工程项目组织管理分析及案例

1、工程项目组织管理工程项目组织组织的概念工程项目组织的案例组织的构成要素工程项目组织的类型工程项目组织设计的程序工程项目组织的设置原则*工程项目经理 组织的概念 静态概念：为活动的有效进行而建立的组织机构及其结构。动态概念：指通过一定的权力体系或影响力，为达到某种特定目标，对所需的一切资源进行合理配置过程和行为。 工程项目组织案例组织的构成要素管理层次管理跨度部门的划分岗位的设置管理职责制度与文化管理层次管理层次是指从最高管理者到最低操作者的等级层次的数量总 裁计划人事财务经理办员工员工员工员工员工员工营业生产技术物资员工员工员工员工员工员工员工员工员工工 厂（工程项目协调）：工程项目成员管理跨

2、度管理跨度也称之为控制跨度，是指一个上级管理者能够直接管理的下属的人员数量。管理跨度的决定因素？部门的划分按职能划分如计划、财务、技术、采购、合同等体现了专业化按产品划分如按不同部件设置的部门体现了协作组织制度问题背景：僧多粥少目标：每个和尚平均分到一碗粥方案：1、方丈主持分粥2、成立分粥委员会和监督委员会3、选举老实和尚来分4、分粥的和尚最后取组织的文化一、问题如何在一块20公倾的草原上驯养1000头牛、1000只羊、1000匹马和1000只小兔？牛羊马兔工程项目组织的类型职能型组织工程项目型组织矩阵型组织职能型组织 总 裁计划人事财务经理办员工员工员工员工员工员工营业生产技术物资员工员工员

3、工员工员工员工员工员工员工工 厂（工程项目协调）：工程项目成员职能型组织的组成职能式也称部门控制式工程项目组织形式,是指按职能原则建立的工程项目组织。它是在不打乱企业现行建制的条件下,通过企业常设的不同职能部门组织完成工程项目。其他部门边发挥各自的职能边协助工程项目组织实现工程项目目标。例如：土地整合工程项目 职能型组织的优点（1）由于将工程项目委托给企业某一部门组织,不需要设立专门的组织机构,所以工程项目的运转启动时间短; （2）职责明确，职能专一,关系简单,便于协调;（3）由于组织成员有长期的合作关系,人际关系协调容易,可以充分发挥人才的作用;（4）工程项目经理无需专门的培训就容易进入状态

4、。 职能型组织的缺点（1）缺乏有效的横向沟通（工程项目），管理重心不是面对工程项目，工程项目经理权力软弱；（2）不能适应大型复杂工程项目或涉及多个部门的工程项目,因而局限性较大;（3）原组织职能和工程项目工作要求差别较大时, 需要较长的熟悉时间;（4）这种组织形式一般适用于小型或单一的、专业性较强、不需要涉及许多部门的工程项目。 工程项目型组织 总 裁工程项目经理员工员工员工工程项目经理员工员工员工工程项目经理员工员工员工职能部门（工程项目协调）工程项目型组织的组成纯工程项目式组织形式也称工作队式组织形式, 是指从现有的组织中选拔工程项目所需要的各种人员,组成工程项目组织。首先由公司任命工程项

5、目经理,再由工程项目经理负责从企业内部招聘或抽调人员组成工程项目管理班子, 然后抽调施工队伍,组成工程队。所有工程项目组织成员在工程项目建设期间,中断与原部门组织的领导和被领导关系,原单位负责人只负责业务指导及考察,不得随意干预其工作或调回人员。工程项目结束后工程项目组织撤销,所有人员仍回原部门和岗位。工程项目型组织的优点(1)工程项目经理权利集中,可以及时决策,指挥方便,有利于提高工作效率。(2)工程项目经理从各个部门抽调或招聘的是工程项目所需要的各类专家 , 他们在工程项目管理中可以相互配合、相互学习、取长补短,有利于培养一专多能的久才并充分发挥其作用。(3)各种专业人才集中在一起,减少了

6、等待或扯皮的时间,解决问题快,办事效率高。(4)由于减少了工程项目组织与企业职能部门的结合部,使协调关系减少,同时弱化了工程项目组织与企业组织部门的关系, 减少或避免了本位主义和行政干预,有利于工程项目经理顺利地开展工作。 工程项目型组织的缺点(1)各类人员来自不同的部门,具有不同的专业背景,缺乏合作经验,难免配合不当。(2)各类人员集聚在一起,但在同一时期内他们的工作量可能有很大的差别,因此很容易造成忙闲不均,从而导致人才的浪费。对专业人才,企业难以在企业内进行调剂,往往导致企业的整体工作效率降低。(3)工程项目管理人员长期离开原单位,离开他们所熟悉的工作环境,容易生产临时观念和不满情绪,影

7、响积极性的发挥。(4)专业职能部门的优势无法发挥,由于同一专业人员分散在不同的工程项目上,相互交流困难,职能部门无法对他们进行有效的培训和指导,影响各部门的数据、经验和技术积累,难于形成专业优势。 矩阵型组织 总 裁市场部财务部人力资源部工程项目（副总裁）工程部总务部制造部工程项目管理经理工程项目A（工程项目经理）工程项目B（工程项目经理）工程项目C（工程项目经理）工程项目A客户工程项目B客户工程项目C客户张王李团队矩阵型组织的组成纵向表示不同的职能部门是永久性的,横向表示不同的工程项目是临时性的。职能部门的负责人对本部门参与工程项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考核的责任。工程项目经理

8、将参加本工程项目的各种专业人员按工程项目实施的要求有效地组织协调在一起,为实现工程项目目标共同配合工作,并对他们负有领导责任。 矩阵型组织的优点（1）既发挥了纵向职能部门的优势，以发挥了横向职能部门的优势；（2）能有效地利用人力资源，特别是技术与管理人才；（3）有利于人才的全面培养。矩阵型组织的缺点(1)双重领导。(2)管理要求高,协调较困难。 (3)经常出现工程项目经理的责任与权力不统一的现象。工程项目组织设计的程序1、组织功能设计、确定工程项目管理目标2、确定工作内容3、选择组织结构形式、确定部门、岗位职责、职权 4、设计组织运行的工作程序和信息沟通的方 式（流程设计）5、人员配备工程项目

9、组织的设置原则1、 目的性原则2、 精简高效原则3、 管理跨度和分层统一原则4、 集权与分权统一的原则5、 专业分工与协作统一的原则6、 系统化原则 单位递减规律总工作量是9个单位个人劳动定额4.5个单位 5个单位 2 x 5 = 10 3 x 3 = 9 4 x 2 = 8 管理跨度与分层统一 总 裁计划人事财务经理办员工员工员工员工员工员工营业生产技术物资员工员工员工员工员工员工员工员工员工工 厂（工程项目协调）：工程项目成员工程项目经理工程项目经理的地位工程项目经理的作用工程项目经理应具备的基本素质 工程项目经理的地位1、在合同关系上，工程项目经理是工程项目合法最高当事人。2、在组织结构上，工程项目经理是工程项目有关方面协调配合的桥梁和纽