现场成交、现场交车、信息跟踪。94问卷调查客户需求通过问卷调查，确认客户的需求层次及其特征如下:(1)代步的需求，这是汽车消费最基本的需求层次;(2)安全的需求，主要因素包括制动性，操纵稳定性，安全防盗性等;(3)燃油经济性需求，以汽车行驶100 kM的燃油消耗来衡量，这是中低收人阶层要考虑的主要因素;(4)动力性需求，包括最高车速

38、、加速性、爬坡能力等;(5)舒适的需求，包括汽车的内饰用料是否讲究、车厢是否宽大、结构是否紧凑、电子系统是否先进等;(6)受尊重的需求，如豪华汽车能给主人以荣耀感、成就感，使车主人受人尊重等;(7)环保的需求，如客户汽车的排放标准、噪声标准需求，这些体现了客户对社会环境的关注;(8)汽车文化需求，高质量的服务带给人精神享受，此时汽车已成为一种精神文化的载体，而汽车维护、休闲娱乐、汽车文化交流服务等汽车精神层面的需求就成为影响客户购买行为的重要因素;(9)个性享受的需求，这是汽车消费的最高层次，此时车主购车是为了张扬自己的个性，追求生活的享受。 95需求设计的实施流程是:一是对客户的需要和客户的

39、背景进行分析归纳。根据客户背景和客户需要(对安全、性能、造型、舒适、经济、可信赖度等的需要)填写客户需求备忘录，并进行实时的分析归纳，得到相应的结论;二是总结出真正符合客户的需求，为此要根据对客户需要和客户背景的分析归纳，销售代表以专家的眼光提炼出客户的真正需要;三是询问和确认客户的需求，如果这些需求完全成立，销售代表就可据此为客户精心挑选出相适应的产品;四是对需求设计的评估，要求销售经理抽查需求备忘录，每1一2个星期组织专题例会讨论，在总结经验或教训的基础上探索更完善的操作方法和行动措施。96流程案例设计马场野战营综合运动场池塘滑草场温泉浴场97原有流程及问题：购票了解领存冲洗温泉浴更衣冲洗

40、离开更衣冲洗问题： 配不上合适的鞋 知识了解过程不便 寻找理想的浴池较困难 更换浴巾不便 长时间浴泡带来饥饿 泉水量的控制98流程及问题解决方案方案：原则自助鞋分类排放消费了解向前移至购票后寻找理想的浴池颜色标记更换浴巾不便设立局域服务点长时间浴泡带来饥饿增加饮、点服务泉水量的控制增加自控设备99 某度假区“温泉”消费流程（增值的环节与效率改善的环节）购票了解更衣购物休息更衣结束高中低泰日100确认组织架构并进行岗位描述管理架构服务流程101消费流程遗漏 则生产或服务可能不到位多余 则会增加成本102星巴克星巴克代表的不仅是优质咖啡，而且代表着创办者们陶醉其中的烘焙至黑的深加工法；第二，你不能

41、仅仅向顾客提供他们想要的东西。如果你能给予某种大大超乎他们经验的东西或感受，那么就能给他们带来全新发现的兴奋感，他们就将成为你的忠实顾客。此后多年，舒尔茨秉承着星巴克这始终如一的原则：可以创新，可以重新发掘企业的全部潜在价值，但星巴克优质咖啡，以及其新鲜烘焙原颗咖啡的原则永远不变。这是星巴克的精神遗产。他决定向董事会建议，将医疗保险覆盖那些一周做24小时的兼职人员。当他第一次提出这个计划时，星巴克的高层都表示怀疑。“你，就这么点钱，怎么可以对雇员如此奢侈？”但他激动地反驳说，这样做自有道理：“我承认，表面上看来，这样成本是加大了，但如果能减少人员流动性，我们就可以节省培训和招聘的开支。每招雇一

42、个新的零售员工，星巴克至少要为他提供24小时的培训，我们每雇一个人就意味着一笔不小的开支。一个全职雇员的全年福利只是1500美元，而培训一个新员工的费用一年则要3000美元。许多零售业都有意无意地鼓励人员流动，据信这样可以维持一种低工资、低福利营运成本。然而，高度的流动性反过来也会影响顾客的忠诚度。我们有些顾客来得非常频繁，以至他们一进门，咖啡师傅就知道他们要喝什么。如果这个咖啡师傅离开了，企业与顾客间的坚实纽带也就断了。”103 他说，兼职人员对于星巴克非常重要，事实上，他们代表了三分之二的员工。“他们代表着大多数员工的需求。”董事会通过了，1988年星巴克开始为所有的兼职人员支付全额健康福

43、利费用。星巴克是全世界唯一一家这么做的自募资金公司后来，也是唯一的一家这样做的公开上市公司。“这是我们曾经作出过的最好的决定。”舒尔茨说。星巴克的这份投资，很快得到了巨大的回报。他们吸引了好的员工，并使他们留得长久些。更重要的是，人们的精神面貌发生了很大变化。当公司对雇员作出慷慨的表示后，他们就会在自己所做的每件事情上都表现得更加尽职尽责。 如果我们仅把员工视为生产线上的零部件，视为成本中的一项开支，我们就不可能实现自己的目标和价值。他们的激情和贡献是我们的第一竞争优势。失去了这个，我们就会全盘皆输。” 如果没有我们雇员的投入和热诚，要赢得源源不断的客流是不可能的。在企业经营中，这种激情来自于

44、拥有感、信任感和忠诚感。如果你削弱其中任何一项，雇员就1992年6月26日，星巴克在纳斯达克公开上市。会把他们的工作仅仅视为一种谋生手段而已。2003年2月，财富杂志评选全美最受赞赏的公司，星巴克名列第9。在华尔街，星巴克早已成为投资者心目中的安全港。过去10年间，它的股价在经历了四次分拆之后攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及 IBM等大公司。 霍华德舒尔茨倡导的咖啡精神，已成为全球文化。104麦当劳的前后台麦当劳的标准化运营和管理世界闻名，我们将其总结为“简单的前台 + 标准化的后台”。即前台：尽量简化业务，以降低对前台人员的能力要求，进而支持业务的快速复制；

45、后台：标准化管理，利用信息技术处理复杂事物，以便提高效率和降低成本。105案例1 在专业服务领域，一流的战略顾问、投资顾问、大牌律师是吸引客户的主要筹码，因而这些公司总是把首要精力用于吸引和培养优秀的专业人才，而对后台知识管理和运营系统普遍重视不足。但是，前端的专业人才难以培养，更难复制，所以这种头重脚轻的运营模式始终限制着专业服务机构的发展规模（只有麦肯锡等少数几家公司建立了标准化的后台支持体系）。106直到IT的出现，才开始改变这个格局。上个世纪80年代安达信与IBM公司开始介入IT服务，比如套装软件系统的实施。在新的业务模式下，软件系统本身就构成了一个标准化的后台，前台的咨询顾问可以只学

46、习某一个或几个模块的功能比如财务和物流管理等。这样，印度和中国的IT咨询机构就获得了前所未有的机会，通过低成本和标准化的服务，逐渐蚕食原本由国际大型咨询公司霸占的地盘，而IBM也借助这样的模式打造了超过500亿美元的IT和企业咨询的业务。107案例2一家知名的房地产企业董事长曾经非常热衷于提升企业的领导力，并特别关注项目公司总经理综合能力的发展。按照董事长的要求，项目总经理应该既能够做脏活（指政府公关），也能干累活（指工程建设）。然而，培养一个全能总经理谈何容易，甚至找到有培养潜力的人都很难；更何况，好不容易培养出来的，人家就辞职去拿地开发项目，自己发财去了。108后来，董事长想明白了，项目总

47、经理固然重要，后台系统的标准化建设可能更重要。所以，董事长开始放弃寻找天才的努力，转而简化项目公司的管理，并把管理和运营上需要处理的复杂问题交给后台，比如公司财务部建立了投资和建设项目的成本模型，前端项目公司所需要的任何有关成本概算、预算、核算的工作均由财务部通过IT系统来处理。109许多10年前名噪一时的保健品公司现在都销声匿迹了，而隆力奇却从保健品成功地转型为我国日用化妆品行业的第一品牌。拜访徐之伟董事长的时候，我就向他讨教这个问题。他特意让人从他的办公室拿出两块2米见宽的宣传板，宣传板的标题是“木工思维的启示”。110在第一块板上粘贴着15张A4纸，其中1张是出口日本的佛龛成品图，而为了

48、加工这个佛龛作品所需的详细设计和工艺标准却有11张，另外还有3张数据表格。而第二块板上粘贴的则是国内某家具产品的规范和标准，除了1张成品图之外，只有2张纸的设计和工艺规范。111图形就是最好的语言。两相对照，结论十分清晰：11页详细的标准化工序降低了对木匠技能的需求，而2页模糊不清的工艺规范则需要能工巧匠才能完成所需的作品。用徐董事长的话说，有了标准和规范，7年的木工师傅能够做出10年师傅单凭经验所能完成的活计；凭借标准化体系，即便没有满门的老师傅，也能达到国际的水准。按照麦当劳模式，那就是，B类人才，也能创造A类业绩。112第五章 服务质量管理113一、定义服务质量制造业的产品质量可能仅仅与

49、标准一致。制造商可以基于所生产的物品与设计标准的相关性来评估产品质量的水平。次品意味着与这些标准不符。而这些标准的制定来源于那些设计者们，他们可能根据市场研究的数据所示的客户需要或想要什么的结果来设计产品。114但在服务业中，评估质量的水平要难得多。质量标准，对于服务业来说，公司提出作为标准操作流程的标准，而客户则在他们个人期待服务是什么样的基础上提出他们的标准。公司和客户标准的偏差导致了服务过程中不满的产生，即使该过程是完全按照设计进行的。标准的偏差可以通过交流来避免。然而，如果服务结果并不符合个体客户的需要，那么客户将不再要求此项服务。115服务质量常被定义为期望值的满意度。期望值具有主观

50、性，会受认识或以前服务过程和效果描述的影响。服务价值是需要的满意度。而需要是变化的，客户的感觉会提高或降低他们的“满意度”。当服务提供者的期望值显得可以满足客户的需要时，客户将会考虑购买此项服务，否则，不予考虑。如同一个服务员，在一些就餐者看来是风趣且有礼貌的，但另一些人却可能认为它很粗鲁，即使基本服务完全相同。116期望值的等级：最差可能-会的期望值（低级期望）-最低可接受-会的期望值（高期望值）-应该的期望值-理想“会的期望值”即“基于所有已知信息可预测的质量的平均水平”，代表了可户经常想要的和研究者应用的大多数期望值水平。117“应该的期望值”指客户感到他应该从交易中得到的东西：1、超凡

51、：无法给质量下定义但你看到时却能认得它2、以产品为基础：以产品为基础的定义依靠于定义质量的衡量数量。对商品来说，衡量可能包括使用寿命的长短、希望的成分的数量、或希望的产品的数量（45英里每加仑）。对于服务业来说，可能是一项服务提供的时间的长度。这种定义假定顾客希望得到同样的品质。1183、以使用者为基础：从个体顾客的看法出发，“质量来于观看者的眼睛”。如，一顿高雅的晚餐耗时30分钟。如果变成午饭且顾客很饿，这就成为恶劣的服务。两个问题：怎样决定哪种特点囊括到一件商品或是服务中才能吸引更多顾客；怎样区分提供满意度和暗示质量的特征。1194、以制造为基础：把质量看作设计和产品生产过程的结果。除非标

52、准是以顾客的需要和偏好为基础的，否则质量会成为一个有利于简化产品控制却不能传达顾客需要的内在问题。5、以价值为基础：将价值和价格统一在质量的定义之中，质量被定义成一致性或特性与对于可接受性的价格间的平衡。120二、衡量服务质量（一）服务质量是“期望值和实际感受间差距”的函数。由5个方面构成：121可靠性：它包括表现与可信任值的一致性。意思是公司第一次服务要准确及时地完成。如准确结帐、在规定时间内完成任务。反应性：员工乐意并随时提供服务。即刻办理邮购、迅速回电等。保障：这与服务员工的知识面、能力和礼貌以及他们传达出的可信度和自信心有关。能力指要拥有完成服务的知识和技巧。其中包括客气、尊重、周到和

53、友善，还有诚实可信。一线和后台员工都需要具备相关的知识和技能，并且心中装着顾客利益。情感注入：关注客人并提供个人关注，能让服务人员易于接近并主动接触顾客，用他们的服务来了解顾客所需。如了解顾客的特殊需求等。有形性：服务的实物方面，如实物设施、服务人员的形象、提供服务时所用的工具设备等。122对全美5个知名企业的1900个顾客调查，得到结果是：可靠性32%、反应性22%、保障19%、情感注入16%，有形性11%。客户最关心的可靠性是最薄弱的。123（二）服务质量差距差距一：顾客期望和管理者认知的差异。提供服务的管理者无法了解顾客心中所希望得到的服务是什么，也不知道向顾客传递高质量服务要达到什么样

54、的特征水平，造成管理者所提供的服务不能满足顾客的要求。缺少营销研究的调整、第一线的员工和管理者之间不能充分交流，也是造成这个服务差异的原因之一。要想缩小差距，必须对顾客需求有相当细致的了解，以免渐行渐远，问题越来越大。124差距二：管理者对顾客期望的认知与服务质量标准的差异。此差异的产生可能有多种因素相关资源不足、市场变动快速或是经营者漠不关心，这些都可造成顾客期望的管理认知和服务质量标准的差异。这种差异能影响顾客的质量认知。出现此差异的关键是管理者认识的高度有限，没能理解设计的体系。如追求眼前利益，忽视质量标准的细小环节的短期行为。125差异三：服务质量标准与企业提供服务的差异：即使有了好的

55、服务质量标准作为如何正确对待顾客的指导，也不一定能有高质量的服务表现。因为员工不一定有按照标准操作的意愿或者能力。所以，员工对于服务质量的认知不能标准化，因此必然地，这个差异出现了。服务人员的“角色不明确”（不能正确理解服务标准）或者不知道具体操作办法暴露的是管理的问题，管理人员没有作好培训和授权的工作，也可能是没有很好的激励机制使得员工努力去达到企业要求的服务标准。126差异四：企业提供服务与企业对外宣传的差异：经营者利用媒体所做的夸大其辞的广告，或给予顾客过多的承诺，造成顾客对服务质量的期望值过高，但服务质量却无法达到宣称的质量标准或顾客所设定的预期标准，因而造成了该差异。企业内部要加强横

56、向交流，使员工有机会了解企业的广告策划和外部宣传活动；广告策划人员也要了解企业运营能力和特点，避免作出不切实际的宣传。127差异五：顾客期望与顾客对实际得到的服务的感觉之间的差异。由于顾客在接受服务前的期望与接受实际服务时不一致，而这种不一致可能来自于顾客所得到的服务高于或低于其期望值。顾客对于服务的感觉是前面四种差异的综合反应，其中每一种差异的量值和方向均对企业的服务质量有影响。128服务质量要素除了上面讲过的5点外，还包括便利性（易于接近、方便联系）、交流（与不同顾客交流时使用不同的语言，善于介绍服务本身的内容、提供服务的费用、向顾客保证能解决问题）、安全性（摆脱危险、冒险或疑惑的自由度。

57、包括身体上的安全（在ATM取钱时不会受到袭击吧）、财政上的安全（公司知道我的股票在哪吗）、信任程度（我的交易不会涉及公司机密吧）等。129顾客对企业服务的可靠性、反应性、保障、有形性、情感注入、便利性、交流、安全性有了印象后，会对比自己在综合个人需求、以往经历和他人评价的基础上形成的个人期望服务，从而形成对服务质量的最终评价。130三、实现服务质量（一）服务质量成本 并不是像人们以为的那样，服务质量越好，成本就越高。从长远看，影响一个企业业绩的最重要因素是其产品和服务相对于竞争对手的质量。 所以，提高顾客眼中的服务质量是可以盈利的，因为它可以产生“真正的顾客”，他们体验过自己选择的公司的服务后

58、非常满意，所以会再次光顾，而且还会将该公司的优点告诉其他人。顾客一高兴，利益便产生了。131关于获得和保留顾客的成本：获得一个新顾客，要比保持一个现有的顾客多花5倍以上的钱。延续与一个顾客的关系可以增加该顾客的终身价值。长期的顾客买得更多。常客更易安排处理。低质量导致ROI为18%，而高质量带来的ROI为32%。而通常对于质量问题，管理人员负有85%的责任，一线员工只应负15%。132质量成本包含的内容：问题的预防；用于监督正在进行的质量的审查和评价；在送达用户之前将一次“次品“重做的成本（内部差错）；将已经到达顾客手中的产品进行“修复“的成本（外部差错）。133（二）实现质量服务1、在服务中

59、设计自动保险使用一些软件、程序和小技巧，这样在服务操作出现差错时，可以收到出错提示，以便及时更改。2、服务保证和退款一个优质的服务保证应该被确定而且要清晰地定义成一项服务原始设计中的一部分。通常保证是在否定其自己的情况下给出的。如，航空公司，保证安全到达，是在没有特殊天气原因及空中安全问题的情况下。134作出的服务保证，具有以下特征时会有好的工作结果：无条件：顾客完全没有异议地满意；易于理解和交流：用简单明确的文字写出承诺；有意义：对于顾客很重要，却无须太多花费；易于请求帮助：无官样文章，不找借口，不让顾客有罪恶感；易于校正：整个过程要快，无口舌之争。135保证促使服务聚焦于顾客所定义的优质服

60、务，而不是经营的期望值。企业没必要把一些对顾客没有意义的内容赋予保证中。它建立了明确的表现标准，这将有利于提高员工的表现并鼓舞士气。员工会以好的服务和著名的声誉而感到自豪。当表现较差时，它产生了可怕的数据（通过支出）。当支出导致财政困难，确保每一个必要的步骤都是对的以避免将来再发生类似事件就容易得多。保证会促使一个机构为其可能的差错点检查全部的服务传递系统。一个保证让顾客拥有一个比较容易的方法反馈可能的差错点，这使管理层可以尽快地将注意力放到补救上去。优质保证减少了顾客决定购买的风险，而且提高了信任度，可以向现有的顾客进行更多的销售。136有些著名酒店的顾客不需要得到保证，他们知道酒店能呈现最